Innovación y fracaso aplicado

American Genesis: un siglo de invención y entusiasmo tecnológico, Thomas P. Hughes (Nueva York: Viking, 1989) 529 páginas$24.95.

Ciencia y estrategia corporativa: I+D de Du Pont, 1902—1980, David A. Hounshell y John Kenly Smith, Jr. (Cambridge, Inglaterra: Cambridge University Press, 1988) 756 páginas,$39.95.

No hay forma de escapar a la tensión entre la promesa de la innovación y sus enormes costes. Gestionar esa tensión es el tema central de dos libros nuevos y masivos que narran el, a menudo agónico, proceso de investigación y desarrollo en varias de nuestras corporaciones más grandes y famosas.

En American Genesis, el historiador Thomas Hughes idealiza ese conflicto. Cuenta una amplia historia de inventos e innovación de sistemas en los Estados Unidos. Para Hughes, el verdadero símbolo de los logros de los Estados Unidos no es la Constitución, es el plan técnico. Olvídese de los padres fundadores; piense en lugar de Thomas Edison, Vannevar Bush (que dirigió el establecimiento científico estadounidense durante la Segunda Guerra Mundial) y otros que dieron forma al espíritu innovador de los Estados Unidos. De 1870 a 1970, la tecnología estadounidense lideró y reinventó el mundo simultáneamente. Hughes sostiene enérgicamente que es este Estados Unidos tecnocrático, el Estados Unidos de Henry Ford y Theodore Vail, al que otros países miraban con tanto respeto y envidia. La nueva Unión Soviética, nos recuerda Hughes, quería emular todo lo relacionado con los sistemas industriales y técnicos de los Estados Unidos, excepto su capitalismo.

David Hounshell y John Kenly Smith presentan una perspectiva considerablemente más oscura de la innovación en Ciencia y estrategia corporativa, una historia exhaustiva de la investigación y el desarrollo en Du Pont. Rastrean todos los tubos de ensayo desde el nacimiento del Laboratorio Oriental de la empresa en 1902 hasta sus incipientes inversiones en biotecnología. Dónde American Genesis es macrocósmico y metafórico, Ciencia y estrategia corporativa es microscópico y tremendamente literal. Para Du Pont, la innovación demuestra ser un fenómeno burlón, esquivo, caro, frustrante, decepcionante y semimítico que triunfa gloriosamente cuando menos se espera.

En conjunto, estos libros abarcan los extremos del espectro de la innovación. Hacen una crónica de la increíble emoción, y las ganancias igualmente increíbles, de transformar una idea nueva y audaz en un sector completamente nuevo. La tecnología captura la imaginación incluso cuando capta cuota de mercado. También describen la sombría realidad del fracaso y la decepción en el laboratorio. La mayoría de las innovaciones, por inspiradoras que sean, acaban en el basurero de la historia, una verdad aleccionadora que los autores reconocen debidamente.

Los libros también detallan algunas de las sabidurías más convencionales en torno a la innovación. American Genesis, por ejemplo, prácticamente descarta la idea de que los grandes inventores eran figuras heroicas que hacían pequeños retoques obsesivamente hasta que se les ocurrían artilugios que satisficieran una necesidad particular del mercado. Hughes, en cambio, ve a gigantes como Edison, William Sperry y Elihu Thomson como genios que se esfuerzan por crear sistemas técnicos para resolver toda clase de problemas.

Cuando Edison inventó la bombilla, no pensaba solo en términos de bombilla, sino en cómo diseñar un sistema eléctrico que suministrara luz a una ciudad. La bombilla era solo un artefacto de ese sistema, aunque vital. Del mismo modo, según Hounshell y Smith, cuando Wallace Carothers, de Du Pont, descubrió los principios de polimerización que finalmente dieron lugar al nailon —desde cualquier punto de vista, una de las innovaciones más exitosas de la historia—, estaba menos interesado en inventar nuevos materiales que en entender la mezcla de ciencia y técnica (el «sistema») que subyace a lo sintético.

Precisamente porque inventores como Edison y Carothers se vieron a sí mismos creando sistemas, buscaban constantemente temas y metáforas en torno a los cuales diseñar sus inventos. La metáfora, observa Hughes, «proporciona al inventor un puente entre lo descubierto o inventado y el reino de lo no descubierto. Edison… creó el telégrafo cuádruple, quizás el más elegante y complejo de sus inventos, «casi en su totalidad sobre la base de una analogía con un sistema de agua que incluye bombas, tuberías, válvulas y ruedas hidráulicas».

Esta ética de los sistemas iba mucho más allá de la visión de los investigadores individuales. En la realidad del mercado, como American Genesis y Ciencia y estrategia corporativa ambos hacen hincapié en que las empresas no buscan solo innovaciones, inventos y productos. Buscan algoritmos y procesos, sistemas que hagan que la innovación sea tan predecible y gestionable como cualquier otra función organizativa. Como la innovación es tan arriesgada, tan compleja y tan cara, las empresas se esfuerzan por racionalizarla, para construir «fábricas de innovación». Ese es el Santo Grial que creó Bell Labs, GE Labs y la idea misma de la investigación industrial en los Estados Unidos.

Por desgracia, aquí hay una compensación. Hughes señala que «en Alemania, Carl Duisberg, un químico investigador alemán y director de Bayer, uno de los principales fabricantes de productos químicos alemanes, decidió que los laboratorios [industriales] rutinarizaban la invención. Calificó los inventos de los laboratorios de investigación industrial como inventos establecidos o institucionales que tenían von Gedankenblitz keine Spur (sin rastro de genialidad).» Pero el lamento de Duisberg no entiende el punto; los laboratorios industriales hacían exactamente lo que estaban diseñados para hacer.

Como muestran ambos libros, la búsqueda de sistemas de innovación resulta tan difícil de alcanzar como comprensible. Los programas de Du Pont para racionalizar sus procesos de innovación generaron un sinfín de frustraciones y comienzos en falso. En la década de 1960, por ejemplo, la empresa lanzó una iniciativa llamada New Venture Developments para acelerar el desarrollo de nuevos productos. El esfuerzo no fue un modelo de éxito.

Al analizar su decepcionante desempeño, Du Pont descubrió que, si bien el tiempo y el dinero totales de la organización que dedicaba a la I+D se mantenían relativamente constantes, «los costes de desarrollo se habían multiplicado entre tres y diez veces y el tiempo necesario [para introducir nuevos productos] entre dos y cuatro veces». Hounshell y Smith no hacen mucho para ayudarnos a respaldar estas cifras. ¿Las complejidades de la química habían aumentado tanto que el proceso de descubrimiento y desarrollo no pudo evitar hacerse más complejo? Sin embargo, la conclusión era que «en la década de 1960, la empresa había gastado más$ 16 000 millones en nuevos productos. En 1969, estos productos, en general, no contribuían en nada a las ganancias de Du Pont».

Eso no quiere decir que Du Pont no haya tenido sus éxitos. A finales de la década de 1960, el Departamento de Productos Fotográficos de la empresa introdujo una serie de innovaciones rentables en la tecnología de rayos X y los fotocircuitos. Fuera de la corriente principal del negocio químico de la empresa, el departamento contaba con varias personas con talento a las que se les permitía un grado de libertad inusual, según los estándares de Du Pont. Estos investigadores sabían cómo guiar una innovación desde la concepción hasta la comercialización sin costes de desarrollo exorbitantes, que es precisamente lo que hicieron. Pero como reconocen Hounshell y Smith, los triunfos en Photo Products fueron la excepción y no la regla.

Cuando uno reflexiona sobre las experiencias de Du Pont o de las empresas enérgicamente innovadoras de American Genesis, surge un patrón interesante. Los sistemas de innovación corporativa más exitosos no son «sistemas» en absoluto. Son entornos hospitalario para personas interesantes con ideas innovadoras. Entornos que animen a las personas a explorar nuevos caminos y a correr riesgos significativos a un precio razonable. Entornos en los que la curiosidad es tan apreciada como la experiencia técnica. Entornos en los que la innovación se trata menos como algo que hay que clonar o diseñar que como algo que hay que cultivar. Los «sistemas» y los «entornos» no se excluyen mutuamente, por supuesto. Sin embargo, un entorno que fomente la innovación exige un conjunto de habilidades y valores diferente al de un proceso empresarial que gestiona la innovación.

Un segundo tema recurrente es la molesta dicotomía entre la investigación «teórica» y la «aplicada». En un momento determinado, la distinción puede haber tenido sentido. Thomas Edison, por ejemplo, mantuvo una curiosa ambivalencia sobre los científicos y la búsqueda de la comprensión teórica. Su laboratorio en Menlo Park, Nueva Jersey, utilizaba una metodología de «cazar y probar» que se basaba en modelos y maquetas y en miles y miles de materiales. El famoso aforismo de Edison de que «El genio es un uno por ciento de inspiración y un noventa y nueve por ciento de transpiración» es quizás una descripción mejor de su estilo de trabajo que una definición razonable de genio. Si se esforzara lo suficiente y probara suficientes alternativas, razonó, las probabilidades de éxito caerían a su favor.

Sin embargo, la aparición de poderosas técnicas analíticas en las ciencias físicas pronto redefinió el arte de la invención. Antes del cambio de siglo, la invención lideraba constantemente la teoría. Después, la teoría proporcionó tanto el mapa conceptual como la dirección de la invención. Así, los laboratorios industriales de General Electric, AT&T y otras grandes corporaciones empezaron a reclutar profesores estrellas (científicos) y no solo a estudiantes de posgrado de las grandes universidades de investigación. Los científicos universitarios, atraídos por una mayor compensación y recursos, se destinaron (y a veces saltaron) a la industria. La teoría y la aplicación empezaron a funcionar en el arnés.

Esta tendencia creó una nueva capa de complejidad para que las empresas la gestionaran. La teoría y la práctica eran cada vez más interdependientes, pero se planificaban y presupuestaban de forma independiente. En la mente de los estrategas corporativos, la ciencia pura y la tecnología aplicada seguían siendo independientes y desiguales. Las empresas estaban menos interesadas en la creación de conocimiento que en la creación de cuota de mercado, a menos que ambas cosas pudieran vincularse de alguna manera.

Para Du Pont, la discontinuidad entre la ciencia y la tecnología quedó grabada en la cultura empresarial de una manera que solo puede describirse como destructiva. El hombre que hizo posible el nailon capturó esa tensión fundamental. «Con su perspicacia característica», escriben Hounshell y Smith, «Carothers señaló la ambigüedad que caracterizó el programa de investigación fundamental de Du Pont: «He entendido que se refiere a una investigación puramente teórica; mis intereses van especialmente en esta línea. Por otro lado, las investigaciones pueden ser fundamentales y aun así tener objetivos prácticos. Pero Carothers no creía que su propia obra se ajustara a esta última definición».

Lo cual fue bueno para Du Pont, de lo contrario Carothers podría no haber descubierto nunca el nailon. De hecho, el nailon es un ejemplo clásico de cómo la investigación fundamental no dirigida puede convertirse en el dominio del mercado. Precisamente porque Du Pont no obligó a un científico brillante a tomar un camino estrecho, tuvo suerte.

Sin duda, descubrir un material no crea un mercado para él. Du Pont aprovechó astutamente el tiempo y los objetivos para centrar sus esfuerzos de investigación aplicada en el nailon una vez que se había logrado el avance inicial. En lugar de explorar todos los usos posibles de la fibra sintética, los principales vendedores de Du Pont se dieron cuenta de que el nuevo material era el sustituto perfecto de las medias de seda: a finales de la década de 1930, un$ 70 millones de mercado (ocho pares de medias por mujer y año). Tras cinco años de intenso esfuerzo de desarrollo para comercializar lo que Carothers había creado, Du Pont presentó un producto destacado.

En realidad, se produjeron dos avances: el primero fue la ciencia de Carothers; el segundo fueron los rápidos vínculos organizativos de Du Pont entre la investigación, el desarrollo y el marketing. Olvídese de los bolsos de seda de orejas de cerda: las medias de «seda» de polímeros transformaron la empresa tanto financiera como tecnológicamente. Entonces, la empresa vio su esfuerzo de investigación y desarrollo como una búsqueda para encontrar «otro nailon».

Eso es lo que hace que las tensiones en Du Pont después del nylon sean tan llamativas. Parece que la empresa nunca ha aprendido una de las lecciones centrales de la historia del nailon: trazar una línea entre la investigación teórica y la aplicada es, la mayoría de las veces, un acto arbitrario y caprichoso. Esa línea es menos una función de la ciencia que de la gestión. (Una de las principales razones del éxito del nailon fue que su potencial era tan grande que trascendió las divisiones departamentales tradicionales y, por lo tanto, no se prestaba a una fácil compartimentación). Los constantes esfuerzos de Du Pont por racionalizar su investigación eran agotadores porque, según el lugar en el que se trazara el límite, la empresa parecía audaz e innovadora o técnicamente cautelosa.

Además, la alta dirección nunca se mostró cómoda con ninguna de las líneas que trazaba. Durante décadas, Du Pont debatió si estaba gastando demasiado en investigación «imitativa» o «pionera» y si hay que admitir que conceptos brillantes podían comercializarse de forma rentable. Hubo discusiones paralelas sobre hasta qué punto esa investigación debería centralizarse o gestionarse en las distintas divisiones. Hounshell y Smith documentan estos argumentos meticulosamente.

Algunos observadores pueden considerar que estas tensiones y discusiones internas son una buena señal de autoexamen organizacional. Lamentablemente, estas disputas interminables —preguntas que abordan las propias razones de la innovación— crean barreras internas al éxito. En lugar de gestionar innovación, la organización se obsesiona con gestionar innovación.

Du Pont no está solo en este dilema. Un gran avance, como el nailon, suele reducir el apetito de la empresa por futuros avances. La nueva tecnología se convierte en una fuente de ingresos que hay que mantener. El enfoque de la I+D pasa a centrarse en sectores más gestionables, una innovación incremental que es más predecible. No hay nada profundo en la idea de que la mayoría de las empresas sean reacias a innovar sus fuentes de ingresos hasta convertirlas en obsolescencia. «Cómo hacer crecer y proteger la base instalada» es con frecuencia la pregunta más candente en la mente de la dirección. Pero las consecuencias a largo plazo de esa orientación suelen ser bastante perjudiciales.

Como dijo una vez Marshall McLuhan: «Damos forma a nuestras herramientas y, luego, nuestras herramientas nos dan forma a nosotros». Las empresas suelen definirse a sí mismas en función de los sistemas tecnológicos que tienen éxito. La base técnica se convierte en la lente a través de la cual la organización ve el mundo. El Sistema Bell veía el mundo como una red de redes de comunicaciones; la Autoridad del Valle de Tennessee como redes de poder; Du Pont como un medio para «vivir mejor a través de la química». La nueva tecnología amenaza la identidad corporativa; es más difícil para las organizaciones que para las personas aceptar lo drásticamente que una nueva tecnología puede reorganizar las funciones del mercado.

¿Existen circunstancias que ayuden a conciliar las tensiones entre los sistemas y los entornos y entre la investigación teórica y la aplicada? Vannevar Bush, el malhumorado pero extraordinariamente talentoso ingeniero yanqui que dirigió la Oficina de Investigación Científica y Desarrollo durante la guerra, señaló en su autobiografía su decepción por el hecho de que se necesite la guerra para inspirar a los científicos e ingenieros a dar lo mejor de sí mismos. De hecho, ambos libros reconocen la Segunda Guerra Mundial como uno de los períodos más fértiles para las principales innovaciones. Aunque la guerra inspiró docenas, si no cientos, de «sistemas de innovación» formales (el Proyecto Manhattan es el ejemplo más obvio y caro), estos sistemas casi siempre estuvieron subordinados al talento disciplinado de los equipos técnicos. Los equipos no dudarían en volver a trazar las líneas de autoridad si lo consideraran necesario para lograr el éxito. El «sistema» formal era menos un medio de innovación que una técnica de gestión que a veces resultaba útil. Del mismo modo, un decreto de dirección eliminó rápidamente las distinciones arbitrarias entre la investigación teórica y la investigación aplicada si se interponían en el camino de la realización del trabajo.

Muchas empresas intentan simular la energía en tiempos de guerra para estimular a sus tropas. Las metáforas militares son tan populares en la innovación como en cualquier otra parte de los negocios. El término «avance» tiene un origen claramente militar.

Los negocios no son la guerra. Pero hay al menos una similitud crucial entre la innovación exitosa en tiempos de guerra o paz: la tolerancia ante el fracaso inteligente. El Proyecto Manhattan incluyó múltiples vías para recolectar plutonio y construir los mecanismos para activar la bomba atómica. El proyecto tuvo éxito porque, en su propia estructura, estaba preparado para el fracaso. Las organizaciones que aprenden a fallar de manera inteligente superan a las organizaciones que buscan minimizar la frecuencia de los fracasos.

Charles Kettering, el brillante e innovador ingeniero jefe de General Motors en los días en que GM era indiscutiblemente un líder tecnológico (y que también hace un cameo en ambos libros), ofreció su definición de inventor durante un discurso en tiempos de guerra ante la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecánicos: «Un inventor es simplemente un tipo que no se toma su educación demasiado en serio. Verá, desde que un niño tiene seis años hasta que se gradúa de la universidad tiene que presentarse a tres o cuatro exámenes al año. Si reprueba una vez, queda fuera. Pero un inventor casi siempre fracasa. Lo intenta y fracasa unas mil veces. Si lo consigue una vez, está dentro. Las dos cosas son diametralmente opuestas.

«A menudo decimos que el trabajo más importante que tenemos es enseñar a un chico recién contratado a fallar de manera inteligente. Tenemos que entrenarlo para que experimente una y otra vez y para que siga intentándolo y fallando hasta que finalmente aprenda lo que funciona. También tenemos que enseñarle que no todo está en los libros… Si no lo hacemos, tarde o temprano dirá: «No tiene sentido intentar este experimento porque la página 284 del libro dice que no funcionará». Entonces tenemos que explicarle que estas cosas que estamos haciendo nunca se habían hecho antes. Si lo hubieran hecho, no nos tomaríamos la molestia de repetirlos».

El mensaje de Kettering es la antítesis del sesgo de los sistemas en la mayoría de las grandes empresas actuales. Las personas, no los procedimientos, generan innovaciones. La tenacidad de las mentes creativas, que trabajan solas o en grupo, afecta al ritmo de la innovación más que a cualquier organigrama o proceso de revisión de la I+D. Como dice Joseph Schumpeter, la innovación exitosa «es una hazaña no del intelecto sino de la voluntad».

En consecuencia, una de las verdaderas decepciones de Ciencia y estrategia corporativa es su peculiar ausencia de sangre. Los sistemas formales de Du Pont se describen exhaustivamente. Las personas que viven en ellos son más esquivas. Además, las descripciones están casi completamente desprovistas de pasión. Nadie se emociona. Nadie grita. Nadie se opone a los canales formales para que se apruebe un proyecto. Como historia, el libro es demasiado fluido. Se parece más a un informe patológico que a una biografía. Es exhaustivo a costa de ser convincente.

Por el contrario, American Genesis es un placer de leer y está lleno de personajes que rebosan ambición, avaricia, ingenio, orgullo y otras cualidades que los empresarios admiran. Lo único que lamento es que Hughes centre demasiada energía en algunos personajes y no la suficiente en otros. Los perfiles de Frederick Taylor y el poderoso maestro de Chicago Samuel Insull son instructivos, pero en términos de impacto histórico, gigantes como Theodore Vail y Vannevar Bush merecen mucha más consideración de la que reciben. Sin embargo, según las encuestas, es de primera categoría.

Por último, ambos libros refuerzan mi creencia de que el mayor detrimento para la innovación no es la falta de capital, talento o oportunidades de mercado. Es un autoengaño corporativo. Casi sin excepción, en la raíz de los fracasos narrados por Hughes o Hounshell y Smith hay una organización que se engaña a sí misma acerca de lo que realmente quiere.

Guiándose por un conjunto de rigurosos criterios financieros, Du Pont nunca estuvo seguro de cómo equilibrar las necesidades de sus clientes con su propio deseo de rentabilidad de la inversión. Sí, Du Pont quería los beneficios que acompañarían a «el próximo nylon», pero ¿estaba realmente preparado para pasar por los cambios organizativos y culturales necesarios para generarlos? La alta dirección de Du Pont, si bien hablaba de boquilla y mucho dinero por su enorme infraestructura de I+D, parecía confundida acerca de su función final. ¿Se suponía que iba a crear una nueva ciencia que condujera a nuevos productos? ¿Crear nuevos productos y descubrir la ciencia a lo largo del camino? ¿O centrar todos sus esfuerzos en el criterio financiero que se utilizara en ese momento? Incluso su esfuerzo en New Ventures, al que Hounshell y Smith dedican mucha atención, se llevó a cabo para maximizar tanto la previsibilidad como los beneficios. Para Du Pont, el resultado final de la I+D era el resultado final.

Las organizaciones que tienen éxito en la innovación son aquellas que asumen un compromiso inquebrantable con ella. La innovación es tanto un valor fundamental como el camino hacia una rentabilidad de la inversión aceptable. Cuando una empresa deja de articular la innovación como un valor fundamental, ¿por qué sorprendería a alguien que su ritmo de innovación disminuya?

El éxito de las nuevas tecnologías es un producto de las personas, no un subproducto de la ciencia. Si los Estados Unidos quieren conservar su condición de potencia tecnológica de talla mundial, sus empresas deben dejar de engañarse a sí mismas con respecto a los costes reales de la innovación y comportarse en consecuencia. La innovación por sí sola no es un buen negocio. Pero la innovación solo por el bien de los negocios carecerá de la pasión y el genio creativo necesarios para convertir una gran idea en un gran producto. Las empresas estadounidenses han demostrado una y otra vez que saben cómo fracasar. El desafío para la próxima década es averiguar cómo fallar de manera inteligente.