La contratación interna en GE: la verdadera historia

De GE» contratación interna» de la fabricación de electrodomésticos a los EE. UU. se ha pregonado como una inversión importante de la tendencia de enviar puestos de trabajo al extranjero a lugares de menor coste, y la prensa la ha caracterizado como una especie de» en tierra» historia. Yo lo veo de otra manera: como una historia de «deja vu de NUMMI». Tal vez recuerde eso NUMI fue una empresa conjunta de Toyota y GM, en la que Toyota se hizo cargo de una de las peores plantas de GM y la cambió con un nuevo sistema de gestión, en el que utilizaban a muchas de las mismas personas y los mismos sindicatos. La contratación interna de GE es, de hecho, muy similar. Entonces, ¿cómo lo hizo GE?

En primer lugar, un poco de historia relevante: en la década de 1950, la expansión económica impulsó la creciente demanda de electrodomésticos. Para satisfacer esta demanda, GE creó GE Appliance Park en Louisville (Kentucky), que alcanzó un máximo de 23 000 empleados en 1973. A principios de la década de 2000, como parte de una enorme tendencia de tercerización en el extranjero en la economía empresarial, GE trasladó la fabricación a proveedores como Samsung y LG. Pero estos proveedores se convirtieron en competidores y cada vez era más difícil trabajar con ellos. Luego, a finales de 2007, el mercado inmobiliario se desplomó. Para el verano de 2008, los líderes de GE querían vender el negocio de los electrodomésticos o escindirlo.

Durante ese difícil momento, Dirk Bowman, exdirector general de fabricación de GE Appliances, acudió al presidente de GE, Jeff Immelt, con una propuesta. Bowman tenía como objetivo aumentar la capacidad de fabricación y devolver los puestos de trabajo de fabricación a los EE. UU. desde Corea, China y México. Immelt preguntó por qué la producción debería centrarse en fábricas antiguas en un entorno sindical. La respuesta de Dirk fue: «Podemos ahorrar en transporte y estar más cerca de nuestros clientes. Podemos hacer que la ingeniería trabaje más de cerca con la producción. Podemos trabajar de forma más inteligente que Corea, China y México, utilizando entre el 15 y el 20% de la mano de obra que utilizan». Immelt estaba convencido y GE Appliances compró un Inversión de mil millones de dólares.

Los desafíos a los que se enfrentó GE eran abrumadores. Si el objetivo era superar a la competencia en todas las líneas de productos y, al mismo tiempo, revitalizar la fabricación estadounidense, la dirección tenía que dar un gran giro. El plan de mil millones de dólares preveía 11 nuevas plataformas de productos en seis centros de fabricación diferentes. GE necesitaba reducir los ciclos de desarrollo de nuevos productos de 3 a 4 años a 1 a 1,5 años. Las plantas tenían soporte vital, por lo que necesitaron reparaciones importantes. El lugar de trabajo estaba dividido en áreas funcionales; nadie sabía cómo trabajar juntos. Se había regalado todo el equipo de laboratorio. Los únicos que quedaban eran supervivientes duros, así que el banquillo no era profundo. La empresa necesitaba recuperar sus conocimientos y capacidades. Necesitaba reclutar a un gran número de personas en poco tiempo. Necesitaba invertir en nuevos laboratorios de desarrollo y ubicar equipos en un mismo lugar.

En el verano de 2009, la dirección decidió devolver la producción de un calentador de agua a los EE. UU. por parte de un contratista asiático. Los líderes de fabricación de GE empezaron a postularse Pensamiento y herramientas «lean» a una «línea modelo» para la fabricación en Appliance Park. Introdujeron una nueva estructura de equipos multifuncionales para mejorar: la «Sala grande». Las funciones se agruparon con un objetivo común: trabajar en el flujo de valor, desde la investigación de los consumidores hasta las pruebas. Pusieron la agenda en la pared para que todos supieran lo que estaba pasando. Había un diagrama en forma de espina de pescado del flujo de producción (la columna vertebral era el flujo principal y las ramas eran los subconjuntos) y una maqueta en cartón del diseño de la fábrica que también mostraba el aspecto del equipo. A las 7:45 de la mañana de cada día, los líderes se reunían y, a las 8:00 de la mañana, todos se reunían para revisar el día anterior y lo que harían ese día. Luego, a las 16:15 horas, todos se volvieron a reunir para revisar lo que habían hecho. El calentador de agua resultante fue un diseño nuevo, con un mejor rendimiento: un 20% menos de piezas y un 50% menos de mano de obra. El inventario se redujo un 60%, la eficiencia laboral mejoró un 30%, el tiempo de producción se redujo un 68% y el espacio necesario para la línea se redujo un 80%.

El equipo de desarrollo estaba muy cohesionado. Pero el problema era que la cultura tenía que cambiar fuera de la «Sala Grande» y se habían hecho muy pocos esfuerzos de cambio cultural desde 1994. Los empleados estaban ansiosos: la empresa había estado a la venta en 2008 y 2009 y se había invertido poca o ninguna en plantas o formación. El propósito de su trabajo era redefinirse mediante la mejora continua, pero la claridad entre las funciones y entre la fuerza laboral era confusa.

A medida que los líderes empezaron a introducir una nueva forma de trabajar juntos, tuvieron que consolidar la confianza en la fuerza laboral e inculcar un nivel de confianza en que la mejora continua no era una iniciativa más que se aprobaría. Sería un viaje.

Para difundir la nueva cultura de manera más amplia, la dirección decidió formar otro equipo multifuncional (una «habitación pequeña y grande») para definir los principios de su funcionamiento. Se seleccionó un equipo de 16 personas curiosas, honestas y audaces, incluidos operadores de producción y líderes de recursos humanos, ingeniería, compras, operaciones y formación. Todos los que se unieron al equipo tuvieron que dejar su trabajo durante cuatro meses. Visitaron el fabricante de muebles Herman Miller y el proveedor de automóviles Autolive para ver qué aspecto tenían las operaciones Lean maduras. Vieron a los trabajadores por hora participar activamente en la revisión de las medidas del rendimiento operativo y en la resolución de problemas complejos. El equipo de GE desarrolló un propósito y nueve principios rectores: el «Sistema de rendimiento de los electrodomésticos». El cambio más importante consistió en centrarse en mejorar el trabajo de los operadores de primera línea y en poner a todos los demás en apoyo de los operadores, cambiando el paradigma a apoyo contra mando y control.

Para cambiar aún más la cultura, Dirk Bowman se comprometió a que nadie perdería su trabajo por culpa de Lean, sino que el trabajo de todos cambiaría todos los días. El presidente del sindicato se hizo eco del mismo mensaje. El sindicato actuó como un segundo grupo de líderes para ayudar a ejecutar y reforzar los cambios. Para demostrar su profundo compromiso, en diciembre de 2011 GE lanzó la formación para líderes de equipo. GE Appliances ahora tiene un organización de aprendizaje que en 2012 formó a 3000 empleados sobre los fundamentos del sistema de rendimiento de los electrodomésticos.

Así que, si bien la macrohistoria puede tratar sobre el regreso de los empleos «en tierra», en esencia se trata realmente de una historia de procesos y culturas. GE Appliances demuestra una vez más que el equilibrio entre los procesos y las personas, junto con un propósito y una visión claramente articulados y entendidos, es la fuente de la mejora del rendimiento y el desarrollo de las capacidades. Con el compromiso y el apoyo de los líderes, este sistema prosperará.