Dentro del gran movimiento de Boeing

Si pudiera trasladar la sede de su empresa a cualquier parte del mundo, ¿a dónde iría? ¿Cómo reduciría las posibilidades? ¿Con qué criterio los juzgaría? Antes de empezar, tal vez quiera ponerse en contacto con John Warner, el hombre que dirigió el proceso de evaluación de las instalaciones de Boeing, que el mes pasado se trasladó de Seattle a su nueva sede mundial en Chicago. Andrea Ovans, de HBR, habló con el vicepresidente sénior y el director administrativo para averiguar qué implicó exactamente el traslado de un$ 51 000 millones de dólares en la sede de una empresa desde una casa que había ocupado durante 85 años.

¿Por qué Boeing decidió mudarse?

Hace aproximadamente un año, Phil Condit, nuestro presidente y director ejecutivo, inició conversaciones con su consejo de estrategia y otros líderes ejecutivos sobre los planes de crecimiento estratégico a largo plazo de Boeing. En el transcurso de esas conversaciones, se hizo evidente que nuestra sede tenía que estar en un lugar neutral, que no estuviera directamente asociado a una de las principales unidades de la empresa.

Desde que Boeing se fundó en Seattle y nuestra unidad de aviones comerciales tiene su sede allí, mucha gente piensa que Boeing es únicamente una empresa de aviones comerciales de Seattle. Pero, de hecho, somos una entidad mucho más grande. La empresa incluye aviones de combate McDonnell, aviones comerciales Douglas, helicópteros Hughes, Hughes Space, North American Aerospace y muchos otros. Por eso, parte de nuestros planes estratégicos preveía una sede separada de las empresas existentes y centrada en desarrollar oportunidades de crecimiento global.

¿Quién forma parte del consejo de estrategia?

El consejo está compuesto por Phil; Harry Stonecipher, que en ese momento era presidente y director de operaciones y ahora es vicepresidente; nuestro director financiero; nuestro director de recursos humanos; nuestro director técnico; nuestro consejero general; y yo, el director administrativo. Deliberamos sobre la decisión a finales del año pasado, la discutimos con nuestro consejo de administración en diciembre y el consejo lo aprobó formalmente en febrero. Luego tuvimos que actuar con rapidez, ya que nuestro objetivo era mudarnos antes del inicio del año escolar en septiembre. El 21 de marzo, anunciamos nuestra lista de tres ciudades: Chicago, Dallas—Fort Worth y Denver. Siete semanas después, anunciamos que habíamos elegido Chicago. Ocurrió muy rápido.

¿Cómo redujo sus opciones a esas tres ciudades?

Por la naturaleza del negocio, sabíamos que teníamos que permanecer en los Estados Unidos. Pero hacemos negocios con 145 países y tenemos operaciones importantes en 26 estados. Seattle, sur de California, Wichita, Filadelfia y San Luis: tenemos operaciones importantes en todos estos sitios. Buscábamos un lugar que minimizara el tiempo de viaje por todo el país e internacionalmente y que también diera acceso a nosotros a los líderes gubernamentales y a los mercados financieros de Washington, DC, Nueva York y el extranjero. Necesitábamos una ubicación céntrica cerca de un aeropuerto importante. Basándonos en esa consideración y en varias otras [para ver la lista completa de los criterios de selección, consulte la exposición adjunta], redujimos rápidamente nuestras opciones.

Usted estuvo a cargo del proceso de evaluación de sitios para esas tres ciudades. ¿Cómo lo hizo?

En primer lugar, decidimos hacer pública la búsqueda. La mayoría de las empresas tratan de mantener en secreto las búsquedas de las sedes. Recopilan información de forma discreta y, cuando anuncian que se van a mudar, ya han elegido el sitio. Nos dimos cuenta de que sería imposible recopilar todos los datos que necesitábamos en tan poco tiempo sin hacerlo públicos. En retrospectiva, hacer el anuncio fue una gran ventaja para nosotros. Nos dieron mucha más información de la que necesitábamos. A pesar de que dijimos que estábamos considerando solo tres ciudades, tengo una pila de material en la esquina de mi oficina que tiene literalmente unos tres pies de altura desde varios lugares, ciudades grandes y pequeñas.

Al trabajar con expertos externos en bienes raíces y reubicación corporativa, empezamos inmediatamente a recopilar información relacionada con nuestros criterios de selección y la publicamos toda en la pared de mi sala de conferencias. Luego organizamos tres visitas breves de dos días para ver propiedades específicas y hacernos una idea de primera mano de su aspecto y aspecto. Yo era el alto ejecutivo en los viajes y fui con gente de nuestros departamentos de instalaciones, bienes raíces, comunicaciones y recursos humanos, y con los consultores. Nos coordinamos con los funcionarios estatales y locales, pero dejamos claro que queríamos hacer las visitas por nuestra cuenta, no queríamos visitas guiadas.

¿Cómo se las arregló para verlo todo en dos días?

La mayoría del equipo se concentró en los posibles edificios de la sede, pero algunos miembros analizaron las consideraciones residenciales de nuestros empleados. Usamos helicópteros para recorrer la zona, buscar posibles sitios y hacernos una idea de los barrios cercanos. Se puede dar una buena impresión rápidamente con un helicóptero. Hice una gira con mapas en el regazo y con gente en el helicóptero que conocía la zona. Nuestros agentes inmobiliarios ya habían descubierto los edificios que estarían disponibles en septiembre, así que sabíamos exactamente qué buscar.

Llegamos a Chicago el 17 de abril y salimos el 19. Fuimos a Dallas el 23 de abril y nos fuimos el 25; el 30 de abril fuimos a Denver y nos fuimos el 2 de mayo. Y cuando volví con la información, se lo dije a Phil el lunes 7 de mayo. Al día siguiente me contó su decisión y la anunciamos al mundo el 10 de mayo.

¿Le hubiera gustado tener más tiempo?

No cabe duda de que estábamos muy ocupados. Casi no hice nada más durante este período. A medida que nos desplazábamos por las diferentes ciudades y observábamos edificios específicos, tomamos algunas decisiones directamente en helicóptero. Dijimos: «No, ese edificio no nos interesa» y lo quitamos de la lista. Ni siquiera aterrizamos para recorrerla, para gran consternación de la gente que nos esperaba.

Pero, francamente, la presión del tiempo nos ayudó a concentrarnos en lo esencial. Hay una disciplina que se aprende cuando hay que hacer algo rápido, aunque actuar tan rápido podría haber hecho subir un poco nuestros costes. No dediqué mucho tiempo a pensar en a quién contratar para que nos ayudara; solo dije que quería lo mejor. Sin embargo, si hubiéramos tenido más tiempo, se habría vuelto más confuso.

Entonces, ¿algo de esto era intuitivo?

Era una intuición basada en un montón de hechos y datos. Creo que tengo una idea intuitiva de cuál es la imagen de la sede mundial de Boeing. Y Phil confiaba en que lo entendía bien, por eso tengo el trabajo para hacerlo. Es la decisión del CEO y el CEO necesita a alguien que crea que pueda mirarlo a los ojos teniendo en cuenta sus criterios.

¿Cuánto le preocupaba el clima en Chicago?

No me preocupaba en absoluto. Hay unos 8 millones de personas que han descubierto cómo afrontarlo y nosotros también lo haremos. Tampoco nos preocupaban las cuestiones políticas, aunque mucha gente pensaba que eso iba a ser un factor determinante. Lo que sí me preocupaba mucho era la angustia que se creó en el estado de Washington. Fue una decisión difícil de tomar para la comunidad y nos hemos esforzado mucho para garantizar a la gente allí que la presencia de Boeing no disminuirá ni un ápice. Les cuesta creerlo ahora, pero a la larga se darán cuenta de que es verdad. ¿Pero el tiempo? No. Es lo que va a ser. Pero puede que me lo pregunte de nuevo en febrero.