Entrevistas a 59 ejecutivas negras exploran la invisibilidad interseccional y las estrategias para superarla

Las mujeres negras siguen estando muy infrarrepresentadas en los puestos directivos de las empresas estadounidenses. En la actualidad, constituyen el 12,7% de la población estadounidense y, sin embargo, sólo representan el 1,3% de los puestos directivos y ejecutivos de las empresas del S&P 500, el 2,2% de los consejos de administración de Fortune 500 y, en un mundo post-Ursula Burns, no hay ni una sola mujer negra CEO en el Fortune 500.

A pesar de esta infrarrepresentación, un pequeño subconjunto de mujeres negras han encontrado el éxito como líderes y han desempeñado papeles clave en el impulso del cambio organizativo. Realizamos entrevistas en profundidad a 59 mujeres negras ejecutivas que han ocupado puestos de alto nivel en empresas estadounidenses. Buscábamos comprender las barreras a las que se enfrentaban, sus estrategias para ascender en la organización y las herramientas que utilizaban para gestionar los esfuerzos de cambio organizativo significativos y sortear los riesgos de su carrera.

Realizamos las entrevistas en torno a los años 2007 y 2014, un año antes y 6-7 años después de la crisis financiera mundial, cuando muchas empresas se enfrentaban a nuevos retos. Todas las mujeres líderes de raza negra que entrevistamos se encontraban dentro de los cuatro niveles del CEO (por ejemplo, directora de marketing, vicepresidenta senior) durante la primera entrevista y el 51% seguía en ese rango o superior durante la segunda entrevista. Las mujeres dirigían empresas de diversos sectores, como servicios financieros, productos de consumo y atención sanitaria.

Nuestras conclusiones indican que uno de los principales impulsores de su éxito fue su capacidad para sortear el reto de la invisibilidad interseccional, o la tendencia a ser pasadas por alto, menospreciadas u olvidadas debido a la propia condición de miembro de dos grupos infrarrepresentados y devaluados. Descubrimos que las mujeres que entrevistamos combatieron esta situación asumiendo papeles visibles y de alto riesgo que les ayudaron a ascender a los escalones superiores de sus empresas.

Navegar por la invisibilidad interseccional

Existe una irónica complejidad en las experiencias de estas mujeres: se sienten físicamente visibles pero cognitivamente invisibles. En otras palabras, su infrarrepresentación hace que las mujeres negras sean muy visibles en sus lugares de trabajo. Como nos dijo Tara (vicepresidenta ejecutiva de productos de consumo), “destacas más. Eres la única en la sala”. (Para proteger la intimidad de nuestras entrevistadas, todos los nombres que aparecen en este artículo son seudónimos).

Sin embargo, al mismo tiempo, muchas de nuestras participantes expresaron sentirse invisibles. Por ejemplo, una mujer dijo: “Soy la mejor opción para este trabajo, y probablemente no estoy en su radar”. Y Deana (Presidenta, productos de consumo) recordó una ocasión en la que su subordinada fue invitada a cenar a casa de su jefe, pero ella no: “Estoy a las órdenes de esta persona, vivo a unos tres o cuatro kilómetros, nunca me invitaron a su casa”. Nunca invitada a su casa y otros sí, incluso alguien que dependía de mí, a quien yo puse en el puesto, un hombre blanco".

Casi todas las ejecutivas que entrevistamos hablaron de tener que adaptarse a esta invisibilidad, y emplearon diferentes estrategias en función de la etapa de su carrera. Por ejemplo, las mujeres reconocieron que al principio de su carrera tuvieron que desarrollar una mayor conciencia de sí mismas para reconocer cuándo eran visibles e invisibles. A mitad de carrera, empezaron a asumir estratégicamente tareas arriesgadas para hacerse más visibles. Y para cuando se convirtieron en ejecutivas, se centraron más en tener un impacto significativo en sus organizaciones, sus comunidades y en apoyar a los empleados subalternos.

Adquirir conciencia de sí mismas

Las mujeres nos contaron que, mientras luchaban por sentirse visibles e invisibles a la vez en el trabajo, desarrollaron una aguda conciencia de su posición única, aunque desventajosa. Muchas mujeres informaron de que se las pasaba por alto constantemente. Por ejemplo, Michaela (directora gerente, servicios financieros) señaló: “cuando tienes un jefe que realmente no te da tiempo de antena, que cancela todas las reuniones, [eso] no te da sensación de pertenencia”. Muchas otras procedían de entornos privilegiados y se sorprendieron de haber sido excluidas por su raza y género. Por ejemplo, Selena (vicepresidenta senior de servicios financieros) señaló un incidente de los inicios de su carrera: “Esa fue mi primera bofetada en la cara desde el punto de vista de mi carrera… Podía hacer los números y todo el trato… Y me decían, ‘sí, es inteligente pero no la queremos en nuestro trato’”.

A pesar de ello, estas mujeres fueron resilientes y aprendieron a elaborar sus identidades profesionales para alinearse con las expectativas de los demás sobre las líderes potenciales. Esto significaba a menudo escrutar su aspecto, estilo y carácter, y construir cuidadosamente imágenes profesionales que les ayudaran a “pasar desapercibidas” y a desconfirmar los estereotipos negativos. Como explicó Kit (directora general de IT): “Creo que para las mujeres negras… tenemos que tener el equilibrio adecuado de ser simpáticas y agradables pero sin que eso se vea como algo blando y sexy. Ni siquiera tengo los adjetivos adecuados para describir realmente este equilibrio que se requiere para nosotras. No borde pero no sin borde; suave pero no demasiado suave”.

Otra ejecutiva que camina por la cuerda floja de la gestión de su identidad subrepresentada, Mara (SVP, Pharmaceuticals), nos dijo: “Yo era negra, ellos eran blancos… Yo era mujer, todos eran hombres… No había nada que fuera una similitud obvia entre nosotros. Creo que pasé mis primeros años intentando enmascarar lo diferente que era en realidad… cada domingo por la noche memorizaba los resultados deportivos… por si me veía en la necesidad de hablar con alguien sobre algo que no me importaba lo más mínimo”.

Por supuesto, al intentar enmascarar su género y su raza, muchos líderes sintieron una disminución de su autenticidad que llegó a ser emocionalmente agotadora y costosa. Mara, por ejemplo, acabó renunciando a fingir interés por los deportes: “Me habría pasado los 15 años siguientes intentando ocultarles lo diferente que era. Cuando haces eso te pierdes dónde hay similitudes y la capacidad de construir una relación real”. Empezó a centrarse en entablar relaciones con colegas basadas en intereses y experiencias compartidas, como la familia y los viajes. “Decidí que aquí voy a tener que arriesgarme porque nadie puede aceptarme y gustarle si no me conoce”, dijo.

Algunas mujeres evitaron intentar encajar y se centraron en encontrar el equilibrio entre mezclarse y ser ellas mismas. Wanda, por ejemplo, nos contó que aunque sus colegas hombres blancos solían tomar copas después del trabajo, ella no se unía a ellos. “Nunca fui uno de los chicos y eso no tenía nada que ver con la raza, simplemente soy así, eso es ser auténtica”, dijo.

Escalando acantilados de cristal

Investigaciones anteriores sugieren que a menudo se pone a prueba a las mujeres y a las minorías en puestos de liderazgo asignándoles de forma desproporcionada tareas arriesgadas o precarias, un fenómeno conocido como el “acantilado de cristal”. Aunque el acantilado de cristal tiende a posicionarse como algo negativo, la mayoría de las mujeres que entrevistamos consideraban los papeles arriesgados (por ejemplo, convertirse en CEO de una empresa en quiebra o en Presidenta de una nación con problemas económicos) como oportunidades estratégicas para superar su condición de outsider invisible y demostrar su valía como líderes viables.

Estas ejecutivas apostaron sus carreras por dar la vuelta a negocios y empresas propensos al fracaso, y muchas aceptaron puestos que se consideraban trabajos “sin salida”. Por ejemplo, Pamela (directora general, servicios financieros) señaló: “Todo el mundo me decía: ’no aceptes ese trabajo [de directora de diversidad]’. … No fue hasta que estuve dispuesta a arriesgarme que pude tener realmente éxito en mi carrera”.

Algunas mujeres tuvieron que luchar contra las bajas expectativas de los demás sobre sus habilidades y capacidades para que se les concediera la oportunidad de demostrar su valía. Pilar (vicepresidenta ejecutiva de productos de consumo) nos dijo que sus funciones en el acantilado de cristal le ayudaron a desmentir a los ejecutivos que pensaban que no sería capaz de desempeñar el trabajo: “Pensé que iba a ser una oportunidad estupenda… Sentí que me daba cierta credibilidad organizativa”.

Este artículo también aparece en:

• 

  Las últimas investigaciones: Mujeres y género

  Liderazgo y gestión de personas TOOLKIT

  49.95

  View Details

  SaveShare

Mientras que la mayoría de las mujeres parecían “inclinarse” por el riesgo, las que optaban por no aceptar tareas arriesgadas lo hacían principalmente cuando violaban sus valores y creencias personales, o cuando consideraban que carecían de los recursos y el apoyo necesarios para tener éxito. En esos casos, era probable que abandonaran sus organizaciones. Así pues, para los ejecutivos que entrevistamos, el miedo al fracaso no era fundamental en su toma de decisiones ni en su evaluación del riesgo. En otras palabras, en lugar de decir “no puedo hacerlo”, las mujeres de nuestra muestra eran más propensas a decir “no lo haré” cuando se enfrentaban a obstáculos que desafiaban su sentido de sí mismas o que carecían del apoyo organizativo suficiente para superar.

Capitalizar la hipervisibilidad para lograr un impacto

Cuando llegaron a la cúspide de sus carreras, las mujeres nos dijeron que buscaban tener impacto de formas hipervisibles. Muchas de ellas habían asumido funciones organizativas adicionales, como la gestión de los esfuerzos de diversidad e inclusión, la incorporación a consejos de otras organizaciones (con frecuencia sin ánimo de lucro) y la tutoría de jóvenes.

En lugar de ocultar su condición única, optaron por ser líderes auténticos y compartir sus experiencias con los demás, en particular con los asociados negros más jóvenes y prometedores. Sarah (Vicepresidenta Senior, servicios financieros) dijo: “En realidad no se trata de mí, per se. Se trata de crear el entorno, y la red de seguridad, y la oportunidad de institucionalizar algunas cosas que serían un reto, si no difíciles de revertir. Para que la próxima generación de gente que pase por aquí, que probablemente será más joven, más diversa, ambiciosa… si trabajan duro, y creamos el tipo de entorno para que puedan ser lo mejor de sí mismos, a la empresa le irá extraordinariamente bien, y por extensión a ellos también”.

Con los muchos retos a los que se enfrentan las empresas hoy en día, la América corporativa está preparada para el cambio y para nuevas formas de pensar. Nuestra investigación sugiere que las mujeres negras prosperan en esos papeles desafiantes y están listas para responder a la llamada.