Las innovaciones en el servicio deben ir más allá de lo obvio

El noticias de Google de esta semana es que ha lanzado una novena versión de su navegador Chrome, y el cambio más importante es que incorpora las funciones «instantáneas» que la empresa introdujo en 2010. Como probablemente sepa, Google Instantánea es la mejora del motor de búsqueda de Google que empieza a sugerir resultados mientras escribe. Al leer sobre la actualización del navegador me viene a la mente el diálogo por correo electrónico que se generó entre mis colegas cuando Google presentó Google Instant por primera vez el otoño pasado.

El primero de los comentarios de mis colegas fue en respuesta a un artículo en El mundo de la informática, en la que Marissa Mayer, entonces vicepresidenta de productos de búsqueda de Google, describió el valor de esta innovación en los servicios desde la perspectiva de la empresa: «Las ventajas de Google Instant para los usuarios son muchas, pero la principal es el ahorro de tiempo». Y continuó diciendo que «nuestras pruebas han demostrado que Google Instant ahorra al buscador medio de 2 a 5 segundos por búsqueda. Puede que no parezca mucho al principio, pero suma».

Mi colega no estaba de acuerdo: «La propuesta de valor ofrecida por Google es absurda. Pierdo entre 30 y 60 segundos cada vez que intento un enlace que resulta tener poca relevancia con respecto a lo que estoy buscando. Ahí es donde sigue existiendo el valor sin explotar».

Otro colega resumió el anuncio de Google con la siguiente broma: «¿Cuánto más negra podría ser la portada del álbum? La respuesta es «Ninguna. Nada más negro. ‘»

Si mis colegas representan a los clientes que buscan información en la Web, parece que la mejora de Google Instant no ofrece valor frente a una necesidad importante, pero poco satisfecha, que los clientes tienen al realizar una búsqueda.

Lo curioso es que incluso Google pareció reconocerlo e intentó aprovechar la importancia de la innovación agrupando todo el tiempo ahorrado en todas las búsquedas de todos los clientes. En total, estimaron que el mundo ahorraría 3 500 millones de segundos al día. Pero, al igual que mis colegas, lo que más me importa es mi ahorro de tiempo y de 2 a 5 segundos por búsqueda simplemente no es una mejora de valor lo suficientemente grande, dada la rapidez con la que ya se muestran los resultados de la búsqueda y otras necesidades mías «menos negras», en las que el rendimiento de búsqueda me parece bastante bajo.

Esta es la pregunta que esto plantea sobre las iniciativas de innovación de servicios en general: ¿Por qué las empresas suelen gastar recursos en innovar en función de las necesidades de los clientes que ya están bien satisfechas? Sospecho que se debe a que carecen de un medio estructurado de entender las necesidades de los clientes que pueda liderar la innovación en lugar de seguirla. A falta de esto, se basan en lo que ya saben. «Se nos da bien mejorar el servicio de esta manera, así que hagamos más». «Nuestros competidores están intentando mejorar el servicio de esta manera, así que vamos a ganarles». «Sabemos por el pasado que los clientes querían mejorar el servicio de esta manera, así que sigamos haciéndolo».

¿Cómo puede una empresa descubrir las necesidades de los clientes y, en cambio, generar innovaciones de servicio únicas y valiosas?

Un enfoque en el que he llegado a creer es el que tengo en otro lugar denominado innovación en los principales servicios. Lo llamo así porque el objetivo es crear servicios nuevos y mejorados que ayuden a los clientes a cumplir con el trabajo principal para el que se contrata un servicio actual en la actualidad. Aunque el punto de partida es un servicio actual, la innovación se centra en el trabajo del cliente, ya que esto distingue entre lo que la empresa ofrece hoy en día y las necesidades del cliente. Sylvan Aprendiendo, por ejemplo, lo contratan para mejorar determinadas habilidades en una materia. Vigilantes de peso lo contratan para perder peso. Google lo contratan para buscar información en la web.

Otra ventaja de basar la innovación de los servicios principales en torno al trabajo que hay que realizar para el cliente es que proporciona la base para desarrollar una comprensión más profunda y amplia de las necesidades del cliente. Para el cliente, hacer ese trabajo es un proceso. Así que mapear ese trabajo de principio a fin, como Tony Ulwick escribió una vez en HBR, «ofrece a la empresa una visión completa de todos los puntos en los que un cliente podría desear obtener valor de un producto o servicio». Al buscar información en la Web, por ejemplo, los clientes deben planificar cómo realizar la búsqueda, realizar la búsqueda, evaluar los resultados, revisar la búsqueda y utilizar los resultados de una búsqueda.

Por último, con un mapa de tareas en la mano, una empresa puede descubrir nuevas dimensiones del valor descubriendo y priorizando los resultados que los clientes utilizan para medir el éxito en cada paso de la ejecución de su trabajo. En la situación de Google, una medida del éxito es, sin duda, el tiempo que se tarda en recuperar los resultados de la búsqueda. Sin embargo, probablemente haya otros 60 indicadores del éxito de los clientes que abarquen los muchos pasos para hacer el trabajo.

Si el tiempo que se tarda en recuperar los resultados de la búsqueda ya no es una de las principales oportunidades de innovación en las búsquedas, es hora de que Google comience a centrarse en una o más de estas otras necesidades de los clientes. Quizás Google estaría haciendo un mejor uso de sus recursos si tratara de reducir el número de resultados de búsqueda irrelevantes devueltos, proteger la privacidad de los clientes que realizan una búsqueda o ayudar a los clientes a evaluar la información devuelta por una búsqueda para comprobar su precisión e integridad.

Las empresas no se proponen competir intrínsecamente en las mismas dimensiones de rendimiento que la competencia. Sin embargo, ocurre cuando no logran basar sus prioridades de innovación en los servicios en torno a una comprensión profunda del trabajo del cliente. Como compartí en un entrada de blog anterior, la pregunta clave para guiar la innovación en los servicios principales es la siguiente: si planificáramos el trabajo que el cliente intenta realizar, ¿cuáles serían los principales puntos de inconveniente, frustración y malos resultados?

Lance A. Bettencourt es asesor de estrategia en Strategyn, con sede en Boynton Beach, Florida, y autor del libro de 2010 (de McGraw-Hill) Innovación en los servicios: cómo pasar de las necesidades de los clientes a servicios innovadores.