Integrar las herramientas digitales en cada etapa de su estrategia de ventas

Las empresas inteligentes combinan los equipos humanos con herramientas digitales, como la IA, para mejorar la productividad de las ventas, el tiempo de calidad con los clientes y los costes de las transacciones. Basado en investigaciones y consultorías con muchas empresas, este artículo examina ambas caras de la bolsa entre compradores y vendedores y ofrece ejemplos de soluciones que combinan una buena gestión y sistemas digitales.

Por el lado del comprador, los proveedores y los compradores interactúan a través de búsquedas web, sitios web de proveedores, portales de aprovisionamiento, foros de usuarios, videoconferencias, reuniones telefónicas y presenciales. Comprar, especialmente en los mercados B2B, no es una «cartera» lineal de clientes potenciales que pasen por un «embudo». Entender cómo los clientes navegan por los canales de su mercado y cómo interactúan con ellos es ahora fundamental para una venta eficaz.

Es la fuerza de ventas la que hace esto en la mayoría de las situaciones. La mayoría de los productos B2B forman parte de un sistema de uso más amplio para el comprador. Esto significa integrar el producto o servicio con y dentro de ese sistema. Además, los compradores deben justificar la compra ante otros miembros de su organización que también compiten por su parte de un presupuesto limitado. Parte de la combinación de economía, integración de soluciones y política organizacional se puede gestionar en Internet, pero la mayoría de los procesos de compra también se basan en la ayuda de ventas bien informada.

Por el lado del vendedor, la venta de soluciones y la gestión de cuentas siguen siendo importantes, pero cómo esto se hace de manera efectiva está cambiando. Por ejemplo, la naturaleza de las referencias de los clientes ha cambiado. En el pasado, un vendedor citaba a algunos clientes satisfechos (cuya satisfacción podía estar vinculada a un descuento en el precio, no al rendimiento del producto). Ahora, los clientes obtienen la experiencia de compra y uso de otros a través de sitios de reseñas como Power Reviews y sitios comunitarios como SAP Developer Network y Marketo’s Marketing Nation. Del mismo modo, vender ahora significa trabajar de forma eficaz con socios de canal externos que sean influyentes durante y después de la venta o, según el término de moda, crear y gestionar el «ecosistema» de colaboradores correspondiente.

El desafío de la venta de híbridos

El desafío, entonces, no es solo entender el recorrido del cliente omnicanal, sino añadir valor en las interacciones con los compradores y los socios sin reducir inadvertidamente la productividad de ventas. Hace años, Peter Drucker lamentó que los profesionales de ventas «ahora dedican tanto tiempo a servir ordenadores… [y] a rellenar informes en lugar de llamar a los clientes… Esto no es enriquecer el empleo, es empobrecer el empleo. Destruye la productividad». Desde entonces, la situación ha empeorado mientras, irónicamente, las empresas se jactan de su «transformación digital».

Sin embargo, algunas empresas están impulsando la productividad y las interacciones de calidad mediante enfoques de venta híbridos entre humanos e inteligencia artificial. Por ejemplo, en muchos segmentos de la industria de productos de consumo envasados (CPG), como el café, los aperitivos, los refrescos y otros, una firma de estudios de mercado Kantar calcula que antes de la pandemia, el consumo fuera de casa en hoteles, cafeterías, bares, restaurantes y otros locales representaba entre el 40 y el 50% de las ventas unitarias en todo el mundo y, a mediados de 2022, el consumo en esos canales ya había recuperado más del 90% de su volumen anterior a la pandemia. Por lo tanto, la comercialización en esas categorías suele ser un sistema de varios niveles en el que los distribuidores desempeñan un papel clave a la hora de llegar a muchos puntos de venta diferentes. La competencia es intensa, con varias categorías superpuestas que llaman a esas puertas en una lucha por el espacio en las estanterías, el apoyo en el punto de venta y la necesidad de gestionar las cuentas, los distribuidores y los puntos de venta individuales.

Descubrimos que las iniciativas exitosas utilizan una combinación coherente de cambios y herramientas y, por lo general, tienen tres fases. Primero, una segmentación y un mapeo de los puntos de venta y sus necesidades; luego, un análisis de los comportamientos y resultados de venta actuales frente a los necesarios; y**,** por último, la identificación y el uso de las herramientas digitales pertinentes. Observe la secuencia: en las transformaciones exitosas, los ejecutivos reconocen que las herramientas digitales pueden soportar, pero no establecer, las capacidades de ventas y gestión de clientes necesarias.

Segmentación, planificación y gestión de ventas

Lo más importante de vender es el comprador objetivo: quién compra, por qué y cuándo. La planificación de ventas y los criterios de rendimiento deben guiarse por esa elección principal.

«Coffee Inc.», una división de una empresa de bienes de consumo que prefiere permanecer en el anonimato, tiene un producto que los consumidores siempre califican como superior, pero se enfrenta a bajas tasas de conversión de ventas minoristas en un mercado europeo con más de 300 000 puntos de venta fuera de casa. El análisis indicó que su fuerza de ventas dedicaba un tercio del tiempo a identificar clientes potenciales (no a vender) y gran parte del tiempo restante a resolver problemas de servicio relacionados con el equipo o la falta de artículos. Para identificar a los clientes potenciales, el equipo de ventas utilizó una base de datos de puntos de venta y llamó a los puntos de venta recomendados por los clientes actuales. Los puntos de venta referidos tenían una tasa de conversión del 90%, pero representaban una pequeña parte del potencial del mercado, mientras que la conversión de la base de datos de puntos de venta era solo del 1%.

La dirección mejoró el crecimiento y la productividad mediante mejores criterios de segmentación y sistemas digitales impulsados por esos criterios. En primer lugar, la empresa desarrolló un sistema de segmentación basado en datos que utilizaba factores de segmentación, como el tipo de canal al que los consumidores suelen utilizar el producto. Por ejemplo, el desayuno es importante en la industria del café y los establecimientos que sirven desayunos se convirtieron en un objetivo clave. En segundo lugar, para reducir el tiempo del personal de ventas en tareas como la toma de pedidos y el inventario, el despliegue de las responsabilidades del servicio de atención al cliente cambió. Los estudios mostraron que la baja participación del canal con el servicio se debía a la preferencia por interactuar con personas dedicadas. Organizar el servicio de atención al cliente en grupos que atienden a clientes específicos, con el apoyo de un nuevo sistema de CRM que proporciona información sobre las cuentas, mejoró la satisfacción del cliente y aumentó el tiempo de venta en casi un 50%, al tiempo que redujo los costes totales de la fuerza de ventas.

La lección aquí es cómo una combinación relevante de datos, despliegue y gestión de ventas produce resultados. La mayoría de los vendedores dedican la mayor parte del tiempo a actividades no relacionadas con la venta. Tenga en cuenta el impacto de desplegar a los representantes donde tienen más impacto y de aumentar el tiempo de venta, incluso entre un 10 y un 20%. Eso es un gran aumento de productividad y aumenta el mercado accesible: los segmentos a los que no era posible dirigirse pasan a valer la pena con una mejor utilización de los recursos de ventas. Las herramientas digitales pueden ayudar. Las empresas dedican mucho tiempo y dinero a las encuestas a los clientes. Pero hay pruebas que las herramientas de IA pueden replicar los resultados de las encuestas y mejorar los criterios de segmentación, así como y más rápido que las encuestas. Sin embargo, esos datos requieren evaluaciones de desempeño, revisiones de cuentas y otras prácticas de gestión para convertirse en información y resultados de mercado. Los gerentes de ventas deben gestionar.

Colaboración entre clientes y terceros

En la mayoría de los mercados, no se trata solo de llegar a los clientes correctos y ofrecer valor. En un mundo de compras omnicanal, la eficacia de las ventas requiere el éxito en la intersección de sus productos, los clientes objetivo y los socios de canal. Para muchas empresas, eso significa replantearse el papel de las ventas y los distribuidores para que ambos grupos se alineen con la realidad de compra y los objetivos de crecimiento.

En un mercado de Europa occidental, «World Beverages Inc.» (WBI) vende a más de 200 000 puntos de venta atendidos por distribuidores que reciben pedidos, almacenan productos y entregan a los puntos de venta, mientras que la fuerza de ventas del productor gestiona el desarrollo empresarial en las cuentas. Pero como suele ocurrir en una estructura de marketing multinivel, WBI carecía de la información de clientes necesaria para crecer. Como resultado, las relaciones con los clientes y el potencial de las cuentas no estaban documentadas ni estructuradas, y su fuerza de ventas eligió las actividades de desarrollo de clientes de forma ad hoc.

La empresa utilizó herramientas de análisis para obtener información sobre los clientes a partir de sus fuentes fragmentadas como base para un sistema de información de ventas estructurado que aumentaba la visibilidad de los clientes, un enrutamiento más eficiente y el uso de indicadores clave de rendimiento para priorizar las actividades según las visitas de los clientes y el rendimiento de los canales de auditoría. Además, la empresa aumentó el contacto y el alcance de los clientes a través de una estrategia de comunicación omnicanal, que incluía el correo electrónico, WhatsApp, los programas de fidelización y el marketing a través de las plataformas EB2B de los distribuidores. Casi la mitad de los pedidos se hacen ahora de forma digital, lo que aumenta la eficacia de los canales y la información del productor con los clientes finales.

En otro ejemplo, los propietarios de «Canned Foods Inc.» (CFI) comenzó con unos humildes comienzos y creció hasta convertirse en líder en los mercados sudamericanos gracias a la confianza de los distribuidores. Pero en uno de sus mercados más importantes, con más de 100 000 puntos de venta, su modelo de venta tradicional ya no impulsaba el crecimiento. El CFI ofrecía promociones en repetidas ocasiones a los distribuidores, que luego compraban a precios más bajos, almacenaban el producto y lo vendían más tarde a sus clientes. Las acciones se acumularon en el canal, lo que aumentó los costes de almacenamiento de inventario y alteró los programas de producción, y el precio más bajo no se tradujo en un aumento de ventas ni de cuota de mercado.

Para cambiar la situación, la empresa puso en contacto a los distribuidores de determinadas regiones con su sistema de planificación de recursos empresariales y a los gestores de cuentas para obtener información en tiempo real por SKU, tienda y pedido de distribuidor, como base para coordinar iniciativas sobre productos, promociones, visitas y desarrollo de clientes. Para alinear los intereses de la empresa y del canal, se introdujo un nuevo plan de compensación porque los datos en tiempo real permitían rastrear el rendimiento de la actividad de los gestores de cuentas y los distribuidores. Igual de importante es que el sistema aumentó la confianza de ambas partes en los datos. Cambiar el enfoque de vender a los distribuidores a vender a los clientes y coordinar los esfuerzos directos y de terceros en función de los datos de rendimiento, hizo que las ventas aumentaran dos dígitos en las áreas seleccionadas.

Las lecciones de los ejemplos del WBI y el CBI se refieren al papel de las iniciativas digitales cuando la venta implica a colaboradores del canal. La venta multicanal es complicada pero cada vez más necesaria, y el software de marketing de canales es un sector en crecimiento por buenas razones. Por ejemplo, las estimaciones indican que por cada dólar que una empresa gasta en una plataforma de SaaS o IA, gasta más de 4 veces esa cantidad en socios de canal. Trabajar con socios sin el uso inteligente de estas herramientas hace que la venta multicanal sea innecesariamente onerosa. Pero un canal de distribución no es solo un conjunto de actividades, como el almacenamiento y la gestión de los pedidos. También es un sistema de comercialización con suposiciones implícitas sobre el producto, la marca, la naturaleza del valor para el cliente y las necesidades de venta y servicio. En este contexto, la «transformación digital» no consiste solo en proporcionar herramientas; como indican estos ejemplos, se trata de utilizar esas herramientas para realinear los esfuerzos conjuntos al servicio del valor de la marca en el punto de venta.

Las herramientas digitales basadas en datos relevantes pueden ayudar a generar información sobre los clientes, asignar mejor los recursos de ventas, facilitar las interacciones entre los canales y mejorar el valor de la marca. Pero como cualquier herramienta, los sistemas digitales solo son buenos en la medida en que sus usuarios. No se trata solo de datos, sino de información relevante para los socios de ventas y canal; y no se trata solo de la información, sino de las iniciativas de gestión y procesos las que traducen esa información en resultados de mercado.