Innove con urgencia, incluso cuando no haya crisis

N. Beckerman/Getty Images

En los últimos meses, hemos visto un marcado contraste entre el modesto ritmo de los proyectos típicos de gestión del cambio y la rápida innovación que estimula una crisis. Tomemos, por ejemplo, un gran minorista que en 2018 comenzó a trabajar en el concepto de recogida en la acera como una forma de revitalizar el deterioro de las ventas. La empresa lanzó una iniciativa de cambio bien planificada para introducir el concepto en todas las funciones y contrarrestar la resistencia pasiva. Los líderes crearon un modelo de negocio, esbozaron la visión, movilizaron a las partes interesadas, crearon métricas para el éxito e iniciaron un proyecto piloto. Pero después de 18 meses, todavía no había mucho entusiasmo o acción para desarrollar la nueva oferta. Luego, en 2020, el coronavirus obligó a cerrar las tiendas de la empresa y, en cuestión de días, se implementó la recogida en la acera en todas sus ubicaciones.

La diferencia fundamental entre los 18 meses anteriores al coronavirus y las semanas siguientes fue la sensación de urgencia precipitada por la crisis. Los clientes del minorista exigían un cambio, pasara lo que pasara, o de lo contrario, literalmente no podían comprar allí; los ejecutivos se mantuvieron al frente y al centro de principio a fin; el futuro de la empresa estaba en juego.

Esta presión emocional y existencial suele ser mucho más débil o falta en los esfuerzos de cambio organizados. El proyecto compite con otras iniciativas y objetivos por la atención y los recursos; los plazos son cada vez más largos; el ejecutivo patrocinador no impulsa el proyecto en el día a día y los clientes no exigen resultados inmediatos. Estas son solo algunas de las razones por las que hasta dos de cada tres principales iniciativas de cambio corporativo no logran los objetivos declarados a pesar de las más de 10 mil millones de dólares gastó anualmente en consultoría y soporte de gestión del cambio.

De cara al futuro, ¿cómo pueden los altos directivos crear un sentido de urgencia ante las grandes innovaciones, como la introducción de sistemas, el lanzamiento de nuevos productos, los principales cambios en los procesos y cosas por el estilo, sin una crisis? Porque la verdad es que estos proyectos son urgente y existencial (o de lo contrario no invertiría en ellos); es que no siempre piensan así. ¿Qué pueden aprender los líderes de la experiencia de la Covid para mejorar nuestra capacidad de innovar en cualquier momento?

Basado en mis 35 años de consultoría y entrenamiento y en mi investigación para El manual del líder del HBR, hay tres formas de inculcar un mayor sentido de urgencia a la innovación.

Realice pequeños experimentos. Primero, piense en el cambio no como un gran proyecto sino como una serie de pequeños experimentos — lo que podríamos llamar investigaciones sobre el futuro, para aprender rápidamente, a través de la experiencia sobre el terreno, qué funciona, qué no y qué se necesita para obtener un resultado. Estas pruebas se pueden realizar en días o semanas, de forma similar a empresas emergentes esbeltas utilizar prototipos para entender mejor lo que los clientes quieren y pagarán.

Este enfoque rápido es algo natural durante la crisis de la Covid. Considere un Construir, una organización sin fines de lucro que ayuda a los estudiantes de instituto de zonas económicamente desfavorecidas a realizar servicios comunitarios. BuildOn respondió a las restricciones de la Covid poniendo a prueba ideas para «proyectos de servicio virtual», como llamar a personas mayores, fabricar mascarillas y enviar comida y notas de agradecimiento a los trabajadores de la salud. Estos pequeños experimentos llevaron entonces al equipo a reimaginar todo su enfoque, lo que llevó a planificar ampliar su impacto a más niños y más miembros de la comunidad el año que viene.

Pero las empresas pueden generar este tipo de entusiasmo con experimentos en cualquier entorno. Sin relación con la crisis del coronavirus, una empresa de alimentos envasados para el consumidor que intentaba estandarizar los ingredientes que utilizaban en varias categorías de alimentos empezó por fabricar rápidamente pequeños lotes de nuevas formulaciones y por hacer un seguimiento de las reacciones de los consumidores. Luego siguieron repitiendo hasta que alcanzaron su objetivo mayor.

Estos pequeños experimentos crean una mayor sensación de inmediatez y urgencia que un proceso de cambio largo y prolongado. Hacen que las personas participen en la acción de inmediato, lo que las pone emocionalmente en juego para averiguar cómo lograr realmente el cambio, en lugar de simplemente pedirles que creen una presentación bonita pero sin probar sobre lo que «podría» funcionar. Y, por supuesto, los experimentos también arrojan resultados reales (buenos o malos) que trasladan más rápidamente el esfuerzo de cambio de la teoría a la realidad.

Fíjese metas ambiciosas. En una crisis, los objetivos son a corto plazo, de alta prioridad y desafiantes, y hay una sensación de que debe lograrse. A estos atributos los llamamos «factores de entusiasmo». Incluya estos factores en sus pequeños experimentos: desafíe a las personas a tomar medidas en días o semanas como máximo y deles la libertad de involucrar a quien sea necesario para que el esfuerzo tenga éxito. Lo que es más importante, asegúrese de que el experimento no es solo otra tarea o proyecto además de todo lo demás que están realizando, sino algo extraordinario, emocionante y posicionado como fundamental para la organización.

Los líderes de BuildOn y de la empresa alimentaria incorporaron intencionalmente este tipo de entusiasmo en sus esfuerzos de cambio. Tan pronto como Covid cerró los institutos en los que trabajaban, BuildOn retó a su personal a involucrar a los estudiantes en proyectos de servicios virtuales en cuestión de días, aunque no sabían qué aspecto podría tener. Los miembros del personal generaron rápidamente sus propias ideas, pero también solicitaron sugerencias a estudiantes y organizaciones comunitarias. A medida que se ponían a prueba las ideas (con pequeños experimentos), los altos directivos crearon oportunidades para que el personal de diferentes ciudades informara rápidamente sobre lo que estaban aprendiendo, de modo que las mejores ideas pudieran replicarse y basarse en ellas, y para dar al personal la sensación de que estaban «en ello juntos». Y en la empresa alimentaria, el CEO retó a un equipo multifuncional de I+D, abastecimiento y ventas a hacer llegar algunos productos reformulados a clientes reales, obtener sus comentarios y determinar las siguientes medidas en un plazo de 100 días que ahorrarían millones de dólares pero no comprometerían la satisfacción del cliente. También pidió a los miembros del equipo que informaran personalmente sobre los avances al equipo ejecutivo cada semana, tanto para mantener la presión como para darles visibilidad y la oportunidad de pedir lo que necesitaran para que el esfuerzo fuera un éxito.

Inyectar entusiasmo en un proyecto de cambio deja claro que el esfuerzo no es «seguir como siempre» o un proyecto más además de muchos otros. El impulso a corto plazo para obtener un resultado obliga a la gente a tratarlo como una prioridad y a encontrar el tiempo para participar. El entusiasmo también crea la presión de grupo para trabajar con otras personas que sienten la necesidad de producir, y la sensación única de camaradería o incluso diversión que conlleva la oportunidad de marcar realmente la diferencia.

Apóyese y participe personalmente. En los esfuerzos de cambio que carecen de urgencia, los altos directivos suelen poner en marcha la iniciativa y luego desaparecen, dejando el trabajo diario para cambiar de consultor o miembro del personal. Sin embargo, para recrear el tipo de urgencia que existe en una crisis, tiene que formar parte del proceso, mantenerse involucrado con los equipos, unirse a ellos para celebrar los éxitos y hacer frente a las decepciones y ayudarlos a cambiar o resolver los problemas. Esto puede significar que tiene que revisar las prioridades para que los experimentos de cambio se centren en lo que necesitan y para que su gente no sienta que puede elegir entre participar o no.

En los ejemplos citados aquí, los principales líderes hicieron todo lo posible, no solo al principio, sino durante todo el tiempo. En BuildOn, el líder sénior organizó frecuentes llamadas de Zoom con los directivos y el personal de cada ciudad para mantener la presión, pero también para compartir lo aprendido, reforzar la importancia de sus esfuerzos y animarlos. También organizó sesiones generales con el personal para mantener a todos informados y organizó que su jefe, el CEO, mantuviera reuniones individuales con los estudiantes que estaban realizando proyectos de servicio particularmente creativos. En la empresa de alimentos de consumo masivo, el CEO y los directores de I+D y aprovisionamiento se reunían periódicamente para conocer los avances, hacer aportaciones, ayudar a resolver problemas y tomar decisiones sobre el terreno (en lugar de esperar a que el líder del equipo acudiera a ellos). El CEO también destacó el progreso del equipo en las sesiones de toda la empresa e hizo todo lo posible por llamar personalmente a las personas que estaban trabajando en la iniciativa y darles las gracias por sus contribuciones.

La continua participación personal de los altos directivos envía una señal fundamental a las personas que trabajan en proyectos de cambio de que el esfuerzo es fundamental para el éxito de la organización, o incluso para la supervivencia. También aumenta la presión para tener éxito al saber que las personas mayores prestan atención y cuentan con usted para cumplir.

Si bien estas medidas parecen simples y directas, no lo son, sobre todo si está acostumbrado a programas de cambios metódicos, bien planificados y controlados. Exigen que sea exageradamente exigente y tal vez incluso lo perciban como un poco loco. Exigen que se arriesgue para inspirar y entusiasmar apasionadamente a su gente. Y lo desafían a sentirse cómodo sin saber exactamente qué descubrirán los experimentos, cómo se desarrollarán los cambios y qué se necesitará para lograrlo, sino más bien a tener fe en que usted y su gente lo descubrirán si los empuja en la dirección correcta. En otras palabras, tomar estas medidas es un arduo trabajo de liderazgo. Pero si queremos lograr la apertura y la reconstrucción de nuestras empresas y nuestra economía, esto es lo que se necesitará para generar la urgencia necesaria para un cambio exitoso.

Este artículo se actualizó el 21 de abril de 2021 para incluir el nombre de BuildOn, a petición de la organización.