Vida laboral interior: entender el subtexto del desempeño empresarial

Si su organización exige a su gente que trabaje con el conocimiento, no cabe duda de que aprecia la importancia de la capacidad intelectual absoluta. Probablemente reclute a personas con alto intelecto y se asegure de que tienen acceso a una buena información. Probablemente también respete el poder de los incentivos y utilice los sistemas formales de compensación para canalizar esa energía intelectual por un camino u otro. Pero puede que esté pasando por alto otro factor crucial del desempeño de un trabajador del conocimiento: la vida laboral interior de una persona. Las personas experimentan un flujo constante de emociones, percepciones y motivaciones a medida que reaccionan ante los acontecimientos de la jornada laboral y les dan sentido. Cuando la gente llega a sus lugares de trabajo, no comprueba su corazón ni su mente en la puerta. Por desgracia, dado que la vida laboral interior rara vez se expresa abiertamente en las organizaciones modernas, es muy fácil para los directivos fingir que los pensamientos y sentimientos privados no importan.

Como psicólogos, hace una década nos fascinó la vida laboral diaria. Pero nuestra investigación sobre la vida laboral interior va mucho más allá de la curiosidad intelectual sobre las complejas operaciones de las emociones, las percepciones y las motivaciones. Aborda la cuestión gerencial, muy pragmática, de cómo estas dinámicas afectan al rendimiento laboral. Para examinar esta cuestión, diseñamos un proyecto de investigación que nos diera una ventana a la vida laboral interior de una amplia población de trabajadores del conocimiento. Concretamente, contratamos a 238 profesionales de 26 equipos de proyectos y les pedimos que completaran las anotaciones del diario, en un formato estándar, durante la duración de sus proyectos. Casi 12 000 entradas en el diario después, hemos descubierto la dinámica de la vida laboral interior y el importante efecto que puede tener en el desempeño de su gente y, por ende, en toda su organización.

Puede que lo sorprenda, si es gerente, saber qué poder tiene. Su comportamiento como gerente moldea drásticamente la vida laboral interior de sus empleados. Pero las palancas clave en sus manos para conducir, la motivación y el rendimiento pueden no ser las que sospecha.

Más de lo que parece

Piense en su último día en la oficina e intente recordarlo con cierto detalle. ¿Qué habrían podido aprender los observadores ocultos si lo hubieran estado viendo pasar ese día? Puede que hayan leído los correos electrónicos que redactó, revisaron los números que puso en las hojas de cálculo, revisaron los informes que preparó. Habrían tomado nota de sus interacciones, en reuniones formales o encuentros en el pasillo, con sus colegas, subordinados y superiores y habrían escuchado la presentación que usted hizo. Habrían escuchado su parte de varias conversaciones telefónicas, quizás con clientes, proveedores o consultores. Tal vez lo habrían visto sentado en silencio durante un rato, mirando al espacio, anotando algunas notas.

Pero, ¿entenderían realmente estos observadores su vida laboral interior ese día? Por supuesto que no. Al mantener esas conversaciones y escribir esos informes, no solo se ocupaba de la tarea que tenía entre manos. A medida que se desarrollaban los acontecimientos, también formó y ajustó las percepciones sobre las personas con las que trabaja, la organización de la que forma parte, el trabajo que realiza e incluso sobre usted mismo. Experimentaba emociones, tal vez estados leves de satisfacción o irritación, quizás intensos sentimientos de orgullo o frustración. Y estas percepciones y emociones se entrelazaban para afectar a su motivación laboral de un momento a otro, con consecuencias para su desempeño ese día.

¿Los observadores ocultos que lo ven pasar el día entenderían realmente su vida laboral interior? Por supuesto que no.

Esto es lo que queremos decir con la vida laboral interior: la interacción dinámica entre lo personal percepciones, que van desde impresiones inmediatas hasta teorías más desarrolladas sobre lo que está sucediendo y lo que significa; emociones, ya sean reacciones claramente definidas (como la euforia por un éxito en particular o el enfado por un obstáculo en particular) o estados emocionales más generales, como el buen y el mal humor; y motivación—su comprensión de lo que hay que hacer y su deseo de hacerlo en un momento dado. La vida laboral interior es crucial para la experiencia de una persona con la jornada laboral, pero en su mayor parte es imperceptible para los demás. De hecho, pasa prácticamente sin ser examinado ni siquiera por la persona que lo experimenta.

Para estudiar la vida laboral interior, necesitábamos un nivel de acceso superior al de un observador. Por lo tanto, nos basamos en la forma clásica del diario personal. Todos los días enviábamos un correo electrónico estándar a cada participante pidiéndoles una breve descripción, solo para nuestros ojos, de un evento que le hubiera llamado la atención de esa jornada de trabajo. (Consulte el recuadro lateral «Cómo estudiamos el estado mental» para obtener más información sobre el estudio.) Sus comentarios tendían a dejar claro lo que pensaban del evento (lo que les decía sobre su trabajo, su equipo, su organización o ellos mismos) y cómo lo hacía sentir. Más allá de eso, hicimos que los participantes se calificaran a sí mismos y a cada uno de sus compañeros de equipo mensualmente en varios aspectos (creatividad, calidad del trabajo, compromiso con el trabajo y contribución a la cohesión del equipo). Como equipos enteros participaron en el estudio, pudimos triangular las respuestas de los colegas, lo que nos permitió entender mejor los acontecimientos notables y sus efectos. Por último, en lugar de basarnos únicamente en los diarios del equipo para evaluar su desempeño general, también incluimos las evaluaciones de personas con conocimientos ajenos al equipo.

Cómo estudiamos el estado mental

Hace diez años, nos propusimos entender lo que realmente ocurre en el trabajo. Como psicólogos, nos fascinaba el territorio inexplorado de la vida cotidiana dentro de las

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Nos recompensaron de inmediato con pruebas de la riqueza e intensidad de la vida laboral interior de las personas y de que estaban fuertemente influenciadas por los acontecimientos del día. Lo que también surgió con el tiempo fue la evidencia de la interacción entre las percepciones, las emociones y las motivaciones, un sistema interno de vida laboral (consulte la exposición «Procesando los eventos laborales: lo que ocurre dentro»). Este descubrimiento encaja bien con lo que ya se sabe sobre el cerebro humano. Investigaciones recientes en neurociencia han descubierto que la emoción y la cognición (que incluye la percepción de los acontecimientos) están estrechamente entrelazadas. Las áreas del cerebro asociadas con el pensamiento racional y la toma de decisiones tienen conexiones directas con las áreas asociadas a los sentimientos. No existen en compartimentos psicológicos separados e interactúan de formas complejas. Como cualquier sistema, el cerebro no se puede entender simplemente analizando cada componente individual. La vida laboral interior funciona de la misma manera: es crucial tener en cuenta todos los componentes y sus interacciones.

Procesamiento de eventos laborales: qué pasa dentro El rendimiento de cada trabajador se ve afectado por la interacción constante de percepciones, emociones y motivaciones que provocan los acontecimientos de la jornada laboral, incluida la acción gerencial; sin embargo, la vida laboral interior permanece prácticamente invisible para la dirección.

Cuando ocurre algo en el trabajo (algún evento de la jornada laboral), desencadena inmediatamente procesos cognitivos, emocionales y motivacionales. La mente de las personas empieza a «tener sentido»: tratan de averiguar por qué ocurrió el suceso y cuáles son sus implicaciones. Estas percepciones alimentan las emociones que evoca el suceso y las emociones, a su vez, alimentan las percepciones. Según lo que suceda con estos procesos cognitivos y emocionales, la motivación puede cambiar, lo que, a su vez, afecta a la forma en que las personas realizan su trabajo. Descubrimos estos procesos en los diarios de todos los equipos que estudiamos y en la mayoría de las personas que trabajaban en esos equipos.

Pensemos en cómo se desarrolló la dinámica con Infomap, un equipo de nueve personas de tecnólogos de la información de DataBrook, una filial de DreamSuite Hotels, que rastreamos a través de varios proyectos durante un período de cinco meses. (Hemos ocultado todos los nombres y otros datos de identificación de las personas y su empresa.) Un proyecto urgente, denominado proyecto «Big Deal», surgió repentinamente en el cuarto mes de nuestro estudio y tuvo enormes implicaciones financieras. DreamSuite estaba siendo demandada por más de 145 millones de dólares y su departamento legal necesitó analizar exhaustivamente los registros financieros para defender a la empresa. Infomap tenía ocho días para terminar la obra.

Percepción.

Como revelan las entradas del diario que aparecen en la exposición «La realidad que la dirección nunca ve», el proyecto tuvo efectos importantes en la vida laboral interna de los miembros del equipo. Lo primero que queda claro al estudiar las entradas del diario es que los «acontecimientos del día» de las personas hacen que se formen percepciones. La entrada del diario de Clark del 26 de mayo, por ejemplo, describe el inicio del proyecto y la actividad que lo rodea. Está claro que se dedica a crear sentido y tiene una percepción positiva de la «extrema importancia» del trabajo realizado en su oficina, la «capacidad de resolución de problemas» de su equipo y la naturaleza «solidaria» de la dirección. Vemos el mismo tipo de reflexión de Chester cuando el proyecto termina el 31 de mayo. Su sentido común produce una percepción positiva sobre la colíder del equipo (Ellen), el propio equipo, otros grupos de la organización y la alta dirección. Estas percepciones se desencadenaron por acontecimientos específicos, por ejemplo, los extraordinarios esfuerzos de Ellen, que se arremangó y trabajó junto al equipo.

La realidad que la gerencia nunca ve

La mayoría de los directivos no tienen claro lo que sucede en la vida laboral interior de sus empleados y tienen aún menos idea de los acontecimientos que les afectan. Considere

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Emoción.

También vemos el impacto de los acontecimientos diarios en las emociones de las personas. Helen se alegra enormemente cuando un alto directivo trae un refrigerio al equipo. Marsha reacciona con mucho gusto ante un ejemplo de excelente trabajo en equipo. El ambiente de trabajo del 31 de mayo es «alegre y ligero», señala, a pesar de que estaban trabajando el Día de los Caídos, que debería haber sido un feriado para todos. Las emociones optimistas de Chester el 31 de mayo también son inconfundibles.

También hay pruebas, incluso en el lapso de estas pocas entradas del diario, de la interacción entre las percepciones y las emociones. Cuando un ejecutivo de alto nivel entrega agua embotellada y pizza a las personas que trabajan fuera de horario, el hecho no solo causa una grata sorpresa, sino que también envía una señal real a los trabajadores. Ese hecho, aparentemente trivial, hizo que la gente del proyecto BigDeal percibiera que su trabajo y a sí mismos eran importantes y valorados, lo que provocó emociones positivas adicionales. Emociones similares surgieron cuando otros compañeros y equipos se ofrecieron a participar, lo que reforzó la percepción positiva que los miembros del equipo se habían formado de esas personas y, con el tiempo, llevó a emociones aún más positivas.

Motivación.

También se muestran altos niveles de motivación en las agendas de proyectos de BigDeal. La entrada de Marsha del 27 de mayo, por ejemplo, revela que acaba de trabajar 15 horas seguidas. Sin embargo, ella describe lo que acaba de soportar como «uno de los mejores días que he tenido en meses». En esa entrada, señala que «toda nuestra oficina trabajaba como un verdadero equipo» y se refirió a su trabajo como el «gran proyecto». Sus entradas anteriores en el diario nos permitieron entender cómo su motivación el 27 de mayo se debió a emociones y percepciones positivas. En esas entradas descubrimos que a menudo se sentía eufórica cuando el equipo trabajaba en estrecha colaboración, y se percibía a sí misma y a su trabajo como más valorados cuando otros miembros de la organización señalaban su importancia. Estos efectos de la emoción y la percepción en la motivación tienen mucho sentido. Si la gente está triste o enfadada por su trabajo, no les importará hacerlo bien. Si están contentos y entusiasmados con ello, se apresurarán a la tarea y se esforzarán mucho. Lo mismo ocurre con la percepción. Si las personas perciben que la obra, y a sí mismas, tienen un gran valor, su motivación será alta. Igual de importante es que si perciben un camino claro a seguir, con poca ambigüedad sobre lo que constituirá el progreso, los niveles de motivación aumentan. El proyecto BigDeal tenía todo esto a su favor. La gente se sentía muy valorada y segura de lo que había que lograr. En última instancia, esto se tradujo en un alto rendimiento en el proyecto. El equipo no solo hizo el trabajo a tiempo, sino que su alta calidad contribuyó de forma inmediata y mensurable al éxito de la empresa.

El proyecto BigDeal es aún más llamativo en comparación con los demás proyectos que hemos rastreado para este equipo. En otros períodos, pudimos ver funcionar el mismo sistema interno de vida laboral, pero de una manera mucho menos positiva. A pesar de las experiencias vividas durante el proyecto BigDeal, no todo fue color de rosa entre el equipo y la dirección superior. Cuando, al principio de nuestro estudio, se anunció una adquisición, los empleados interpretaron el suceso como una adquisición hostil y reaccionaron ante ella emocionalmente. Las entradas del diario de esa época utilizaban términos como «estúpido» e «grupo de propietarios de plantaciones intolerantes» para describir a la alta dirección. Cuando se anunciaron los despidos tras la adquisición, todo el equipo consideró que el proceso era injusto. Expresaron un miedo y un enfado considerables en sus diarios y un nivel de motivación notablemente reducido («La gente anda por ahí asustada y temerosa por su trabajo» y «Lo que me mata es que, después de esto, se dan la vuelta y se preguntan por qué todo el mundo no se lanza delante de un tren por la empresa… qué tonterías»). De hecho, durante todo el tiempo que estudiamos el equipo, con la excepción del proyecto Big Deal, los miembros del equipo percibieron a los líderes ejecutivos de la empresa como distantes y ajenos al buen trabajo del equipo y reaccionaron con diferentes niveles de tristeza, enfado y disgusto.

La mayoría de los directivos no están en sintonía con la vida laboral interior de sus personas ni aprecian lo generalizados que pueden ser los efectos de la vida laboral interior en el rendimiento.

¿Los gerentes conocían las percepciones, emociones y motivaciones intensamente positivas del equipo durante el proyecto BigDeal? ¿Eran conscientes de su extremadamente negativa vida laboral interior en otras ocasiones? Tal vez. Pero cuando nos reunimos con el equipo, dejaron claro que, por lo general, mostraban sus emociones y se describían sus percepciones solo el uno al otro o las mantenían totalmente en privado. Nuestra investigación sugiere que la mayoría de los directivos no están en sintonía con la vida laboral interior de sus personas ni aprecian lo generalizados que pueden ser los efectos de la vida laboral interior en el rendimiento.

¿Qué se hace cuando la gente tiene días buenos?

Hay un debate de larga data entre los estudiosos de gestión sobre la cuestión de cómo influyen en el rendimiento laboral las experiencias subjetivas de las personas en el trabajo. Una de las partes dice que las personas obtienen mejores resultados cuando son más felices y están motivadas internamente por el amor por el trabajo. Otros afirman que las personas hacen su mejor trabajo bajo presión y cuando están motivadas externamente por los plazos y la competencia con sus compañeros. Hay pruebas de investigación que respaldan cada una de estas posiciones.

Tras analizar esta cuestión con el microscopio, creemos firmemente que el rendimiento está vinculado a la vida laboral interior y que el vínculo es positivo. Las personas obtienen mejores resultados cuando sus experiencias laborales incluyen emociones más positivas, una mayor motivación intrínseca (pasión por el trabajo) y percepciones más favorables de su trabajo, su equipo, sus líderes y su organización. Además, estos efectos no pueden explicarse por las diferentes personalidades o orígenes de las personas, algo que sí tuvimos en cuenta en nuestros análisis. En pocas palabras, cada vez que desempeñan su trabajo, los empleados «trabajan bajo los efectos» de su vida laboral interior.

Entonces, ¿qué queremos decir con desempeño en lo que respecta específicamente al trabajo con el conocimiento? En entornos en los que las personas deben trabajar de forma colaborativa para resolver problemas irritantes, el alto rendimiento depende de cuatro elementos: la creatividad, la productividad, el compromiso y la colegialidad. Analizamos cada uno de ellos, utilizando datos cuantitativos de las puntuaciones mensuales de los equipos y de los formularios del diario, así como un análisis del contenido de las narraciones del diario, y los comparamos con los tres componentes de la vida laboral interior.

En primer lugar, analizamos la influencia de las emociones positivas en la creatividad de las personas, es decir, en su capacidad para idear ideas novedosas y útiles. Muchos estudios anteriores, realizados como experimentos de laboratorio cuidadosamente controlados, han demostrado una relación causal entre la emoción (también denominada «afecto» o «estado de ánimo») y la creatividad. Nuestro estudio diario, que utilizó escenarios del mundo real y un enfoque más naturalista para medir el efecto de la emoción en la creatividad, confirma que no se trata simplemente de un fenómeno de laboratorio. La emoción positiva estaba vinculada a una mayor creatividad y la emoción negativa estaba vinculada a una menor creatividad. En los 26 equipos, las personas tenían más de un 50% más de probabilidades de tener ideas creativas los días en que reportaban estados de ánimo más positivos que otros días. Esta conclusión no se basa en la autovaloración de la creatividad de las personas, sino en las pruebas de la narración del diario de que ese día realmente tuvieron un pensamiento creativo.

Incluso hubo un sorprendente efecto de arrastre. Cuanto más positivo sea el estado de ánimo de una persona en un día determinado, más pensamiento creativo tendrá siguiente día y, hasta cierto punto, el día siguiente, incluso teniendo en cuenta el estado de ánimo de la persona en esos últimos días. Está claro que esta fue la experiencia de Marsha en el equipo de Infomap. De sus 68 entradas en el diario, 20 contenían pruebas de pensamiento creativo. El 80% de esos días de pensamiento creativo siguieron a días en los que el estado de ánimo general de Marsha era superior a la media para ella. Sus emociones negativas en los días anteriores a los días de pensamiento creativo eran la imagen reflejada. Su enfado estuvo por debajo de la media el 75% de los días anteriores, su miedo estuvo por debajo de la media el 65% y su tristeza estuvo por debajo de la media en el 60% de los días anteriores.

En segundo lugar, analizamos cómo la percepción de las personas sobre su contexto laboral afectaba a la creatividad. De nuevo, nuestro estudio diario añade pruebas más detalladas a los hallazgos de investigaciones anteriores. Las personas de nuestro estudio eran más creativas cuando interpretaban lo que sucedía en sus organizaciones de manera positiva, es decir, cuando veían que sus organizaciones y líderes eran colaborativos, cooperativos, abiertos a nuevas ideas, capaces de evaluar y desarrollar nuevas ideas de manera justa, claramente centrados en una visión innovadora y dispuestos a recompensar el trabajo creativo. Eran menos creativos cuando percibían las luchas políticas internas y la competencia interna o una aversión a las nuevas ideas o a la asunción de riesgos.

Por último, analizamos el impacto de la motivación, el tercer aspecto de la vida laboral interior, en la creatividad. Durante los últimos 30 años, hemos recopilado una gran cantidad de pruebas de investigación que respaldan lo que llamamos el principio de motivación intrínseca de la creatividad: las personas son más creativas cuando están motivadas principalmente por el interés, el disfrute, la satisfacción y el desafío del trabajo en sí, no por presiones o recompensas externas. La mayoría de estas pruebas provienen de experimentos de laboratorio. Cuando la motivación intrínseca disminuye, la creatividad también disminuye. Los datos de nuestro diario se suman a las pruebas. Los participantes de nuestro estudio eran más creativos en su trabajo individual los días en que estaban más motivados intrínsecamente. Es más, los proyectos que se distinguieron por los mayores niveles de creatividad en general fueron aquellos en los que los miembros del equipo mostraron la mayor motivación intrínseca en su trabajo diario.

Nuestras conclusiones fueron bastante similares cuando pasamos de la creatividad a otros elementos del desempeño: la productividad, el compromiso con el trabajo y la colegialidad (específicamente, la contribución a la cohesión del equipo). La gente se desempeñó mejor en todos estos frentes cuando estaba de buen humor y peor cuando estaba de mal humor. La productividad, el compromiso y la colegialidad también aumentaron cuando las personas tenían una percepción positiva sobre su contexto laboral. A nivel «local», esto significaba percibir que contaban con el apoyo de sus líderes de equipo y colegas, que sus tareas desafiaban creativamente, que confiaban en ellos para tomar decisiones con una autonomía razonable y que se les daban recursos y tiempo suficientes para completar las tareas. En términos más generales, significaba que percibían el contexto organizacional como colaborativo y abierto, no plagado de juegos políticos o un conservadurismo paralizante. Por último, los niveles de motivación intrínseca predijeron los niveles de rendimiento en todos los ámbitos. Las personas eran más productivas, comprometidas y colegiadas cuando estaban más motivadas, especialmente por las satisfacciones del propio trabajo.

Está claro que la vida laboral interior es importante para el desempeño: qué tan creativas pensarán las personas, qué tan productivas serán, cuánto compromiso mostrarán con su trabajo, qué tan colegiales serán. Y muchos de los acontecimientos que dan forma a la vida laboral interior son causados, directa o indirectamente, por los gerentes.

Qué hace la buena administración

Cuando pedimos a la gente de negocios que adivine qué acontecimientos causados por los gerentes tienen más influencia en la vida laboral interior, suelen pensar en los eventos interpersonales, el tipo de encuentros persona a persona en los que, por ejemplo, el gerente elogia a un subordinado, trabaja en colaboración con un subordinado como compañero, hace que las cosas sean más divertidas y relajantes o le brinda apoyo emocional. O lo contrario. De hecho, este tipo de eventos tienen un impacto real en las percepciones, las emociones y las motivaciones de las personas. Recuerde la diferencia que marcaron para el equipo de BigDeal.

Pero, curiosamente, nuestras investigaciones muestran que las conductas gerenciales más importantes no implican dar palmaditas en la espalda a la gente a diario o intentar inyectar diversión desenfadada en el lugar de trabajo. Más bien, implican dos cosas fundamentales: permitir a las personas avanzar en su trabajo y tratarlas decentemente como seres humanos.

Permitir el progreso.

Cuando comparamos los mejores días de los participantes de nuestro estudio (cuando eran más felices, tenían la percepción más positiva del lugar de trabajo y estaban más motivados intrínsecamente) con sus peores días, descubrimos que el diferenciador más importante era la sensación de que podían progresar en su trabajo. Lograr una meta, completar una tarea o resolver un problema a menudo evocaba un gran placer y, a veces, euforia. Incluso avanzar a buen ritmo hacia esos objetivos podría provocar las mismas reacciones.

Cuando comparamos los mejores días de las personas con los peores, el diferenciador más importante era poder progresar en el trabajo.

A veces, los éxitos eran claramente importantes para el proyecto. Por ejemplo, cuando Louise (una ingeniera de software de Infomap que programaba una nueva versión de un programa importante) resolvió un problema para que pudiera alcanzar su objetivo, escribió: «He descubierto por qué algo no funciona correctamente. Me sentí aliviado y feliz porque fue un hito menor para mí. Estoy listo en un 90% con esta versión de mejoras». Unas semanas después, dio un paso importante en una tarea de programación diferente: «¡Sí! ¡Creo que he completado parte de un proyecto que ha sido un fastidio! Voy a entregar los informes al usuario para que los disfruten viendo». Pero incluso los éxitos más mundanos llevaron a sentimientos positivos. Por ejemplo, una entrada en el diario de Tom, otro programador de Infomap, decía: «He corregido ese error que me ha estado frustrando durante casi una semana natural. Puede que eso no sea un acontecimiento para usted, pero yo vivo una vida muy monótona, así que estoy muy entusiasmado». Este es el tipo de alegría que sienten las personas cuando pueden simplemente lograr lo que tienen que lograr.

No es sorprendente que este efecto tenga otra cara. En toda nuestra base de datos, los peores días —los días más frustrantes, tristes y terribles— se caracterizaron por los reveses en el trabajo. De nuevo, la magnitud del suceso no es importante: incluso los reveses aparentemente pequeños tuvieron un impacto sustancial en la vida laboral interior. El 19 de abril, el hecho de que Tom no lograra avances mensurables en su trabajo empañó su día: «Hoy no hay ningún evento, solo la continua frustración de la semana: intentar instalar un cambio de código bastante simple en un método enormemente complicado de instalación y ejecución de producción. Sinceramente, no querrá oír los detalles». El 12 de abril, Louise informó que estaba irritable por un obstáculo que no podía sortear. «Hoy cambié un programa y tuve un error de sintaxis… Estaba enfadado conmigo mismo».

De los datos del diario se deduce claramente que poder progresar en el trabajo es muy importante para la vida laboral interior. La siguiente pregunta, entonces, es qué comportamientos gerenciales afectan a la capacidad de los empleados para hacerlo. Nuestra investigación apunta a varios: por ejemplo, proporcionar ayuda directa (contra obstáculos), proporcionar los recursos y el tiempo adecuados (en lugar de recursos inadecuados o presiones de tiempo innecesarias) y reaccionar ante los éxitos y fracasos con una orientación de aprendizaje (en lugar de una orientación puramente evaluativa). Pero uno de los comportamientos gerenciales más importantes resulta ser el establecimiento de objetivos claros. Las personas progresan más cuando los gerentes aclaran hacia dónde va el trabajo y por qué es importante. En nuestro estudio diario, los equipos que progresaron más tenían más eventos en los que los objetivos del proyecto y los objetivos laborales individuales de los miembros del equipo estaban claros o se cambiaban con cuidado y en los que las personas sabían por qué su trabajo era importante para el equipo, la organización y los clientes de la organización. Por el contrario, los equipos que progresaron menos informaron de más eventos que enturbiaron, confundieron o cambiaron los objetivos al azar. A veces la dirección daba un objetivo a esos equipos, solo para que se les asignaran otras tareas que entraban en conflicto con ese objetivo. A menudo, esos equipos tenían una sensación de inutilidad con respecto a su trabajo, debido a la incertidumbre sobre cómo o incluso si sus esfuerzos marcarían la diferencia.

Por lo general, los miembros del equipo de Infomap progresaron a buen ritmo en su trabajo (en el proyecto BigDeal y en otros) y se debió principalmente a que Ellen, la directora del proyecto y una de las líderes del equipo, buscó sin descanso que los clientes del equipo aclararan sus necesidades y expectativas. Esta claridad a veces era difícil de conseguir y, en esos casos, el progreso se veía impedido. Considere el siguiente ejemplo, en el que un cliente solicitó un proyecto de desarrollo de software con una fecha límite firme, pero con poco más que una vaga idea de lo que debía hacer el programa de ordenador final. Repetidamente a lo largo de varios días, Ellen contactó con el gerente de clientes para hablar de los detalles. Repetidamente, la ignoraron. Marsha, a quien Ellen le había asignado el proyecto, escribió en su diario del 6 de abril:

Tuvimos una reunión para hablar del proyecto CRR en el que estoy trabajando; la reunión fue solo con Ellen y Helen. Los usuarios nunca nos han dado los requisitos por escrito para el proyecto y, sin embargo, nos acaban de enviar una nota preguntándonos si llegaremos a la fecha límite del 6 de mayo. Solo sigo adelante y programo como un loco… Espero que les guste lo que nunca han pedido. Ellen se esfuerza mucho para que se comprometan.

Al final, Ellen consiguió obtener las especificaciones del director del equipo del cliente y, con un esfuerzo hercúleo, Marsha consiguió hacer el proyecto bien y a tiempo. Pero todo el arduo trabajo de Marsha antes de fijar las especificaciones fue relativamente sin rumbo y se basó en suposiciones, lo que impidió tanto el progreso real como su propia sensación de logro. Por el contrario, durante el proyecto BigDeal, los directores que necesitaban realizar el trabajo se comunicaron detalladamente con Ellen desde el principio para aclarar los objetivos del proyecto, especificar sus necesidades y explicar a todos los involucrados por qué el proyecto era tan importante. Aunque había muchos problemas técnicos que superar, no había ninguna ambigüedad en cuanto al objetivo. Los efectos en el progreso fueron deslumbrantes.

Los eventos gerenciales que facilitan o impiden el progreso pueden ser muy poderosos porque tienen múltiples efectos directos e indirectos en el rendimiento. Los efectos directos son bastante obvios. Por ejemplo, cuando los objetivos no se articulan con claridad, el trabajo va en la dirección equivocada y el rendimiento se ve afectado. De manera menos directa, la frustración de dar vueltas en círculo deteriora la vida laboral interior y lleva a una menor motivación; las personas que se enfrentan a decisiones aparentemente aleatorias se sentirán menos inspiradas para actuar en función de alguna de ellas. Y hay un efecto adicional. Cuando las acciones de un gerente impiden el progreso, ese comportamiento envía una señal fuerte. Las personas que intentan entender por qué los superiores no harían más para facilitar el progreso sacan sus propias conclusiones: tal vez que su trabajo no es importante o que sus jefes los están socavando deliberadamente o son irremediablemente incompetentes.

Gestione con un toque humano.

Nada de este énfasis en las conductas gerenciales que influyen en el progreso disminuye la importancia de los eventos gerenciales interpersonales que mencionamos anteriormente, eventos en los que las personas reciben o no un trato decente como seres humanos. Aunque esos eventos no eran tan importantes para distinguir los mejores días de los peores, quedaron en segundo lugar. Observábamos con frecuencia que los eventos interpersonales funcionaban en conjunto con los eventos de progreso. Los elogios sin un verdadero progreso laboral, o al menos sin un esfuerzo sólido en pro del progreso, tenían poco impacto positivo en la vida laboral interior de las personas e incluso podían despertar cinismo. Por otro lado, un buen progreso laboral sin ningún tipo de reconocimiento —o, lo que es peor, con críticas sobre temas triviales— podría generar enfado y tristeza. De lejos, los mejores impulsos para la vida laboral interior fueron los episodios en los que la gente sabía que había hecho un buen trabajo y los directivos reconocían adecuadamente ese trabajo.• • •

Peter Drucker escribió una vez: «Gran parte de lo que llamamos gestión consiste en dificultar que la gente trabaje». La verdad nos ha sorprendido, ya que nuestros análisis en curso revelan más conductas gerenciales negativas que afectan a la vida laboral interior. Pero también nos ha sorprendido la abundancia de oportunidades de gestión para mejorar la vida laboral interior. El comportamiento diario (y momento a momento) de los directivos es importante no solo porque facilitan o impiden directamente el trabajo de la organización. También son importantes porque afectan a la vida laboral interior de las personas y crean un efecto dominó en el rendimiento organizacional. Cuando a las personas se les impide hacer un trabajo bueno y constructivo día a día, por ejemplo, se forman una impresión negativa de la organización, sus compañeros de trabajo, sus directivos, su trabajo y ellos mismos; se sienten frustrados e infelices y se desmotivan en su trabajo. El rendimiento se ve afectado a corto plazo y también a largo plazo. Pero cuando los directivos facilitan el progreso, todos los aspectos de la vida laboral interior de las personas mejoran, lo que se traduce en un progreso aún mayor. Esta espiral positiva beneficia a los trabajadores individuales y a toda la organización. Como el sistema interno de vida laboral de todos los empleados funciona constantemente, sus efectos son ineludibles.

Como el sistema interno de vida laboral de todos los empleados funciona constantemente, sus efectos son ineludibles.

Descubrir cómo la vida laboral interior afecta al rendimiento organizacional es claramente valioso. Pero como investigadores esperamos haber progresado también en otro frente. La vida laboral interior es muy importante para las personas que la viven. Los estudios sobre la semana laboral moderna muestran que los trabajadores del conocimiento actuales, en comparación con los trabajadores de épocas pasadas, pasan más tiempo en la oficina y más tiempo se centran en las cuestiones laborales mientras están fuera de la oficina. A medida que aumenta la proporción de tiempo que ocupa el trabajo, la vida laboral interior pasa a ser un componente más importante de la vida misma. La gente se merece la felicidad. Se merecen dignidad y respeto. Cuando actuamos en función de esa comprensión, no solo es bueno para los negocios. Afirma nuestro valor como seres humanos.