La empresa que supera a las grandes farmacéuticas en África

Cipla, un productor de medicamentos antirretrovirales (ARV) de bajo coste con sede en la India es uno de los mayores éxitos de la industria farmacéutica. La mayoría de sus ventas se realizan en el mundo en desarrollo (incluido el 40% en África), donde vende sus medicamentos contra el VIH a unos 350 dólares al año por paciente, pero es tan rentable como los gigantes farmacéuticos de Europa, Norteamérica y Japón. Ha duplicado su capitalización bursátil en cinco años y las ventas alcanzaron casi los 1500 millones de dólares en el año que finalizó en marzo de 2012, casi diez veces más que en el año 2000.

¿Cuál es la razón del éxito de Cipla? ¿Debería preocupar a gente como Merck y Hoffman La Roche?

Se podría argumentar que la fórmula de Cipla consiste simplemente en aprovechar los productos de otras empresas para no tener que pagar la I+D. Puede que sea cierto, pero las empresas que sí llevan a cabo la I+D también dominan en sus mercados nacionales desarrollados, donde sus márgenes pueden absorber los costes fijos de la I+D y no hay nada que les impida competir en función de los costes en África, sobre todo teniendo en cuenta los bajos costes de producción de la mayoría de los medicamentos. Es más, estos son mercados a los que las firmas tradicionales de los mercados desarrollados se dirigen cada vez más para alcanzar sus propios objetivos de crecimiento.

También podría argumentar que, dado que Cipla produce muchos de sus productos en la India, paga menos por la mano de obra y no tiene que preocuparse por la calidad. Sin embargo, empresas de todo el mundo utilizan ahora las instalaciones de producción en la India (donde los costes están aumentando en cualquier caso) y las instalaciones de Cipla han recibido las aprobaciones de las GMP (buenas prácticas de fabricación) de las autoridades reguladoras de EE. UU., Canadá, Europa, Brasil y muchos otros países. Así que es difícil darse cuenta de que la ubicación de Cipla en la India le dé una ventaja sostenible.

Creemos que una explicación más plausible del éxito de Cipla es que adapta su modelo de negocio a los mercados en los que quiere crecer, en lugar de intentar forzar un modelo de negocio de mercados desarrollados en mercados en los que no cabe.

Las grandes farmacéuticas, por el contrario, han hecho históricamente lo contrario: tratan de adaptar los mercados emergentes al modelo que utilizan con éxito en los desarrollados. No hace falta decir que este enfoque no ha funcionado para llegar a los segmentos de ingresos bajos y medianos de los mercados emergentes, que requieren estrategias de precios y marketing que se adapten tanto a la capacidad de pago de los consumidores como a la naturaleza del entorno de compra, que suele ser más difuso que en EE. UU. y otros mercados desarrollados tradicionalmente.

Aquí es donde Cipla ha tenido éxito, con un modelo de negocio que se adapta a los mercados de alto crecimiento, tanto de las economías emergentes como Brasil y Sudáfrica como de los países en desarrollo, como Uganda. Para acceder a estos mercados de forma rentable, Cipla ofrece una amplia cartera de productos, de modo que puede lograr economías de escala en el marketing y la distribución, y supervisa cuidadosamente los gastos generales (sus gastos de venta, generales y administrativos son del 20%, frente al 30% de las grandes farmacéuticas tradicionales).

Pero hay una contribución adicional, quizás menos obvia, a su éxito: Cipla ha creado una cartera de habilidades y recursos de una amplia variedad de formas muy específicas. Además de invertir internamente en sus propias capacidades de desarrollo y marketing de productos, ha creado una red de alianzas y acuerdos de licencia con una gama extraordinariamente amplia de otras organizaciones con habilidades y recursos complementarios.

Upstream, tiene una alianza con la iniciativa Medicamentos para Enfermedades Olvidadas de los EE. UU. para desarrollar y producir una terapia combinada antirretroviral mejorada de primera línea diseñada para niños con VIH/SIDA.

Más adelante, trabaja en estrecha colaboración con los distribuidores locales para llegar a centros de salud, farmacias y otros canales de distribución muy dispares, como una asociación de producción y marketing con Medpro en Sudáfrica y una participación minoritaria en Quality Chemical Associates en Uganda. También ha establecido una asociación con el Fundación Clinton para distribuir antirretrovirales en África. En los EE. UU., Cipla vende sus productos a compañías farmacéuticas genéricas como Teva y Eagle.

Cipla tampoco es ajeno a las fusiones y adquisiciones. No ha dudado en comprar o adquirir participaciones importantes en otras firmas cuando necesitó una integración sustancial, ya sea para desarrollar su competencia técnica o para ampliar su presencia geográfica.

Las ofertas han sido relativamente pequeñas y muy segmentadas. Por ejemplo, la adquisición de Meditab por 28 millones de dólares en 2010 permitió desarrollar habilidades de formulación y expandir la producción y el marketing en China y Uganda, mientras que la adquisición de İlaç Ticaret Anonim Şirketi en 2011 permitió la expansión en TurquíaA. Las importantes participaciones en BioMab en Hong Kong y Mab Pharm India en 2010, que en conjunto costaron unos 65 millones de dólares, permitieron acceder a los conocimientos sobre anticuerpos monoclonales para biosimilares. En China, Cipla también posee el 48% de Jiangsu Cdyma, que produce ingredientes farmacéuticos activos (API) e intermedios para medicamentos hormonales y contra el cáncer, y alrededor del 17% en Shanghai Desano, que fabrica API antivirales y antipalúdicos, así como antibióticos, antirretrovirales y medicamentos cardiovasculares terminados.

Hay que reconocer que las firmas farmacéuticas establecidas han empezado a experimentar un poco en la forma en que abordan los mercados emergentes, al menos. GlaxoSmithKline, por ejemplo, adquirió una participación minoritaria en Aspen, Sudáfrica, en 2009 y vendió los derechos de 25 productos más antiguos a la empresa sudafricana en agosto de 2012. Abbott compró recientemente el negocio de genéricos de marca de Piramal Healthcare en la India, una adquisición relativamente pequeña y específica.

Pero si las grandes farmacéuticas quieren impedir que empresas como Cipla amplíen su ya sustancial ventaja en los mercados del mañana, tienen que ir mucho más allá en esta dirección. En lugar de intentar forzar un modelo de negocio que funcione en un mercado en un mercado que tiene diferentes características fundamentales, los gigantes farmacéuticos deben utilizar sus conocimientos estratégicos para crear modelos de negocio que se adapten a los mercados. Y, al crear esos nuevos modelos de negocio, deben utilizar una cartera completa de estrategias por adquirir los recursos y las habilidades que aún no tienen, en lugar de confiar en una o dos obras tradicionales.