La innovación no se basa solo en nuevos productos

La mentalidad innovadora no tiene que ver solo con la innovación de productos.

Algunas organizaciones se han centrado en la innovación de productos durante tanto tiempo que no saben cómo innovar en ningún otro área. Por ejemplo, en 2010, Microsoft —uno de los mejores innovadores de productos del mundo en las últimas dos décadas— lanzó un teléfono social llamado Kin. El producto era un desastre total. Seis semanas después del lanzamiento, todo el grupo de productos cerró y, según sus informes de ganancias, Microsoft se llevó al menos un Cancelación de 240 millones de dólares.

¿Cómo pudo un gran innovador de productos atacar tan rápido? En el clima actual, les pasa a los mejores.

La mayoría de las organizaciones se centran en crear a corto plazo producto motores de innovación. Sin embargo, la mayoría de los productos tienen poca ventaja competitiva sostenible y nunca generan beneficios; los que sí los tienen suelen ser copiados rápidamente por la competencia, lo que anula cualquier ventaja a largo plazo. El resultado: una inversión significativa en el desarrollo de productos, sin una rentabilidad de la inversión proporcional.

Para lograr un crecimiento sostenible, las empresas deben integrar mejor la innovación de los productos con las innovaciones en los modelos de negocio, los procesos y los servicios.

Transformar una empresa requiere un proceso específico para fomentar y comercializar ideas valiosas. Este tipo de compromiso con la innovación, la forma más segura de lograr una diferenciación significativa y duradera, requiere un dualista mentalidad: la capacidad organizativa de ofrecer resultados a corto plazo y también de prepararse para obtener resultados perpetuos año tras año.

**Barreras y riesgo
**Basándonos en nuestro trabajo de campo con empresas del tamaño Global 2000, hemos identificado cinco barreras para que las organizaciones logren la dualista mentalidad:

1. Ausencia de la mentalidad necesaria para cosechar y gestionar grandes ideas: Sony tenía las ideas y la competencia de ingeniería necesarias para construir el primer iPod equivalente, pero no pudo comercializar esas ideas debido a sus propias batallas internas.
2. Falta o desalineación de los recursos disponibles para invertir en innovaciones: en un entorno matricial, muchas organizaciones compiten por los mismos fondos, lo que provoca la duplicación de recursos y se traduce en ineficiencias y despilfarro. El desafío no es que una organización no tenga suficientes recursos para invertir en innovación, sino que radica en dónde canalizar esos recursos de la manera más eficaz y cómo hacerlo.
3. Los activos de capital humano que están infrautilizados y desconectados de la capacidad creativa de una organización: cuando las organizaciones crecen, su ritmo de cambio y de acción a menudo se ralentizan. Esto lleva a una falta de urgencia. Las organizaciones más grandes, con muchas personas centradas en la ejecución, pueden tardar en correr riesgos y diseñar nuevos experimentos.
4. Amplias capacidades de producto y entrega que diluyen el enfoque en las oportunidades emergentes y disruptivas: en el sector de los servicios financieros, desde mediados de la década de 1980, la empresa típica ha pasado de tener unos pocos canales de entrega (sucursales, gestores de relaciones) a entre 15 y 20 canales (sucursales, correo directo, Internet, fuerza de ventas nacional, marketing afín, etc.), al tiempo que ha ampliado diez veces su oferta de productos. La banca «en cualquier momento y en cualquier lugar» se ha convertido en el precio de entrada, ya que los proveedores se esfuerzan por satisfacer las necesidades de bases de clientes grandes y diversas.
5. Ortodoxias organizacionales que se aferran al pasado y desalientan la asunción de riesgos: todas las organizaciones tienen memoria organizacional que puede crear autocomplacencia e impedir el progreso. Cuando la memoria se convierte en una forma de vida, obstruye la innovación y el desarrollo de soluciones listas para usar.

Las grandes organizaciones tienen más recursos, más talento y más alcance en el mercado que las empresas más pequeñas. Pero a menudo vemos que llegan nuevas empresas emergentes y, a su debido tiempo, dominan un sector. ¿Por qué ocurre esto? Porque los líderes de las grandes organizaciones han hecho poco para eliminar las barreras y los riesgos anteriores. Les falta claridad intención de innovación.

**Intención de innovación
**La intención de innovar responde a la pregunta: «¿Qué me dará la innovación que nada más me dé?» Aclara la dirección estratégica de su enfoque y sus esfuerzos en materia de innovación. Es el mandato de la alta dirección sobre cómo la empresa va a ganar mediante la innovación, articulado por los líderes de la organización y el equipo ejecutivo sénior (y a veces por el consejo de administración).

Estos son cinco indicadores de una auténtica intención de innovación:

1. La innovación se considera un diferenciador claro para a largo plazo crecimiento y éxito.
2. La innovación ya forma parte de la visión estratégica y de los valores definidos, y hay un fuerte deseo de que forme parte del trabajo de todos.
3. Hay un patrocinio claro y auténtico por parte de la alta dirección para la innovación y las inversiones estratégicas.
4. Hay un equilibrio entre los motores de innovación y rendimiento.
5. Los altos directivos se comprometen con las conductas innovadoras que sirvan de modelo a seguir – a pesar de la presión por centrarse en el motor de alto rendimiento.

Para ayudar a aclarar intención innovadora, plantee estas preguntas a sus líderes más importantes:

1. ¿Cuánto más podemos ahorrar costes en nuestro negocio actual? ¿Vale la pena el ahorro incremental del tiempo que dedican los gerentes?
2. ¿Cuánto más crecimiento podemos lograr con nuestro negocio actual? ¿Va a subir el coste de adquisición de nuevos clientes?
3. Para generar riqueza real, ¿cuántas tácticas de aumento de acciones quedan por probar además de las que ya se han probado, como las recompras, las escisiones y otras formas de ingeniería financiera?
4. Para lograr la escala, ¿cuántas fusiones y adquisiciones más se pueden absorber antes de alterar el modelo de negocio y perder el enfoque estratégico?
5. ¿Qué tan diferentes son el modelo de negocio y la propuesta de valor que ofrece en comparación con otros en el mercado?

La intención de innovar debe estar muy clara para todos los miembros de su organización, especialmente para los más altos. La intención debe ser concisa para ayudar a impulsar la alineación con las iniciativas empresariales y debe ayudar a articular los comportamientos específicos de los empleados necesarios en todos los niveles para que se arraigue un clima de innovación. Cuando se diseña correctamente, la intención de innovación está claramente vinculada e impulsada por la estrategia empresarial.

Ejecutar en función de la innovación
Un HBR Insight Center

• Tres señales de que debe acabar con una idea innovadora
• Necesitamos un nuevo enfoque para resolver la brecha de talento innovador
• Reconozca a los intraemprendedores antes de que se vayan
• La mentalidad innovadora adecuada puede llevarlo de la idea al impacto