El desafío de la inteligencia: lecciones del sector privado

Esta publicación forma parte de un examen de HBR Spotlight lecciones de liderazgo del ejército.

Desde el 11 de septiembre, la necesidad de aumentar la colaboración y el intercambio de información dentro de las comunidades militares y de inteligencia se ha convertido en una exigencia constante. Como oficiales de inteligencia marina en Irak y, luego, como analistas de organizaciones de seguridad a nivel nacional, cada uno de nosotros ha sido testigo directo de los fracasos causados por la debilidad de la comunicación y las malas prácticas de intercambio de información. Estas experiencias nos han llevado a acudir al sector privado para entender cómo los militares pueden aprovechar de la manera más eficaz la innovación en la recopilación, la gestión y el análisis de la información para apoyar la misión de seguridad nacional. Muchos de los recientes HBR bloguea sobre el tema del liderazgo militar muestre lo que las fuerzas armadas pueden enseñar al sector privado. Estamos totalmente de acuerdo con muchos de estos argumentos, pero, en línea con La contribución anterior de Tim Kane— también sostenemos que hay mucho que aprender de la transferencia de conocimientos en la dirección opuesta.

Hemos empezado a identificar algunos problemas clave a los que se enfrenta la comunidad de defensa e inteligencia que creemos que deberían ser las áreas principales de la contribución privada a la misión pública. La siguiente lista destaca nuestras experiencias, pero no es en absoluto un catálogo exhaustivo de los desafíos actuales a los que se enfrentan los funcionarios de defensa e inteligencia. Además, reconocemos que las numerosas y excelentes iniciativas de transferencia de tecnología que llevan a cabo organizaciones gubernamentales, como In-Q-Tel, Army On Point, el Investigación sobre innovación para pequeñas empresas programa de subvenciones y el Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa han tenido mucho éxito tanto en la lucha contra estos desafíos como en el aumento del número de empresas de tecnología ( Tecnologías Palantir, Endeca, ojo de cerradura y otros) que se centran en estos temas. Sin embargo, esperamos que este comentario ayude a revitalizar y ampliar el diálogo sobre cómo el sector privado puede trabajar mejor con nuestra comunidad de seguridad nacional.

Estas son dos áreas ilustrativas en las que se necesita experiencia en el sector privado:

No compartir la información

El flujo de información de inteligencia es generalmente deficiente entre las unidades militares insulares con mandatos superpuestos y entre las organizaciones de inteligencia militares y civiles. Incluso saber dónde encontrar la información es difícil y lleva mucho tiempo. Es frustrante la frecuencia con la que los analistas que han estado trabajando en una región o un objetivo en particular durante períodos prolongados encuentran nueva información que no sabían que existía porque la interacción entre dos organizaciones diferentes es mínima. Incluso cuando la información cruza las fronteras, hemos visto que las barreras reglamentarias y burocráticas provocan retrasos de semanas en la entrega de un informe de inteligencia interno a las personas que lo necesitan.
Los incentivos desalineados también complican el flujo de información. El acceso a la información es la moneda de la inteligencia. Tanto los analistas como las organizaciones a veces se muestran reacios a compartir una visión con otras personas que no estén en su feudo, ya que podría replicarse sin crédito y podrían perder su valor percibido (y su financiación). Solo un liderazgo fuerte puede superar un sesgo psicológico básico: compartir a menudo requiere más trabajo sin una recompensa personal directa.

Para resolver estos problemas, los mejores analistas han tenido que reclutar y desarrollar sus propias «fuentes humanas» fuera de su unidad y dentro del aparato de defensa estadounidense; irónicamente, lo hacen igual que un oficial de caso de la CIA se esforzaría por cultivar una fuente dentro de una organización enemiga. Esta no es la forma en que se debe compartir la información. Confiar en analistas proactivos con buenos conocimientos de creación de redes no es una solución a largo plazo, sino una solución desesperada.

Falta de identificación y rendición de cuentas a los centros de especialización pertinentes

En este momento, cientos de analistas están publicando diapositivas y memorandos prácticamente idénticos para sus respectivos jefes en el 16 agencias de inteligencia y el 10 comandos de combatientes militares. Cuando las cosas van mal, es fácil echar la culpa porque hay muchas personas diferentes en muchos lugares diferentes podría he descubierto el problema. La duplicación diluye la responsabilidad. Además, durante nuestra estancia en las organizaciones de seguridad civil, a veces observamos que los analistas sénior trataban la resolución de un acertijo complejo con implicaciones reales para la seguridad nacional como un ejercicio académico. Al igual que los investigadores que no publican sus estudios, los analistas no suelen garantizar que su trabajo de inteligencia se traduzca en operaciones. No se les pasa por la cabeza comprobar cómo se difunde su informe y si el director de la lista de vigilancia, el comandante o el responsable político correspondiente ha visto su trabajo.

Si bien la comunidad de inteligencia ahora defiende la «responsabilidad de proporcionar» información a otras agencias, a menudo los analistas no tienen claro exactamente dónde recae esa responsabilidad ni quién tendrá que rendir cuentas. Irónicamente, las unidades de inteligencia «con poco personal» pueden ser más capaces y motivadas porque sus analistas están más cerca del proceso de intercambio de información y toma de decisiones y son dueños de su tema en particular.

El camino a seguir

Si bien hay diferentes herramientas destinadas a reunir a analistas de inteligencia con intereses similares, nadie ha resuelto realmente el problema de la colaboración continua, informal y formal entre las agencias, las redes y los niveles de clasificación. General Stanley McChrystal, a pesar de su reciente pérdida del mando, logró un gran éxito en las operaciones especiales al reducir el tamaño del personal y aplastar las organizaciones. Pudo poner a todas las personas con información sobre un problema en particular en la misma habitación, de modo que si no se compartía un dato, la responsabilidad estaba clara. Ir más allá de los programas que comienzan a resolver el problema, como Espacio A y Intellipedia, tenemos que emular la estrategia de McChrystal en un entorno virtual totalmente integrado. Además, los militares pueden aprender de la reciente reducción del sector privado: reducir las entradas innecesarias y gastar ese dinero en las mejores herramientas de colaboración de su clase y adquirir el mejor talento humano. Estas medidas reductoras tendrán la ventaja adicional de reducir el nivel de separación y la falta de responsabilidad entre los responsables de la toma de decisiones y los analistas.

Estos problemas no son nuevos. Los profesionales dedicados trabajan para resolverlos todos los días, pero creemos que se puede hacer más. Al abordar estas y otras cuestiones relacionadas con el liderazgo, debemos entender y aprender de las organizaciones privadas que han abordado con éxito estos mismos problemas. Sería irresponsable no aprovechar las valiosas lecciones aprendidas por muchas de las mejores empresas del mundo.

En concreto, debemos centrarnos en identificar y transferir mejores herramientas de inteligencia empresarial: conocimiento de la situación en tiempo real, gestión integrada de la información y sencillos facilitadores de la comunicación. Tenemos que adaptar muchas de las innovaciones de inteligencia de clientes que se utilizan con tanta eficacia en el sector de la publicidad para obtener información sobre el comportamiento de los grupos y personas de amenazas, así como del comportamiento de nuestros propios analistas. Tenemos que enviar personal de inteligencia a empresas privadas exitosas para que aprendan cómo se utilizan estas herramientas y, luego, darles tiempo para que imaginen las aplicaciones de seguridad.

El ataque del día de Navidad del año pasado contra el vuelo 253 de Northwest se detuvo cuando los pasajeros asumieron su responsabilidad personal, tomaron la iniciativa y trabajaron juntos. La comunidad de inteligencia y el sector privado pueden hacer lo mismo.

Jake Cusack, Matt McKnight y Renny McPherson fueron oficiales de inteligencia del Cuerpo de Marines en Irak y son estudiantes de posgrado en Escuela de Negocios de Harvard y Escuela Kennedy de Harvard. Actualmente asesoran a clientes en política de defensa y tecnología de inteligencia para el Grupo de estrategia Mayflower.