Las empresas innovadoras exigen líderes innovadores

Forbes publicó recientemente nuestra lista de las empresas más innovadoras del mundo en la que clasificamos a las empresas en función de su prima de innovación. Pero, ¿por qué algunas empresas tienen una prima de innovación elevada y otras no? Durante nuestro estudio aprendimos que las acciones cotidianas de un líder son una de las señales más poderosas para su equipo y su organización de que la innovación realmente importa.

Docenas de altos ejecutivos de grandes organizaciones nos revelaron en entrevistas que en la mayoría de los casos no se sentían personalmente responsables de idear innovaciones. Sólo sentían la responsabilidad de “facilitar el proceso”, de asegurarse de que otra persona de la empresa lo estaba haciendo. Pero en las empresas más innovadoras del mundo, altos ejecutivos como Jeff Bezos (Amazon), Marc Benioff (salesforce.com) y A.G. Lafley (Procter & Gamble) no se limitaron a delegar la innovación; mantuvieron sus propias manos metidas en el proceso de innovación.

Los líderes de las empresas con primas de innovación elevadas, de hecho, se situaron en torno al percentil 88 en nuestra evaluación del ADN del innovador, que mide las cinco habilidades de los innovadores disruptivos: cuestionar, observar, trabajar en red, experimentar y pensar asociativamente. Los CEO de las empresas medias, en comparación, obtuvieron una puntuación en torno al percentil 68. Dado que los líderes disruptivos destacaban en las habilidades del ADN del innovador, valoraban las mismas habilidades en otras personas. Tanto es así que otras personas de la organización consideraban que para llegar a los puestos ejecutivos más altos era necesario tener capacidad de innovación personal. Esta expectativa ayudó a fomentar un enfoque innovador en toda la empresa.

Los resultados de Apple bajo el mandato de Steve Jobs ilustran poderosamente este punto. Durante el primer mandato de Jobs en Apple, de 1980 a 1985, se implicó personalmente en la innovación y ayudó a la empresa a alcanzar una prima de innovación del 37%. Jobs, de hecho, obtuvo ideas clave para el ordenador Macintosh (ratón e interfaz gráfica de usuario) durante su visita a Xerox PARC. Recuerda que “le mostraron una interfaz gráfica de usuario rudimentaria. Estaba incompleta, parte de ella ni siquiera era correcta, pero el germen de la idea estaba ahí. En diez minutos, era tan obvio que todos los ordenadores funcionarían así algún día”. Jobs quedó tan impresionado que se llevó a todo su equipo de programación de visita al PARC y regresó a Apple empeñado en desarrollar un ordenador personal que incorporara y mejorara las tecnologías que él y su equipo vieron. Jobs reunió a un equipo de ingenieros brillantes, les dio los recursos necesarios e infundió al equipo Macintosh una visión de lo que era posible. Eso es lo que hace un líder innovador.

En marcado contraste, el equipo ejecutivo de Xerox carecía de la capacidad de descubrimiento necesaria para explotar las tecnologías desarrolladas en su propia empresa. Como observó Larry Tesler, científico del PARC: “Después de una hora mirando demos [Jobs y los programadores de Apple] entendían nuestra tecnología y lo que significaba más de lo que cualquier ejecutivo de Xerox entendía después de años de enseñársela.” Jobs estaba de acuerdo con Tesler. “Básicamente eran jefes de copiadoras que no tenían ni idea de un ordenador o de lo que podía hacer. Así que se limitaron a arrebatarle la derrota a la mayor victoria de la industria informática. Hoy Xerox podría haber sido dueña de toda la industria informática”. No es de extrañar que Tesler dejara PARC y se uniera a Apple. Los innovadores quieren trabajar con otros innovadores.

No es de extrañar que durante el paréntesis de Jobs entre 1985 y 1998, la prima de innovación de Apple cayera en picado hasta una media de alrededor del 30%. Apple dejó de innovar y los inversores perdieron la confianza en su capacidad para innovar y crecer. Cuando Jobs regresó y reestructuró su equipo directivo con más capacidad de descubrimiento, el motor de innovación de Apple volvió a encenderse. Tardó unos años en volver a encarrilar las cosas, pero entre 2005 y 2009 la prima de innovación de Apple se disparó hasta el 52%.

De forma similar, Procter & Gamble funcionó bien como empresa innovadora -una prima media de innovación del 23% entre 1985 y 2000- antes de que A.G. Lafley se convirtiera en CEO. Pero el enfoque de Lafley impulsó la capacidad de innovación de P&G, y durante su mandato, de 2001 a 2009, consiguió una prima de innovación media del 35%. El sucesor de Lafley, Bob McDonald, continúa esta tradición de innovación, registrando en 2011 una prima del 33% y aterrizando en el puesto número 24 de nuestra clasificación de las empresas más innovadoras. Lafley, McDonald y otros líderes innovadores que hemos estudiado, dan ejemplo conscientemente modelando comportamientos de innovación para ayudar a que sean importantes para los demás.

Como sugieren los datos, los altos ejecutivos que valoran la innovación no deben señalar con el dedo a los demás, sino a sí mismos. Deben liderar la carga de la innovación comprendiendo cómo funciona la innovación, mejorando sus propias habilidades de descubrimiento y agudizando su capacidad para fomentar la innovación de los demás. Además, deben poblar activamente sus organizaciones con suficientes innovadores impulsados por el descubrimiento para hacer de la innovación un juego de equipo que se traduzca en primas de innovación tangibles y sostenibles.