Innovación inspiradora

Es uno de los desafíos más difíciles a los que se enfrenta un ejecutivo: ¿Cómo consigue que su gente piense de forma creativa (que desafíe el status quo) y, al mismo tiempo, mantenga sus operaciones diarias funcionando sin problemas? La innovación no es como la mayoría de las demás funciones y actividades empresariales. No hay plantillas, reglas, procesos ni siquiera medidas de éxito fiables. En cierto sentido, cada acto de innovación es una hazaña única, un salto de la imaginación individual (o colectiva) que no se puede predecir ni replicar. La innovación, en resumen, es cualquier cosa menos seguir como de costumbre.

Sin embargo, ciertas organizaciones son de alguna manera capaces de idear grandes ideas una y otra vez. Algunas de las ideas son para nuevos productos, otras para nuevas formas de trabajar, otras son para nuevas estrategias, y otras para líneas de negocio completamente nuevas. ¿Hay algún secreto del éxito de estas empresas? ¿Pueden otras organizaciones aprender de sus ejemplos? Para averiguarlo, acudimos a las personas más cualificadas para responder, no necesariamente a los inventores (aunque encontrará algunos de ellos en el grupo), sino a aquellos que han sido capaces de inspirar a otros a desarrollar su genialidad creativa. Les hicimos una sola pregunta: «¿Qué es lo que ha hecho que más ha inspirado la innovación en su organización?» Esto es lo que tenían que decir.

¿Qué es lo que ha hecho que más ha inspirado la innovación en su organización?

Craig Wynett es el director general de las iniciativas de crecimiento futuro de Procter & Gamble en Cincinnati.

Que sea la norma

Lo que hemos hecho para fomentar la innovación es convertirla en algo normal. Con eso quiero decir que no lo separamos del resto de nuestros asuntos. Muchas empresas publican la innovación en primera plana y toda esa atención especial tiene un efecto paradójico. Al servirlo como algo exótico, lo aísla de lo normal. Las empresas no promocionan sus procesos de control de calidad o sus empaques como prácticas especiales porque forman parte de la esencia de lo que hacen, son asuntos normales. Lo mismo tiene que ocurrir con la innovación. Demasiadas veces hemos visto programas de innovación corporativa que son el equivalente empresarial del pase Ave María del fútbol. Empiezan con todo tipo de esperanza y entusiasmo, pero al final rara vez producen resultados. ¿Y por qué lo harían? Para que la innovación sea fiable, hay que abordarla de forma sistemática, como cualquier problema empresarial en el que se define el problema y, después, se resuelve: ¿qué queremos lograr y cómo? ¿Qué recursos necesitaremos? ¿Quién formará parte del equipo? ¿Cómo los motivamos y recompensamos? ¿Y cómo mediremos el éxito?

El talento empresarial más solicitado en la actualidad es la habilidad de originar. Pero la percepción del proceso creativo sigue basándose en suposiciones autolimitadas sobre las bombillas eureka que parpadean por encima de la cabeza de algún genio inspirado, más que en la diligencia bien gestionada de la gente común. En P&G, pensamos en la creatividad no como un misterioso don de unos pocos con talento, sino como la tarea diaria de establecer conexiones no obvias, unir cosas que normalmente no van juntas. Una forma de hacerlo es analizar las contradicciones en el mercado. Por ejemplo, desarrollamos un producto llamado ThermaCare, una almohadilla térmica desechable que proporciona una temperatura regulada a baja temperatura durante al menos ocho horas. ¿Cómo se nos ocurrió? Muchos baby boomers que envejecen tienen todo tipo de crujidos y punzadas musculares. Los medicamentos pueden tratar el dolor, pero también pueden provocar otros problemas, como dolencias estomacales. Así que tiene una contradicción: la gente no quiere vivir con el dolor, pero no quiere tomar analgésicos. Vimos esa contradicción en el mercado y la vimos como una invitación a crear un producto innovador, uno que resolviera una paradoja sin necesidad de hacer concesiones. Puede ver cómo pueden surgir oportunidades como esta en casi cualquier industria. En el negocio de las telecomunicaciones, antes de la llamada en espera, por ejemplo, podía hablar por teléfono o recibir llamadas, pero no ambas cosas.

Una última advertencia. Aislar la innovación de los principales negocios puede producir un peligroso efecto secundario cultural: la creatividad y el liderazgo pueden percibirse como opuestos. Esta desconexión artificial significa que los innovadores suelen carecer de la visibilidad y la influencia necesarias para competir por los recursos necesarios para tener éxito. Solo cuando los innovadores operen con la credibilidad de los líderes, la innovación pasará a ser una parte productiva de los negocios diarios.

Thomas Fogarty inventó el primer catéter con balón que se utilizó terapéuticamente. Practica la cirugía cardiovascular en el Centro Médico de la Universidad de Stanford; crea empresas que desarrollan y comercializan sus diseños de dispositivos médicos; y es cofundador de Three Arch Partners, una firma de capital riesgo de Portola Valley (California), que financia empresas médicas emergentes.

Deje a un lado el ego

He descubierto que lo más importante es ayudar a las personas a ampliar su perspectiva. En medicina, la definición de una forma mejor de hacer las cosas depende a menudo de si es el que da o el que recibe los cuidados. Por ejemplo, trabajo en una empresa que diagnostica la apnea del sueño. Actualmente, un paciente tiene que someterse a lo que se conoce como laboratorio de diagnóstico del sueño. Lo sacan de su entorno normal (su casa) y lo ponen en un entorno artificial en el que conecta tres monitores distintos que comprueban la frecuencia cardíaca, la respiración y los niveles de oxígeno en sangre y se conectan a muchos otros dispositivos. Le cuesta$ 2000. Un médico diría: «Así es como se hace el diagnóstico, ¿qué tiene de malo?» Pero si hablara con un paciente, descubriría que tiene muchos problemas. En consecuencia, si quiere mejorar la experiencia desde la perspectiva del paciente, haría que el procedimiento de diagnóstico fuera menos caro e intrusivo y lo pondría a disposición en su casa.

Hacer que la gente amplíe sus puntos de vista (que vean una situación con los ojos de los demás) a menudo plantea problemas de ego. La gente no quiere creer que está haciendo las cosas de formas que no son óptimas. De hecho, una de las cosas más difíciles de la innovación es hacer que la gente acepte que su forma de trabajar puede no ser la mejor.

«Una de las cosas más difíciles de la innovación es lograr que la gente acepte que su forma de trabajar puede que no sea la mejor».

Teniente general Ronald T. Kadish es el director de la Agencia de Defensa Antimisiles del Departamento de Defensa de los Estados Unidos. La MDA es responsable de la adquisición de sistemas de defensa contra misiles balísticos para las fuerzas armadas de los Estados Unidos.

Una de las formas más seguras de hacer un trabajo de forma más innovadora es, sencillamente, reorganizarse con frecuencia. Cuando coloca a las personas en una nueva estructura, las estimula a replantearse lo que hacen en el día a día.

He reorganizado la Agencia de Defensa Antimisiles a gran escala dos veces en menos de dos años. ¿Por qué? Teníamos que pasar de ser una organización dedicada a la experimentación científica a una organización centrada en el diseño y la adquisición de armas. Las tecnologías en las que llevábamos 20 años habían madurado lo suficiente como para que pudiéramos empezar a desarrollar sistemas eficaces, y el entorno geopolítico había cambiado hasta el punto de que teníamos el mandato de seguir adelante. Necesitábamos orientar a las personas hacia una nueva meta, y reorganizarnos era una forma de hacerlo.

Es traumático para la mayoría de las personas, especialmente en organizaciones muy jerárquicas como la nuestra. Pero en general, me parece que las personas responden bien si puede hacer que se centren no en los inconvenientes de la reestructuración, sino en la satisfacción de fijarse metas altas y, luego, derribar las barreras para alcanzarlas.

Michael Dell es el fundador, presidente y CEO de Dell Computer en Austin, Texas.

No tema al fracaso

En Dell, la innovación consiste en asumir riesgos y aprender del fracaso. Hoy en día, somos conocidos por la gestión del inventario, la logística, la gestión de la cadena de suministro y demás, pero no siempre ha sido así. En 1989, tuvimos un desastre muy grande, al menos grande para la pequeña empresa que éramos en ese momento. La industria de los ordenadores personales estaba haciendo la transición a un nuevo tipo de chip de memoria y nos quedamos con demasiados de los antiguos. Fue un error costoso y nos llevó alrededor de un año recuperarnos, pero aprendimos de ello. El fracaso nos llevó a desarrollar una nueva forma de gestionar el inventario y pasamos de ser el último puesto en las ligas menores a donde ahora ganamos la Serie Mundial todos los años.

Para aprovechar ese tipo de innovación, hacemos todo lo que podemos para asegurarnos de que las personas no tengan miedo de la posibilidad de fracasar y hacemos muchos experimentos. Por ejemplo, a uno de nuestros directivos del grupo de consumidores se le ocurrió la idea de ofrecer un servicio de instalación a los consumidores con el fin de llegar a las personas que pudieran tener dudas sobre la posibilidad de configurar un ordenador nuevo. Parecía que la idea ayudaría a un grupo de clientes y también tenía mucho sentido desde el punto de vista de los costes. Por nuestra experiencia con clientes empresariales, sabíamos que cuando nuestro personal instala un ordenador, la incidencia de fallos de configuración es casi nula. El equipo de consumidores barajó la idea, hizo una prueba piloto con un grupo de vendedores y descubrió qué funcionaba y qué no. En dos semanas, pusimos este servicio a disposición de todos los consumidores de los Estados Unidos. De hecho, me enteré de esto por accidente, no era algo sobre lo que tuviéramos un montón de reuniones en las salas de juntas. Las mejoras y los experimentos incrementales se producen todo el tiempo.

Otra cosa: tiene que fomentar la innovación cuando a su empresa le va bien. Lo último que quiere hacer cuando está en cabeza es caer en la autocomplacencia.

«Tiene que fomentar la innovación cuando a su empresa le va bien. Lo último que quiere hacer cuando está en cabeza es caer en la autocomplacencia».

Hal Tovin es el vicepresidente ejecutivo del grupo de la División de Canales Emergentes de Citizens Financial Group, con sede en Providence, Rhode Island. Dirige el negocio de cajeros automáticos y tarjetas de débito del banco, la banca en las tiendas, la banca empresarial y la banca en línea e Internet del banco.

Contratar a forasteros

El paso más importante que he dado para fomentar la innovación es contratar a personas que tengan experiencia fuera de la banca, personas creativas que puedan aplicar lo que han aprendido en categorías dinámicas y centradas en los clientes a nuestros negocios más tradicionales. Por ejemplo, nuestro negocio de banca en las tiendas (hemos colocado sucursales con servicio completo en las tiendas de abarrotes) lo dirige una persona con experiencia en ventas y marketing. Nuestro negocio de cajeros automáticos lo dirige alguien que antes trabajaba en el sector inmobiliario. Yo mismo soy un vendedor de productos empaquetados de formación clásica.

Emplear a personas con habilidades y talentos diversos nos ayuda a desafiar el status quo a la hora de desarrollar estrategias empresariales. La mayoría de los bancos, por ejemplo, consideran la banca en las tiendas como un servicio para los clientes actuales. Tenemos un punto de vista muy diferente; utilizamos las sucursales de nuestras tiendas de abarrotes para captar nuevos clientes. Contratamos a gente de tiendas minoristas como The Gap, Macy’s y Starbucks y las evaluamos según lo que denominamos características de BVAC: brillante, verbal, asertiva, creativa. El personal va a los pasillos del supermercado con sus delantales de Citizens, empuja sus carritos de compra de Citizens con ofertas promocionales y entabla conversaciones amistosas. Su objetivo es desarrollar relaciones con los clientes de la tienda. Entonces, cuando los compradores necesiten servicios bancarios, encontrarán un rostro conocido en el banco. El resultado es que hemos creado un banco multimillonario solo en las sucursales de nuestras tiendas.

Larry Keeley es el presidente de Doblin, una firma de estrategia de innovación con oficinas en Chicago y San Francisco.

Abandone a la multitud

Una idea errónea casi universal sobre la innovación es que el objetivo ideal es crear el próximo producto popular. Por eso la mayoría de las empresas centran su dinero en I+D en eso. Pero como cada vez es más fácil para otras empresas copiar cualquier producto nuevo, rara vez se obtiene una rentabilidad de esas inversiones. Así que lo principal que hemos hecho para fomentar la innovación es ayudar a las personas a darse cuenta de que, en realidad, hay muchos tipos de innovación: la innovación de productos es un tipo, pero también lo es la innovación en el servicio de atención al cliente, en los modelos de negocio, en las redes, etc.

Pensemos en la furgoneta Chrysler. Chrysler la desarrolló en un momento en que la empresa estaba al borde de la quiebra. Creó la furgoneta como una plataforma y dependió de una red de proveedores para desarrollar avances orientados a la familia que pudieran conectarse a la plataforma: videojuegos, asientos extraíbles, asientos para bebés integrales que se pliegan para que los atribulados padres no tuvieran que luchar con ellos. Los proveedores tuvieron que asumir el coste de la I+D. Ese es un ejemplo no de innovación de productos sino de innovación en redes.

Las empresas pierden todo tipo de oportunidades de innovación porque se centran muy de cerca en sus competidores. Si traza los diferentes tipos de actividades de innovación en un sector determinado, casi siempre descubrirá que la mayoría de las organizaciones se concentran en los mismos tipos; todas invierten en las mismas cosas, solo para mantenerse al día. Puede que haya mucha actividad en la innovación del servicio de atención al cliente, por ejemplo, pero no pasa nada en las redes.

Mapear la actividad de innovación le da una idea del terreno: los picos y los valles de las inversiones y las acciones. Hay un viejo refrán que dice «hay oro en esas colinas». Bueno, puede que haya aún más oro en esos valles. De hecho, puede gastar menos y ganar más dinero en innovación si presta atención a los valles, esos lugares que sus competidores han pasado por alto.

«De hecho, puede gastar menos y ganar más dinero en innovación si presta atención a los valles, esos lugares que sus competidores han pasado por alto».

Nolan Bushnell es el CEO de uWink, una cadena de entretenimiento y juegos con sede en Los Ángeles. Pionero de Silicon Valley desde hace mucho tiempo, fundó Atari, la primera empresa de videojuegos del mundo, a principios de la década de 1970. También es el fundador del Pizza Time Theater de Chuck E. Cheese.

Deje ir sus ideas

Creo que es esencial construir una cultura en la que no existan las malas ideas. En UWink, por ejemplo, tenemos sesiones regulares de «compostaje» para encontrar nuevas ideas de juegos. No debatimos su valor. Nuestra prioridad es simplemente sacar tantas ideas como sea posible de la cabeza de las personas y llevarlas a la cabeza del grupo. Las ideas se convierten entonces en problemas colectivos o acertijos que se filtran por todo el grupo. Y un par de meses después, alguien —muy a menudo no es la persona a la que se le ocurrió una idea en particular— tiene una visión innovadora que nos permite seguir adelante. Especialmente en el software, las mejores ideas pierden a sus dueños y cobran vida propia.

Tenemos ciclos de vida de los productos muy rápidos, así que creo en un enfoque de amor duro para el desarrollo de nuevos productos. Si se da demasiado tiempo a la gente, un proyecto puede convertirse en un caldo de cultivo para la política interna. Del mismo modo, demasiado dinero puede convertirse en una muleta para el pensamiento creativo. Los plazos estrictos y los presupuestos ajustados permiten a las personas centrarse en crear productos viables y llevarlos al mercado lo antes posible. No hay nada mejor que poner algo en las estanterías y escuchar lo que dicen los clientes. La verdadera prueba de cualquier innovación es la respuesta del mercado.

Luciano Maiani es el director general de la Organización Europea para la Investigación Nuclear (CERN), con sede en Ginebra. Unos 6.500 científicos, la mitad de los físicos de partículas del mundo de laboratorios y universidades de todo el mundo, investigan en el CERN.

No subestime la ciencia

Nuestro principal obstáculo para la innovación es conseguir financiación. Los no científicos creen en general que la física de partículas no generará el tipo de aplicaciones comerciales que tuvo la investigación física en el siglo XX. Muy a menudo los estados miembros que financian al CERN me dicen: «¿Qué podríamos hacer con un conocimiento de los quarks?» Mi respuesta es que la ciencia pura siempre impulsa la innovación tanto como lo hacen los mercados. Una cantidad increíble de transferencia de tecnología se produce durante la I+D, cuando creamos las herramientas avanzadas necesarias para los experimentos a gran escala. El ejemplo más conocido es el protocolo para la Web, que se desarrolló en el CERN. Pero también hay una serie de aplicaciones potencialmente prometedoras (aplicaciones de imágenes médicas, por ejemplo) que provienen de la I+D de nuestro acelerador, el Gran Colisionador de Hadrones.

Siempre intento hacer que la transferencia de tecnología sea muy visible instando a nuestros científicos investigadores a solicitar patentes sobre sus avances en I+D y a buscar empresas conjuntas para desarrollar aplicaciones comerciales. Como físico de partículas, conozco el valor de la ciencia pura. Pero hoy en día, es un error argumentar que lo único que importa es la ciencia pura. La ciencia y la tecnología van de la mano.

Mike Lazaridis es el fundador, presidente y codirector ejecutivo de Research In Motion, un fabricante de una gama de soluciones inalámbricas, incluida Black-Berry, que conecta a los usuarios con el correo electrónico corporativo y con otra información a través de redes de datos inalámbricas. La empresa tiene su sede en Waterloo, Ontario.

Luchar contra la negatividad

La innovación es como el deporte profesional: parece fácil, pero cuando está en el campo de juego, se da cuenta de lo complicado y difícil que es. Para mí, la clave es generar convicción. Pocas empresas tienen la convicción de seguir por un camino ante las diferentes opiniones del sector, la competencia, los analistas y los medios de comunicación. Cuando las empresas se desaniman ante estos desafíos y pierden la convicción, cometen errores.

Además, una de mis reglas fundamentales es: «Contrate siempre a personas que sean más inteligentes que usted». Le digo a la gente que no se preocupe por su trabajo. Encuentre personas que puedan hacerlo mejor que usted.

Mark Dean es becario de IBM y vicepresidente de sistemas de IBM Research en York-town Heights, Nueva York. Ingeniero e inventor, tiene más de 30 patentes o patentes pendientes, incluidas tres de las nueve patentes de PC originales de IBM.

Pregunte «¿Qué pasaría si?»

Desde diciembre de 1999, IBM ha estado trabajando en un proyecto llamado Blue Gene, que es un ordenador diseñado para modelar el proceso de plegamiento de las proteínas en la genética. Ese trabajo requerirá un enorme avance en la potencia de cálculo, y estamos utilizando un enfoque radical para permitir que una máquina muy pequeña realice más de un cuatrillón de operaciones por segundo (un petaflop). La ley de Moore —según la cual la cantidad de información que se puede almacenar en un transistor se duplicará cada 18 meses— predice que tardaremos 15 años en realizar esos cálculos, pero estamos en camino de entregarlos en cinco.

Podemos aspirar a este tipo de avances en IBM porque la empresa impone muy pocas restricciones a sus investigadores. Se nos anima continuamente a dedicar tiempo a explorar nuevas ideas y a preguntarnos «¿y si?» preguntas y se nos permite perseguir las que consideremos más prometedoras. Por ejemplo, el PC/AT que IBM lanzó en 1984 (que incluía una forma mejorada de hacer que los periféricos funcionaran de manera eficiente con un PC o un PC compatible) se desarrolló a partir de algo que hacía en mi tiempo libre. Debo decir que la única limitación que he sentido profundamente es el número de horas del día.

Intento crear el mismo entorno sin restricciones en los equipos de proyectos que superviso. Por supuesto, intento centrarme, fijar objetivos razonables y trazar los plazos. También hago hincapié en la importancia de dar a conocer algo, aunque el producto no sea del 100%% de lo que imaginábamos. Los investigadores siempre quieren ir a por los dos últimos% de rendimiento, pero debo recordarles que es mejor encontrar una solución suficiente rápidamente y luego seguir mejorándola. Sin embargo, mi función principal no es trazar los límites, sino animar a las personas a seguir alcanzándolos. La gente tiene muchas ideas geniales si les da espacio para que hagan lo suyo y cree un entorno que sea colaborativo, no competitivo, si nunca dice «es una tontería» cuando piensan de forma innovadora.

«Los investigadores siempre quieren ir a por los dos últimos% de rendimiento. Pero es mejor encontrar una solución suficiente rápidamente y, después, seguir mejorándola».

John Talley es el vicepresidente de descubrimiento de fármacos de Microbia en Cambridge, Massachusetts. Dirigió el equipo de química de Pharmacia que descubrió Celebrex, un fármaco contra la artritis, y recibió el Pharmaceutical Research and Manufacturers of America Discoverers Award en 2002.

Combine paciencia y pasión

He podido fomentar entre la gente de mi equipo la pasión por nuestro trabajo. Necesita esa pasión porque lo que hacemos es jodidamente duro. Casi 80% de las personas que se dedican a la química medicinal se jubilan sin haber trabajado nunca en un descubrimiento que conduzca a un producto comercial. Así que si se desanima cada vez que hace un pésimo complejo, va a tener una vida bastante miserable.

Un socio obligatorio de la pasión es la diversidad. Las personas con diferentes antecedentes científicos aportan diferentes marcos de referencia a un problema y pueden provocar un intercambio de ideas dinámico y emocionante. Si las herramientas con las que trabaja son martillos, no querrá que todos los problemas se vean como clavos.

«Si las herramientas con las que trabaja son martillos, no querrá que todos los problemas se vean como clavos».

La ciencia es mucho más interesante con la pasión y la diversidad. Mire lo que pasó cuando trabajábamos en Celebrex. Desde que se introdujo la aspirina en los Estados Unidos a finales del siglo XIX, los químicos han estado intentando fabricar mejores compuestos antiinflamatorios no esteroideos. Un problema al que se ha enfrentado todo el mundo es que la enzima que provoca una inflamación dolorosa también ayuda a proteger el revestimiento del estómago de los ácidos digestivos. Así que cuando un analgésico bloquea la inflamación, también puede provocar problemas gastrointestinales graves.

Algunos de nuestros colegas tenían pruebas de que la forma de la enzima que inducía la inflamación era ligeramente diferente de la que protegía el estómago, por lo que nos propusimos encontrar un compuesto molecular que bloqueara únicamente la forma que inducía la inflamación. Fuimos por muchos callejones infructuosos e hicimos muchos recintos sin salida. Revisamos montañas de literatura para ver si alguien había hecho alguna vez un complejo así y no lo sabía. Efectivamente, encontramos un compuesto creado a principios de la década de 1980 que inhibía parcialmente esta enzima. Fue uno de esos días eureka. Pero ahora teníamos unos 2% del camino; todavía teníamos que averiguar cómo convertir el compuesto en un fármaco seguro y eficaz. Incluso cuando pusimos el fármaco en ensayos clínicos, no esperábamos saber durante años si llegaría al mercado.

De hecho, Celebrex tuvo un viaje casi récord desde la mesa del laboratorio hasta la estantería de la farmacia: siete años desde que empezamos a trabajar en el proyecto. En un entorno con este tipo de plazos, necesita pasión que lo mantenga. Sin embargo, es importante que su pasión no lo impida ante el hecho de que a veces tiene que acabar con un proyecto y acabarlo rápido. Antes de que nuestro equipo de química empezara a trabajar en lo que resultó ser Celebrex, estábamos trabajando en un medicamento para la presión arterial. Aunque estaba claro que la investigación, en última instancia, no daría lugar a un producto, algunas personas del equipo tenían vínculos emocionales con la tecnología y les costaba dejarla ir. Pero si no hubiéramos seguido adelante, no tendríamos Celebrex.

Marcian E. «Ted» Hoff es el tecnólogo jefe de la consultora FTI/Teklicon en San José, California. Uno de los primeros empleados de Intel, se le atribuye ser el inventor del microprocesador.

Sea más inteligente que sus clientes

Tiene que ser capaz de saltarse las reglas. En la década de 1960, cuando trabajaba en Intel, una empresa de calculadoras llamada Busicom nos pidió que fabricaramos un juego de 12 chips personalizados para algunas calculadoras nuevas que tenía previsto introducir. Cada chip estaría dedicado a realizar una sola función. No había trabajado en calculadoras antes y me sorprendió ver la complejidad de su diseño. Me preguntaba si sería posible tener un chip, un procesador central de uso general, que pudiera programarse para realizar todas las funciones. Mi marco de referencia eran algunos diseños recientes de miniordenadores, que eran muy simples pero que le permitían hacer muchas cosas complejas. Hay que reconocer que la alta dirección de Intel fue lo suficientemente abierta como para permitirme experimentar con mi idea. Esos gerentes me permitieron infringir una regla fundamental del negocio: hacer siempre lo que el cliente quiere. No hicimos lo que el cliente quería. Hicimos algo mejor.

Betty Cohen es estratega corporativo para el segmento juvenil del Turner Broadcasting System. También es la fundadora y expresidenta de Cartoon Network Worldwide. Ambas organizaciones tienen su sede en Atlanta.

Experimente como un loco

Mi forma favorita de fomentar la innovación es adoptar un enfoque experimental de la I+D. Hace un par de años, en el mundo del cable se hablaba a rabiar de convergencia, pero nadie sabía realmente lo que significaba eso. Como era un mundo nuevo y valiente, nos dimos cuenta de que teníamos que experimentar con una variedad de experiencias para los fans de Cartoon Network que unieran la participación en directo y en línea con el canal. Animé a mis líderes creativos de televisión e Internet a trazar tres enfoques diferentes para el futuro y también me puse la expectativa de aprender, sabiendo que algunas ideas funcionarían mejor que otras, pero que acabaríamos con una idea de por qué cada una jugaba como lo hizo. Y luego lo probamos todo, desde la transmisión simultánea de versiones para Internet y televisión del mismo estreno de un personaje de dibujos animados hasta un fin de semana de solicitudes de espectadores en línea en directo y un programa de acción y aventuras en línea más interactivo.

¿Qué impide la innovación? La peligrosa mezcla de miedo y autocomplacencia: quedarse donde está por miedo a fallar, a gastar demasiado dinero o a hacer apuestas incorrectas.

«¿Qué impide la innovación? La peligrosa mezcla de miedo y autocomplacencia: quedarse donde está por miedo a fallar, a gastar demasiado dinero o a hacer apuestas incorrectas».

Daniel Vasella se formó como médico y ahora es presidente y director ejecutivo de Novartis, una empresa farmacéutica con sede en Basilea (Suiza).

Haga que tenga sentido

Una forma de fomentar la innovación —tanto la innovación tecnológica que conduce a nuevos medicamentos como la innovación organizacional que mejora la forma en que hacemos negocios— es alinear nuestros objetivos empresariales con nuestros ideales. Hacerlo contribuye a la motivación intrínseca de las personas. No cabe duda de que la motivación extrínseca es importante; ofrecemos opciones sobre acciones a nuestros científicos y patrocinamos premios de investigación empresariales que aumentan la visibilidad del investigador tanto dentro como fuera de Novartis. Pero creo que las personas también hacen un mejor trabajo cuando creen en lo que hacen y en el comportamiento de la empresa, cuando ven que su trabajo hace más que enriquecer a los accionistas.

«Las personas hacen un mejor trabajo cuando creen en lo que hacen y en el comportamiento de la empresa, cuando ven que su trabajo hace más que enriquecer a los accionistas».

En los últimos años, hemos complementado nuestro objetivo de creación de valor económico con otro objetivo: una buena ciudadanía corporativa mundial. Así que, mientras desarrollamos lo que esperamos sean medicamentos de gran éxito para el mundo desarrollado, hemos acordado, por ejemplo, donar nuestro tratamiento multifarmacológico para la lepra a la Organización Mundial de la Salud hasta que se erradique la enfermedad. También reconocemos que muchas enfermedades que afectan a los países más pobres son enfermedades desatendidas, y pocos recursos de I+D se dedican a encontrar tratamientos. Con esto en mente, fundamos un centro de investigación en Singapur que se centra en el desarrollo de fármacos para tratar enfermedades como el dengue, la fiebre hemorrágica y la tuberculosis; con toda probabilidad, esos medicamentos apenas serán rentables en el mejor de los casos.

Estas actividades tienen un gran significado para nuestros empleados y dan rienda suelta a su energía y entusiasmo. Con respecto a nuestro innovador medicamento contra el cáncer Glivec (llamado Gleevec en los Estados Unidos), por ejemplo, nuestros investigadores superaron todos los obstáculos para desarrollar el fármaco y nuestros equipos de producción trabajaron día y noche para producir suficiente suministro para los ensayos clínicos. La alineación de los objetivos, ideales y valores contribuye en gran medida a la motivación y, por lo tanto, a la energía que los empleados de todos los niveles, incluido yo, dedican a su trabajo.

David Falvey es el director ejecutivo del Servicio Geológico Británico, que tiene su sede en Keyworth, Nottingham (Reino Unido). En 2001, la organización fue incluida en Vision 100, una lista de British Telecommunications de las organizaciones más innovadoras del Reino Unido.

Alto a las disputas

Cuando me uní al Servicio Geológico Británico en 1998, encontré una organización jerárquica estructurada en torno a las distintas disciplinas y subdisciplinas de la geología. Se habían convertido en imperios que competían entre sí y la colaboración en torno a enfoques creativos para resolver el problema de un cliente era, en el peor de los casos, impensable y, en el mejor de los casos, forzada.

La clave para impulsar una ola de innovación fue crear una estructura y un clima que pusieran fin a la competencia interna. Detuve las rivalidades entre las divisiones no desmantelando las divisiones sino eliminando la afiliación de la gente a ellas. Creé una estructura matricial. Un programa, dirigido por un director, sería responsable de una serie de proyectos. Pero las personas que trabajan en esos proyectos provendrían de un grupo de recursos humanos cuya lealtad se centraría en la misión de la organización más que en un programa específico. Del mismo modo que me considero australiano y no ciudadano de Sídney o Nueva Gales del Sur, lo ideal es que nuestros científicos se sientan miembros de la comunidad de BGS y no, por ejemplo, del Programa Económico de Minerales y Líneas de Base Geoquímicas.

El cambio estructural, además de eliminar la competencia interna, aumentó nuestro enfoque en la competencia externa, lo que fomentó el aumento de la innovación. Como los nuevos directores de programas ya no son «dueños» de los miembros del personal, tienen que diseñar proyectos que sean lo suficientemente interesantes como para atraer a la gente. Además, dado que los miembros del personal no tienen lealtades forzadas a grupos determinados, no dude en dar su opinión con sugerencias que pueden beneficiar a toda la organización.

Ese cambio no fue fácil. La gente odiaba dejar de lado su identificación con divisiones específicas. Y yo era extranjero y entré en una organización muy antigua, una fundada en 1835. Cuando es un amigo nuevo, no puede simplemente entrar y decir: «Bien, chicos, lo vamos a hacer así ahora», a menos que traiga un mazo. Así que dedicamos dos años a debatir, ganando poco a poco un consenso para el cambio. El cambio estuvo más orquestado que dirigido por mí; los miembros de la orquesta provocaron el cambio por sí mismos.

Esther Dyson es el presidente de Edventure Holdings, con sede en Nueva York, y autor de Versión 2.0: Un diseño para vivir en la era digital. Es una activa inversora y asesora a una amplia gama de jóvenes empresas de TI en los Estados Unidos y Europa.

No innove, resuelva los problemas

Cuestiono la suposición de que las empresas deberían tratar de inspirar la innovación. No intento fomentar la creatividad por la creatividad, sino que intento fomentar soluciones creativas a problemas reales. La innovación solo es buena si es útil. Algunas empresas se reorganizan cada seis meses solo para hacer algo diferente. Lo que realmente necesitan es una mejor comunicación interna, no una nueva estructura de informes.

Entonces, ¿cómo se fomenta la innovación útil? Haciendo dos cosas. Primero, tiene que promover la asunción de riesgos, estar abierto a la experimentación y a la filosofía sobre las cosas que van mal. Mi lema es: «Comete siempre nuevos errores». No hay vergüenza en cometer un error. Pero luego aprenda de ello y no vuelva a hacer lo mismo. Todo lo que he aprendido lo he aprendido cometiendo errores.

Y segundo, tiene que dar a la gente un motivo para que se entusiasme con la idea de probar nuevas herramientas, ya sea que las venda o que intente utilizarlas internamente. Un error que cometí fue pensar que la gente estaría deseosa de utilizar el correo electrónico y otras herramientas de colaboración. Pero en realidad es muy difícil cambiar los hábitos de la gente. Una forma de hacer que la gente use cosas nuevas es hacer que el presidente las use. Si el presidente está en el pasillo hablando de algo en un correo electrónico que acaba de recibir, otras personas de la empresa se centrarán en ese resultado y empezarán a usarlo. La experimentación tiene que empezar por arriba.