Innovar por dinero

Hace poco más de tres décadas, Bruce Henderson, fundador del Boston Consulting Group, advirtió a los directivos: «La mayoría de los productos de la mayoría de las empresas son trampas de efectivo. Absorberán más dinero para siempre del que generarán». Sus aprehensiones estaban totalmente justificadas. La mayoría de los productos nuevos no generan retornos financieros sustanciales, a pesar del culto casi servil de las empresas a la innovación. Según varios estudios, entre cinco y nueve de cada diez productos nuevos acaban siendo quiebras financieras. Incluso los productos verdaderamente innovadores a menudo no generan tanto dinero como las organizaciones invierten en ellos. Apple Computer, por ejemplo, dejó de fabricar el llamativo G4 Cube menos de 12 meses después de su lanzamiento en julio de 2000 porque la empresa perdía demasiado dinero con la inversión. De hecho, muchas empresas obtienen la mayor parte de los beneficios con solo un puñado de sus productos. En 2002, solo 12 de las más de 250 marcas de Procter & Gamble generaron la mitad de sus ventas y una participación aún mayor en los beneficios netos.

Sin embargo, la mayoría de las empresas presumen que pueden aumentar las ganancias fomentando la creatividad. Durante la ola de innovación de la década de 1990, por ejemplo, un gran número de empresas crearon nuevas incubadoras de empresas, pusieron en marcha fondos de capital riesgo y fomentaron a los intraemprendedores. Las empresas buscaban apasionadamente nuevas formas de ser más creativas, ya que creían que la rentabilidad de las inversiones en innovación se dispararía si generaban más ideas. Sin embargo, las ideas populares y los productos interesantes, sin importar el número que se le ocurra a una empresa, no bastan para mantener el éxito. «El hecho de que pueda poner a una docena de personas sin experiencia en una sala y organizar una sesión de lluvia de ideas que produzca nuevas e interesantes ideas demuestra la poca importancia relativa que tienen realmente las ideas en sí mismas», escribió el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Theodore Levitt en su artículo de 1963 de HBR «La creatividad no basta». De hecho, hay una diferencia importante entre ser innovador y ser una empresa innovadora: lo primero genera muchas ideas y lo segundo genera mucho dinero.

Durante los últimos 15 años, hemos trabajado con las empresas en sus programas de innovación y prácticas de comercialización. Basándonos en esa experiencia, hemos dedicado los últimos dos años a analizar más de 200 grandes (principalmente Fortuna Empresas globales (1000). Las empresas operan en una variedad de sectores, desde el acero hasta los productos farmacéuticos y el software, y tienen su sede principalmente en economías desarrolladas, como los Estados Unidos, Francia, Alemania y Japón. Nuestro estudio sugiere que hay tres formas en las que una empresa puede lanzar un nuevo producto al mercado. Cada uno de estos enfoques de innovación, como los llamamos, influye de manera diferente en los principales impulsores de la rentabilidad del producto y genera diferentes retornos financieros para la empresa. Por lo tanto, el enfoque que utilice una empresa para comercializar una innovación es fundamental, ya que ayuda a determinar cuánto dinero ganará la empresa con ese producto a lo largo de los años. De hecho, muchas ideas no han estado a la altura de su potencial simplemente porque las empresas las desarrollaron y comercializaron de manera equivocada.

Cada uno de los tres enfoques tiene su propio perfil de inversión, patrón de rentabilidad y perfil de riesgo, así como requisitos de habilidad. La mayoría de las organizaciones son instintivamente integradores: Gestionan todos los pasos necesarios para lanzar un producto al mercado. Las organizaciones también pueden optar por ser orquestadores: Se centran en algunas partes del proceso de comercialización y dependen de los socios para gestionar el resto. Por último, las empresas pueden ser licenciantes: Venden o licencian un producto nuevo a otra organización que se encarga del resto del proceso de comercialización. En nuestro estudio de los tres enfoques, descubrimos que pueden generar niveles de beneficios muy diferentes, y el mejor enfoque suele generar dos o tres veces los beneficios del enfoque menos óptimo para la misma innovación.

En las páginas siguientes, analizaremos los puntos fuertes y débiles de cada enfoque. Mostraremos cómo elegir una opción equivocada puede llevar al fracaso tanto de la innovación como del innovador, como ocurrió en Polaroid. También describiremos cómo empresas como Whirlpool han cambiado sus enfoques para garantizar que sus innovaciones triunfan en el mercado. De hecho, demostraremos que la capacidad de una empresa para utilizar diferentes enfoques de innovación bien podría ser una fuente de ventaja competitiva.

Tres enfoques de la innovación

En primer lugar, expliquemos con más detalle qué queremos decir con enfoque de innovación. Se trata, simplemente, de un marco de gestión amplio que ayuda a las empresas a convertir las ideas en beneficios financieros. Las empresas utilizan enfoques de innovación cuando lanzan nuevos productos o servicios, introducen mejoras en los productos o servicios o aprovechan las nuevas oportunidades de negocio y las tecnologías disruptivos. Los enfoques no son estrategias de innovación, como ser el primero en actuar y el que sigue rápidamente, ni estructuras de propiedad, como las empresas conjuntas y las alianzas estratégicas, pero se pueden utilizar junto con ellas. Y van más allá de los procesos, como el desarrollo de nuevos productos o la gestión del ciclo de vida de los productos, pero sin duda los incorporan.

Muchas empresas gestionan todas las etapas del proceso mediante el cual convierten las ideas en beneficios, lo que llamamos la cadena de la innovación al efectivo. Al ser integradoras y controlar cada eslabón de la cadena, las empresas suelen dar por sentado que pueden reducir sus probabilidades de fracaso. Intel ejemplifica el enfoque de «hágalo todo usted mismo». La empresa de 26 000 millones de dólares invirtió 4 000 millones de dólares en la investigación de semiconductores en 2002, fabricó sus productos casi en su totalidad en instalaciones propiedad de la empresa y gestionó el marketing, la marca y la distribución de sus chips. Intel incluso ha introducido juguetes de alta tecnología y cámaras de PC para estimular la demanda de semiconductores. La mayoría de las grandes empresas creen que la integración es el enfoque de innovación menos riesgoso, en parte porque están más familiarizadas con él. Sin embargo, la integración requiere experiencia en fabricación, habilidades de marketing y una cooperación interfuncional para tener éxito. También exige la inversión más inicial de todos los enfoques y es el que más tiempo tarda en comercializar una innovación.

En comparación, el enfoque de orquestador normalmente requiere menos inversión. Las empresas pueden aprovechar los activos o las capacidades de los socios, y los propios activos y capacidades de los orquestadores solo contribuyen a una parte del proceso. Por ejemplo, Handspring (que recientemente accedió a fusionarse con Palm) se convirtió en uno de los líderes del mercado de los asistentes digitales personales, pero su éxito dependió de las relaciones de la empresa con IDEO, que ayudó a diseñar los dispositivos, y Flextronics, que los fabricó. Las empresas suelen utilizar el enfoque de orquestación cuando quieren lanzar productos rápidamente o reducir los costes de inversión. Cuando Porsche, por ejemplo, no pudo satisfacer la demanda del Boxster tras su lanzamiento en 1997, utilizó Valmet en Finlandia para fabricar el cupé en lugar de abrir una nueva planta. Sin embargo, este enfoque no es fácil de gestionar y puede resultar más riesgoso que la integración. Las organizaciones deben ser expertas en la gestión de proyectos en todas las empresas y estar capacitadas para desarrollar asociaciones. También deben saber cómo proteger su propiedad intelectual, ya que el flujo de información entre socios aumenta el riesgo de robo de conocimientos y piratería. A la mayoría de las empresas también les resulta difícil centrarse únicamente en las áreas en las que pueden añadir valor, transferir todas las demás actividades a los socios y aun así asumir la responsabilidad del éxito o el fracaso de un producto, como deben hacer los orquestadores.

Las empresas se están dando cuenta del potencial del tercer enfoque de innovación, las licencias. Se utiliza ampliamente en industrias como la biotecnología y la tecnología de la información, donde el ritmo del cambio tecnológico es rápido y los riesgos son altos. Por ejemplo, en 2002 Amgen ganó 330 millones de dólares e IBM, 351 millones de dólares, con regalías de productos y tecnologías que permitieron que otras empresas lanzaran al mercado. En otros sectores, las empresas han utilizado las licencias para sacar provecho de innovaciones que no se ajustaban a sus estrategias. En lugar de preocuparse de que puedan vender la próxima «gran idea», los licenciantes inteligentes solicitan participaciones en las empresas que comercializan huérfanos. Eso permite al innovador mantener el interés por el futuro del nuevo producto. Por ejemplo, a principios de 2003, GlaxoSmithKline transfirió las patentes, la tecnología y los derechos de marketing de un nuevo antibiótico a Affinium Pharmaceuticals a cambio de una participación accionaria y un puesto en el consejo de administración. Puede que los licenciantes solo desempeñen un papel en las primeras etapas del ciclo de la innovación al efectivo, pero necesitan capacidades de gestión de la propiedad intelectual, legales y de negociación para tener éxito. Además, deben ser lo suficientemente duros como para vender las innovaciones siempre que tenga sentido desde el punto de vista financiero, a pesar de las objeciones de los empleados, que pueden estar apegados a las ideas que han desarrollado.

Cada uno de los tres enfoques implica un nivel de inversión diferente: el integrador suele ser el más alto y el licenciante el más bajo. La orquestación suele caer en un punto intermedio, pero a menudo no requiere una gran inversión de capital porque la contribución de la empresa es intangible (habilidades de gestión de la marca, por ejemplo). Como los requisitos de capital son diferentes, los flujos de caja, los riesgos y la rentabilidad varían de un enfoque a otro. Las empresas deben analizar todos esos elementos a la hora de planificar el desarrollo de nuevos productos. Hacerlo puede mejorar la economía de un proyecto al cambiar la forma en que los directores planean lanzar el producto al mercado. Los ejecutivos no solo obtienen una mejor visión financiera, sino también una mayor comprensión de las principales desventajas que implica cuando analizan los tres enfoques.

¿Qué modelo le funciona?

Integrador Descripción Gestione todos los pasos necesarios para generar beneficios a partir de una idea. Requisitos de inversión Alto. Puede que se necesite capital para

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Sin embargo, con demasiada frecuencia, las empresas se quedan empeñadas en un enfoque, normalmente por pura costumbre. El viejo favorito parece menos arriesgado porque las empresas se han sentido cómodas con él. Además, hemos descubierto que muchas empresas no saben lo suficiente sobre todos los enfoques ni cómo sopesar sus ventajas y desventajas. Como a nadie le gusta «regalar una parte del margen» (una queja que escuchamos a menudo), los enfoques del orquestador y el licenciante se evalúan de la manera más superficial, si es que lo hacen. De hecho, la elección del enfoque de innovación ni siquiera está integrada en los procesos de toma de decisiones de la mayoría de las empresas. Eso puede provocar el fracaso de un nuevo producto y también de la propia empresa, como descubrió Polaroid cuando entró en el mercado de la fotografía digital.

El error de Polaroid

A Polaroid no le faltaban las ideas, los recursos ni las oportunidades para triunfar en el negocio de la fotografía digital. Líder mundial en fotografía instantánea durante décadas, la empresa tenía una gran marca, ingenieros y científicos brillantes y una gran red mundial de marketing y distribución. El cambio a la fotografía digital no tomó por sorpresa a Polaroid; fue una de las primeras empresas en empezar a invertir en la zona, a principios de la década de 1980. La empresa tampoco perdió contra empresas advenedizas que se movían más rápido; la derrotaron enemigos viejos y bien establecidos como Kodak y Sony. Entonces, ¿qué salió mal?

Polaroid había disfrutado casi del monopolio de la fotografía instantánea, pero pronto se dio cuenta de que el mercado de la fotografía digital sería diferente. La empresa se enfrentaría a una intensa competencia no solo por parte de las empresas de fotografía tradicionales, sino también de los gigantes de la electrónica de consumo y los fabricantes de ordenadores. Sin embargo, no se dio cuenta de lo acostumbrados que estaban sus ingenieros a los largos ciclos de desarrollo de productos y a una protección de 20 años por patente. Del mismo modo, los procesos de fabricación de Polaroid estaban integrados verticalmente y la empresa fabricaba casi todo por sí misma. Pero las habilidades de fabricación de Polaroid no serían de mucha ayuda en el mercado digital, donde la Ley de Moore regulaba los costes y las capacidades de un nuevo componente clave, los chips de ordenador. Además, la experiencia de la empresa se centra en la óptica, la percepción y la tecnología cinematográfica, no en el procesamiento electrónico de señales digitales, el software y las tecnologías de almacenamiento. Como resultado, Polaroid tuvo que invertir mucho para establecerse en el mercado de la imagen digital.

Aun así, Polaroid decidió entrar en el espacio digital como integradora. La empresa utilizó los resultados de la investigación interna para fabricar sus propios productos de alta calidad y nuevos en el mundo, tal como lo había hecho siempre. Pero las primeras ofertas digitales de Polaroid eran caras y no tuvieron éxito. Por ejemplo, Helios, un sistema digital de imágenes láser destinado a sustituir a la impresión por rayos X convencional, consumió varios cientos de millones de dólares en inversiones, pero nunca tuvo éxito. Creada en 1993, la empresa se vendió en 1996, año en que Polaroid lanzó su primera cámara digital, la PDC-2000. Técnicamente sofisticada, la PDC-2000 estaba destinada principalmente a fotógrafos comerciales, pero también pretendía ser una plataforma para entrar en el mercado de consumo. Sin embargo, la PDC-2000 se vendió al por menor entre 2.995 y 4.995 dólares, mientras que otras cámaras digitales estaban disponibles por muy menos de 1000 dólares. De hecho, la verdadera incursión de Polaroid en el mercado de consumo no comenzó hasta finales de 1997, cinco años después del envío de los productos de sus rivales.

Polaroid podría haber aprovechado sus ventajas de otra manera. Podría haber centrado su investigación y sus presupuestos en tecnologías digitales clave, haber subcontratado la fabricación de cámaras digitales a otras empresas y haber licenciado su software de procesamiento de imágenes a terceros. Eso le habría permitido ofrecer cámaras digitales de alta calidad a precios económicos. Como la marca seguía siendo poderosa y la empresa mantenía buenas relaciones con los minoristas, los clientes comerciales y los consumidores, Polaroid podría haberse labrado una posición sólida en el mercado, sin tener que invertir tanto. En cambio, el enfoque que eligió Polaroid hizo que sus cámaras digitales se lanzaran al mercado con demasiada lentitud y fueran demasiado caras para los consumidores.

Para cuando Polaroid se dio cuenta de su error, ya era demasiado tarde. La empresa descontinuó la PDC-2000 en 1998 y pasó a ser orquestadora. Por primera vez en su historia, la empresa subcontrató la fabricación de cámaras digitales a empresas de Taiwán, añadió algunas funciones estéticas y las vendió con su marca. Polaroid fue la primera en vender cámaras digitales a través de Wal-Mart y su cuota de mercado pasó del 0,1% del mercado estadounidense en 1999 al 10,4% en el año 2000. Sin embargo, la empresa no podía conseguir precios superiores con una marca que varias otras habían superado para entonces. Atrapada por la caída de las ventas de películas instantáneas, la incapacidad de generar beneficios suficientes con el negocio digital y la creciente demanda de inversiones en tecnología, la empresa se quedó sin tiempo. Confiar en un enfoque de innovación equivocado resultó fatal para Polaroid, que finalmente solicitó la protección judicial del Capítulo 11 de quiebras en octubre de 2001.

Elegir el rumbo correcto

No tenemos una «caja negra» que ayude a los directivos a elegir el enfoque de innovación más eficaz. El proceso de selección implica un análisis sistemático de tres dimensiones de la oportunidad: el sector, la innovación y los riesgos. Puede que le suene familiar, pero descubrimos que la mayoría de las empresas basan sus decisiones de comercialización en evaluaciones fragmentadas y parciales de estos factores. Los gerentes hacen suposiciones: «Tenemos un coste tan bajo como cualquier proveedor» y no exploran las consecuencias: «Seremos el líder aunque lleguemos tarde al mercado». Solo un análisis riguroso de tres frentes captura lo que es único e importante de la innovación y apunta al enfoque que maximizará los beneficios de la empresa.

La industria.

Una empresa debe tener en cuenta la estructura del sector en el que intenta entrar, especialmente si la empresa no lo conoce. Descubrimos que hay que analizar cuatro factores a la hora de pensar en un sector y en la elección del enfoque:

• Los activos físicos necesarios para entrar en la industria. (Por ejemplo, ¿tendremos que invertir mucho en las fábricas?)
• La naturaleza de la cadena de suministro. (¿Las parejas son maduras o poco sofisticadas? ¿Están empatados con sus rivales?)
• La importancia de las marcas. (¿Ofrecerá nuestra marca una ventaja permanente o temporal?)
• La intensidad de la rivalidad. (¿Qué estrategias utilizarán los rivales para responder a nuestra entrada?)

Las métricas exactas que los ejecutivos utilizan para el análisis suelen ser menos importantes que la dirección que sugieren. Si una empresa necesita invertir mucho en activos físicos, los niveles de madurez de los socios son bajos y es probable que los rivales utilicen las armas estándar para contraatacar, el enfoque integrador puede ser una buena opción. Por eso la mayoría de las empresas de la industria de los electrodomésticos de línea blanca, como Maytag y Whirlpool, son integradoras. Sin embargo, si la base de proveedores es sofisticada, la rivalidad será intensa y el valor atribuido a las marcas es alto, el enfoque orquestador puede ser mejor para compartir los riesgos y las inversiones. Los actores de las industrias del hardware de los ordenadores y la electrónica de consumo, como Cisco y Sony, tienden a ser orquestadores.

La innovación.

Las características de una innovación desempeñan un papel central en la elección del enfoque, algo que sorprende a la mayoría de los directivos. Por ejemplo, es muy importante analizar el ciclo de vida potencial del producto para determinar el plazo disponible para recuperar las inversiones. Los fabricantes de unidades de disco, como Western Digital, solo tienen entre seis y nueve meses antes de que la próxima serie de avances tecnológicos signifique el fin de sus productos. Estas empresas prefieren ser orquestadoras y trabajar con muchos socios para seguir incorporando las últimas tecnologías a los productos.

Si el producto supone un avance radical y no una innovación gradual, se necesitarán recursos adicionales tanto para educar al mercado como para aumentar la producción rápidamente cuando la demanda despegue. Cuando TiVo lanzó las grabadoras de vídeo digitales en 1999, por ejemplo, se dio cuenta de que serían necesarias grandes inversiones para comunicar las ventajas del producto a los clientes. Así que la start-up centró sus esfuerzos en hacer crecer el mercado y se quedó con la fabricación del producto. Más tarde, TiVo incluso licenció la tecnología a Sony y Toshiba para impulsar la adopción y, al mismo tiempo, seguir utilizando sus recursos para educar a los consumidores.

Otras características de la innovación a tener en cuenta son los complementos y la infraestructura del producto. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles estadounidenses se apresuran a desarrollar motores a base de hidrógeno, pero no está claro quién construirá las estaciones de combustible de hidrógeno (los complementos) y las redes de transmisión (la infraestructura) que también se necesitarán. Si los Tres Grandes no tienen eso en cuenta en sus enfoques de innovación, puede que dediquen demasiado tiempo y dinero a desarrollarlo todo por su cuenta, o que entren en el mercado con una tecnología que nadie puede utilizar. Qué más se necesita y cuándo hay que tener en cuenta a la hora de elegir un enfoque. También es importante tener en cuenta que, mientras una innovación esté protegida por una patente, la empresa se inclinará por el enfoque integrador, ya que las presiones competitivas no se considerarán tan críticas.

El club de golf Big Bertha de Callaway ilustra la importancia de la naturaleza de la innovación a la hora de elegir un enfoque. Si bien Big Bertha no supuso un verdadero avance porque no fue el primer palo de golf sobredimensionado, sí que ofrecía varias funciones patentadas, incluido un diseño que eliminaba la mayor parte del peso del eje del palo y, lo que es más importante, un mejor rendimiento. Ya era bastante diferente como para que el fundador Ely Callaway no licenciara el diseño ni comercializara el producto a través de otra empresa. Así que para lanzar Big Bertha al mercado, creó la marca, la capacidad de fabricación, la infraestructura de ventas y marketing y un departamento de investigación. Callaway Golf se convirtió en líder en palos de golf, pelotas y ropa deportiva, todo ello gracias al enfoque integrador gracias al éxito de Big Bertha.

Riesgos.

Hay cuatro riesgos que una empresa debe tener especialmente en cuenta a la hora de decidir qué enfoque de innovación utilizar. El primer riesgo es que la innovación funcione en un sentido técnico. ¿Puede el nuevo producto ofrecer el rendimiento mejorado que promete? Si Callaway hubiera dudado de la capacidad de Big Bertha para ofrecer la enorme mejora de rendimiento que prometía, habría tenido más sentido que la empresa licenciara el inusual diseño para una pequeña realeza. El segundo riesgo es que los clientes no compren el nuevo producto aunque funcione. La mejora gradual o el avance puede que no sean lo suficientemente interesantes para los clientes y puede que no tengan éxito. Por ejemplo, la gente espera más que antes para comprar un ordenador porque no ve la diferencia suficiente entre los modelos antiguos y los nuevos.

El tercer riesgo proviene de los sustitutos, cuya disponibilidad reduce los márgenes. Incluso las compañías farmacéuticas con productos patentados se enfrentan a la competencia de medicamentos rivales con beneficios similares. Por ejemplo, el Mevacor de Merck fue el primero de una nueva clase de medicamentos para reducir el colesterol, llamadas estatinas, en obtener la aprobación de la FDA en 1987. Pero el Pravachol de Bristol-Myers Squibb y el Zocor del propio Merck llegaron en 1991, y el Lipitor de Pfizer le siguió en 1997. La patente de 20 años de Mevacor no pudo aislarla de la competencia durante más de cuatro años.

Por último, el perfil de riesgo de la innovación también se verá influido por la inversión que la empresa necesite para comercializarla. Es evidente que algunos productos son más caros de lanzar al mercado que otros (aviones a reacción contra sujetadores industriales, por ejemplo).

Al analizar los cuatro factores de riesgo, los directivos pueden decidir desde el principio si la empresa debe optar por un enfoque que repercuta algunos de los riesgos (y las recompensas) a otras empresas. Sin embargo, debemos advertirle de que un optimismo injustificado se filtra en este momento, porque los que apoyan la innovación quieren que tenga éxito y casi todos los miembros de la empresa querrán hacerlo todo internamente.

Los directivos deben tener mucho cuidado de no centrarse en ninguna dimensión, sino de tener en cuenta el panorama compuesto que ofrece el análisis. Una perspectiva tan amplia alineará los requisitos de innovación para el éxito comercial con las condiciones del mercado. Al mismo tiempo, elegir el enfoque correcto no es un proceso mecánico. Cada oportunidad de negocio es diferente y la elección del enfoque suele ser una decisión.

En general, el enfoque integrador genera el mayor nivel de rentabilidad en situaciones en las que las condiciones son relativamente estables: un mercado existente, los gustos de los clientes que se conocen bien, una tecnología comprobada y ciclos de vida de los productos relativamente largos, por ejemplo. Además, el enfoque suele funcionar mejor para las empresas que tienen una posición sólida en el mercado y que ya han realizado las inversiones necesarias para comercializar las innovaciones. El enfoque orquestador normalmente funciona mejor en situaciones en las que una empresa ha desarrollado una innovación rompedora que va un paso más allá de su actividad principal, en las que hay varios proveedores y socios potenciales capaces y en las que el tiempo de comercialización es fundamental. Y el modelo de licenciante tiene sentido cuando el mercado es nuevo para la empresa, cuando es posible una sólida protección de la propiedad intelectual para la innovación, cuando se necesitan complementos o infraestructura para el nuevo producto y cuando la marca del innovador no es fundamental para el éxito.

A veces, las empresas no pueden utilizar el enfoque de innovación que prefieran porque la competencia se ha adelantado a su primera opción. Por ejemplo, cuando Microsoft decidió entrar en la industria de los videojuegos con su software, la mejor opción era licenciar sus productos. Sin embargo, la empresa no pudo tomar ese camino porque Sony y Nintendo dominaban el mercado de los videojuegos. Ya habían desarrollado su propio software y no querían correr el riesgo de depender demasiado del sistema operativo de Microsoft. Así que el gigante de la alta tecnología pasó a ser orquestador en lugar de licenciante: Flextronics monta las consolas mientras Microsoft se centra en ganarse a los desarrolladores de juegos y en comercializar su entrada, la Xbox. La empresa pierde dinero con todas las consolas que vende, pero pierde menos si es orquestadora que si fuera integradora. Además, Microsoft se está haciendo un hueco en un mercado en el que quiere estar por motivos estratégicos.

No basta con hacerse una idea de qué enfoque de innovación es el mejor para una oportunidad; los directivos también deben evaluar qué enfoque se adapta mejor a las habilidades internas de la empresa. Para comercializar el producto con éxito, las capacidades de la empresa —las que tenga o pueda reunir rápidamente— deben cumplir con los requisitos del enfoque. Los ejecutivos deberán evaluar honestamente la posición inicial de la empresa y cómo puede ganar en el sector. Si se requiere un enfoque integrador, ¿cuenta la empresa con los activos financieros, humanos y físicos necesarios para aumentar la producción rápidamente? Si tiene que ser un orquestador, ¿la empresa es experta en gestionar proyectos en varias organizaciones diferentes? Si debe ser un licenciante, ¿tiene la organización la capacidad de proteger la propiedad intelectual y de estructurar el acuerdo correcto a largo plazo? Las empresas deberían adaptar sus habilidades a las exigencias de los enfoques solo después de haber evaluado los tres modelos; de lo contrario, las capacidades superan a la decisión y las empresas suelen acabar utilizando su enfoque favorito en lugar del más eficaz.

Si no hay una buena combinación entre la organización y el enfoque, o si la empresa no puede utilizar el enfoque deseado, los directivos tienen dos opciones. Pueden utilizar un enfoque menos atractivo para lanzar el producto al mercado. O pueden invertir tiempo y dinero en desarrollar las habilidades necesarias para lograr un enfoque óptimo. Las empresas suelen empezar por un enfoque menos atractivo a medida que desarrollan las capacidades para pasar al enfoque óptimo. Cambiar a un enfoque desconocido es difícil porque las empresas tienen que aprender a operar fuera de sus zonas de confort. Pero no es imposible, como han demostrado empresas como Whirlpool.

Cómo Whirlpool cambió su enfoque

A principios de 2001, a un grupo de empleados de ventas y marketing de Whirlpool se le ocurrió la idea de crear una línea de electrodomésticos y sistemas de almacenamiento para el garaje. Era una oportunidad interesante porque se dirigía tanto a una nueva «habitación» de la casa como a un nuevo grupo demográfico de la empresa: hombres más que mujeres. La empresa pensó que algunos productos, como el sistema de estantes de pared, tenían elementos que la empresa podía patentar. (Para obtener más información sobre cómo Whirlpool crea una cartera de ideas innovadoras, consulte el artículo «La búsqueda de la resiliencia», publicado en la HBR de septiembre de 2003.) Pero establecer una posición de marca sólida, garantizar el espacio en las tiendas y aprender cómo los consumidores compraban, instalaban y utilizaban los productos iba a ser igual de importante para el éxito del producto.

Se le dijo al equipo que comercializara la serie de innovaciones, denominada línea Gladiator, de la forma más económica posible porque el dinero escaseaba y nadie sabía qué tan grande sería el mercado. La mayoría de la gente de Whirlpool daba por sentado que el equipo de Gladiator desarrollaría los nuevos productos utilizando el modelo integrador, como siempre lo había hecho la empresa. Pero el CEO David Whitwam había dado al equipo la libertad de comercializar la nueva línea como quisiera, aunque eso significara un alejamiento radical de las prácticas de la empresa.

En septiembre de 2001, según un estudio sobre consumidores, el proyecto recibió 2 millones de dólares en financiación. Pero la financiación venía con una salvedad: si Gladiator no podía mostrar los ingresos, los clientes y una línea de productos antes de finales de 2002, el proyecto quedaría archivado. Para agravar el problema, el equipo del proyecto se dio cuenta de que necesitarían una línea completa de productos en el momento del lanzamiento; de lo contrario, los consumidores no entenderían la idea de que el sistema «transformaría el garaje». Una línea completa también prolongaría el tiempo que Whirlpool podría conseguir precios superiores, ya que a la competencia le resultaría más difícil duplicar la línea de productos.

El equipo de Gladiator también se dio cuenta de que el enfoque tradicional de Whirlpool de diseño y fabricación internos llevaría más tiempo y dinero del que tenía a su disposición. Así que el equipo subcontrató la fabricación de todo excepto los electrodomésticos, una medida que encontró resistencia en otras partes de la empresa. Whirlpool Plants preguntó al equipo de Gladiator por qué los vendedores fabricaban los componentes cuando ellos mismos podían hacerlo más barato. Pero el hecho es que no podían ofrecer el mismo coste, calidad y tiempos de entrega. El equipo de Gladiator también intentó trabajar con proveedores que eran nuevos en Whirlpool para ahorrar dinero. Por ejemplo, obtuvo las herramientas de un proveedor que las entregó a un tercio del coste y un tercio del tiempo que los proveedores actuales de la empresa. Del mismo modo, el equipo utilizó las capacidades de diseño de varios proveedores para ahorrar tiempo.

A pesar de utilizar un enfoque de innovación que era nuevo en Whirlpool, el equipo de Gladiator llevó a cabo el proyecto. La empresa probó los productos en algunas tiendas Lowe’s de Charlotte (Carolina del Norte) en otoño de 2002 y actualmente se están distribuyendo en todo el país. Llegar los productos al mercado en poco más de un año desde la financiación del proyecto fue rápido en la industria de los electrodomésticos, donde normalmente se tarda de tres a cinco años en lanzar nuevos productos. Whirlpool informa que los productos han superado las expectativas. Además, el proyecto ha enseñado a Whirlpool a ser orquestador, y el equipo de Gladiator ha transferido esas habilidades a las unidades de la empresa en todo el mundo.

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La innovación ocupa un lugar destacado en la agenda de todas las empresas. Es objeto de innumerables artículos y discursos y de la razón de ser de decenas de fusiones y adquisiciones. Está en el centro mismo de la estrategia de crecimiento. Sin embargo, las empresas de todos los sectores se enfrentan a una letanía de problemas a la hora de comercializar las innovaciones: productos mal concebidos que no satisfacen las necesidades de los clientes, procesos de desarrollo que son demasiado lentos o caros o ambas cosas, lanzamientos que se retrasan o son ineficaces e incluso la canibalización de los productos existentes. Whirlpool demuestra lo que es posible cuando las empresas examinan todo el proceso de la innovación a la rentabilidad y no solo sus partes individuales. La clave es determinar qué enfoque de innovación es el más adecuado para cada oportunidad. El resultado es una empresa que es capaz de convertir las ideas en dinero. Eso es fundamental porque, a menos que las empresas puedan ganar dinero con ello, la innovación no es más que otro gasto.