La tecnología de la información cambia su forma de competir

A medida que pasa de ser una función estrictamente de apoyo en el back office, la tecnología informática ofrece nuevas oportunidades competitivas. Una empresa puede utilizar esta tecnología, por ejemplo, para crear una barrera de entrada, aumentar los costes de cambio e incluso, a veces, para cambiar por completo la base de la competencia. Este autor muestra cómo algunas empresas han aprovechado la ventaja, mientras que otras, más complacientes, han acabado jugando al difícil y caro juego de ponerse al día. También señala que es importante que los ejecutivos hagan este análisis competitivo al evaluar la posición del Estado Islámico en sus empresas, ya que en algunos casos desempeña una función de apoyo adecuada y solo puede añadir modestamente el valor de los productos de la empresa, mientras que en otros entornos es fundamental para su supervivencia competitiva. Entender dónde encaja una empresa en este espectro puede ayudar al CEO a determinar tanto el nivel de gastos como la estructura de gestión adecuada para el Estado Islámico.

• Para resolver problemas de servicio al cliente, un distribuidor importante instala una red en línea para sus principales clientes para que puedan introducir los pedidos directamente en su ordenador. El objetivo principal del ordenador es reducir los costes de entrada de pedidos y ofrecer más flexibilidad a los clientes en el tiempo y el proceso de envío de los pedidos. El sistema ofrece una mayor ventaja competitiva, añade valor a los clientes y supone un aumento sustancial de sus ventas. El fuerte aumento resultante de la cuota de mercado de la empresa obliga al principal competidor a emprender una reorganización corporativa y a realizar un esfuerzo masivo de desarrollo de sistemas para contener los daños, pero estas medidas correctivas solo han tenido un éxito parcial.

• Una aerolínea regional declara ante el Congreso de los Estados Unidos que se ha visto gravemente perjudicada por el sistema de reservas de una compañía nacional. Afirma que la aerolínea más grande, al acceder a los niveles de reserva de todos los vuelos de las líneas más pequeñas, puede localizar todas las rutas que compitan entre sí en las que la región tenga un buen rendimiento y tomar medidas de precio y servicio competitivas. Como la aerolínea regional no tiene acceso a los datos de las compañías más grandes, supuestamente se encuentra en una clara desventaja competitiva.

• Una gran empresa aeroespacial ha exigido a los principales proveedores que adquieran equipos de CAD (diseño asistido por ordenador) para conectarlos directamente a su instalación de CAD. Afirma que esto ha reducido drásticamente el coste total y el tiempo de los cambios de diseño, la adquisición de piezas y el inventario, lo que lo ha hecho más competitivo.

Estos ejemplos no son inusuales. Con una gran velocidad, la fuerte reducción del coste de la tecnología de sistemas de información (SI) (es decir, ordenadores, dispositivos remotos y telecomunicaciones)1) ha permitido a los sistemas informáticos pasar de las aplicaciones de soporte administrativo a las que ofrecen una ventaja competitiva significativa. Destacan especialmente los sistemas que conectan al cliente y al proveedor. Si bien estos vínculos ofrecen la oportunidad de obtener una ventaja competitiva, también conllevan el riesgo de vulnerabilidad estratégica. En el caso del fabricante aeroespacial, los procedimientos operativos han mejorado considerablemente, pero esto se ha producido a costa de una dependencia mucho mayor, ya que ahora es mucho más difícil para el fabricante cambiar de proveedor.

En muchos casos, la nueva tecnología ha abierto una oportunidad única y única para que la empresa redistribuya sus activos y se replantee su estrategia. La tecnología ha dado a la organización el potencial de crear nuevas herramientas ingeniosas que pueden generar ganancias duraderas en la cuota de mercado.

Por supuesto, estas oportunidades varían mucho de una empresa a otra, al igual que la intensidad y las normas de la competencia varían mucho de un sector a otro. Del mismo modo, la ubicación, el tamaño y la tecnología de los productos básicos de una empresa también dan forma a las posibles aplicaciones de la tecnología del Estado Islámico. Los avances de la informática han afectado incluso a las empresas más pequeñas. (Recientemente, por ejemplo, un$ 6 millones de fabricantes de componentes electrónicos adquirieron tecnología CAD de forma rentable.) Además, en diferentes situaciones, una empresa puede intentar ser líder o seguidora de alertas. Sin embargo, hay tanto en juego que debe ser una decisión explícita y bien planificada.

Buscar una oportunidad

Al evaluar el impacto final de la tecnología de TI, las empresas deben abordar las cinco preguntas siguientes. Si la respuesta a una o más de estas preguntas es afirmativa, la tecnología de la información representa un recurso estratégico que requiere atención al más alto nivel.

¿Puede la tecnología del EI crear barreras de entrada?

En el ejemplo de la distribuidora, la empresa pudo abrir un nuevo canal electrónico a sus clientes. La medida no solo tuvo mucho éxito, sino que otras empresas no pudieron replicarla. Los clientes no querían dispositivos de diferentes proveedores en sus instalaciones.

Una barrera de entrada exitosa ofrece no solo un nuevo servicio que atraiga a los clientes, sino también funciones que mantienen a los clientes «enganchados». Cuanto más difícil sea emular el servicio, mayor será la barrera para la competencia. Un ejemplo de esa barrera defendible es el desarrollo de un paquete de software complejo que añada valor y que sea capaz de evolucionar y perfeccionarse. Una gran empresa de servicios financieros utilizó este enfoque para lanzar un producto financiero diferente y muy atractivo, en función de un software sofisticado. Debido a la complejidad del concepto y de su software, la competencia quedó a la zaga, lo que dio a la empresa un tiempo valioso para establecer una posición en el mercado. Además, la empresa ha podido mejorar significativamente su producto original, lo que se ha convertido en un objetivo en movimiento.

El payoff de las funciones de valor añadido que aumentan tanto las ventas como la cuota de mercado es especialmente notable en los sectores en los que hay grandes economías de escala y el precio es importante para el cliente. Si es el primero en la curva de aprendizaje, una empresa puede obtener una ventaja de costes que le permite ejercer una gran presión sobre sus competidores.

Las herramientas electrónicas para los vendedores que aumentan el alcance y la velocidad de las cotizaciones de precios representan otro tipo de barrera. Al permitir al personal de ventas preparar cotizaciones complejas en las instalaciones del cliente, los microordenadores portátiles no solo ofrecen un mejor soporte, sino que también hacen que el personal de ventas se sienta más seguro (tenga o no motivos para hacerlo) y, por lo tanto, venden de forma más agresiva. Los sofisticados paquetes de planificación financiera que utilizan las fuerzas de ventas de las principales compañías de seguros crean barreras similares.

La otra cara, por supuesto, son las grandes inversiones de capital que requieren estos proyectos y la incertidumbre de sus beneficios finales. Además, en tiempos económicos difíciles, la inversión en estos sistemas electrónicos puede crear una grave rigidez de costes y barreras de salida a una retirada ordenada de la industria. Es difícil, por ejemplo, que una gran aerolínea reduzca drásticamente su actividad informática para hacer frente a la reducción de las operaciones o a las grandes presiones de costes.

Si bien una empresa puede tener dificultades para mantener una ventaja individual, puede aprovechar una serie de innovaciones en una imagen valiosa; se la puede ver como una empresa que está a la vanguardia. Por ejemplo, Merrill Lynch ha mejorado constantemente las funciones de su cuenta de administración de efectivo. Esta imagen puede ayudar a mantener una posición en el mercado, especialmente en los períodos en los que una línea de productos no es competitiva con éxito.

¿Puede la tecnología del EI aumentar los costes de conmutación?

¿Hay formas de alentar a los clientes a confiar cada vez más en el soporte electrónico del proveedor, integrándolo en sus operaciones de modo que la creciente dependencia operativa y la inercia humana normal hagan que cambiarse a un competidor no sea atractivo? En el caso ideal, el sistema de soporte electrónico es fácil de usar. Sin embargo, también contiene una serie de procedimientos cada vez más complejos y útiles que se insinúan en las rutinas del cliente. Por último, el cliente tendrá que invertir demasiado tiempo y dinero en cambiar de proveedor. La banca doméstica electrónica es un buen ejemplo de ello. Cuando un cliente aprenda a utilizar un sistema de este tipo y haya codificado todos los acreedores mensuales para el sistema, se mostrará mucho más reacio a cambiar de banco que antes.

Un fabricante de máquinas pesadas ofrece otro ejemplo de servicios y funciones electrónicos que añaden valor y respaldan la línea de productos básicos de una empresa, al tiempo que aumentan los costes de conmutación. La empresa ha conectado dispositivos electrónicos a su maquinaria instalada en las instalaciones del cliente. En caso de fallo mecánico, el dispositivo envía una señal a un programa de ordenador de la sede de la empresa y el programa analiza los datos, diagnostica el problema y sugiere cambios en los ajustes de control de la máquina o determina la causa del fallo e identifica las piezas defectuosas. Del mismo modo, otro fabricante ha complementado este servicio con el envío inmediato de piezas de repuesto.

¿Puede la tecnología cambiar las bases de la competencia?

Una forma reveladora de caracterizar las estrategias competitivas es mediante el análisis de Michael E. Porter.2 Habla de tres tipos, cada uno con reglas básicas diferentes. Una se basa en los costes, cuando una empresa puede producir a un coste mucho más bajo que el de la competencia. Las empresas que venden productos básicos y de alta tecnología pueden utilizar esas estrategias. Un segundo tipo se basa en la diferenciación de los productos, cuando una empresa ofrece una combinación diferente de características del producto, como servicio y calidad. El tercer tipo es la especialización en un solo nicho de mercado, que se distingue por sus costes o características del producto inusuales. Sus estrategias pueden denominarse centradas.

En algunos sectores dominados por la competencia basada en los costes, la tecnología del Estado Islámico ha permitido desarrollar características del producto tan diferentes que hacen que la base de la competencia cambie radicalmente. Por ejemplo, a mediados de la década de 1970, un importante distribuidor de revistas en quioscos y tiendas pertenecía a un segmento industrial dominado por la competencia basada en los costes. Durante años había utilizado la tecnología electrónica para reducir los costes mediante el desarrollo de métodos más baratos de clasificación y distribución de revistas. Si bien utilizaba menos personal y reducía el inventario, había alcanzado el puesto de productor de bajo coste.

Sin embargo, en 1977, la distribuidora decidió basarse en el hecho de que sus clientes eran pequeños, poco sofisticados y desconocían sus estructuras de beneficios. Utilizando su registro de envíos y devoluciones semanales de un quiosco, el distribuidor pudo identificar lo que se vendía en el quiosco. Desarrolló programas que calculaban el beneficio por pie cuadrado de cada revista y comparó estos datos con la información de los quioscos de barrios similares desde el punto de vista económico y étnico, que a menudo ofrecían mezclas de productos muy diferentes. Así, el distribuidor podría decir a cada quiosco cada mes cómo podría mejorar la gama de productos. En lugar de limitarse a distribuir revistas, la empresa ha utilizado la tecnología para añadir una valiosa función de gestión del inventario que le ha permitido subir los precios de forma sustancial y ha cambiado la base de la competencia, pasando de la diferenciación de costes a la de productos.

Otras empresas han utilizado la tecnología del Estado Islámico para cambiar la base de la competencia, pasando de la diferenciación de productos a un bajo coste. Por ejemplo, los proveedores del fabricante aeroespacial descritos anteriormente solían competir en función de la calidad, la rapidez en la tramitación de los pedidos urgentes y la capacidad de cumplir con las solicitudes personalizadas y los costes. La relación entre el CAD y el CAD y el paso a las máquinas-herramienta con control numérico han anulado el valor de muchos de estos elementos de diferenciación y han hecho que los costes totales sean más importantes.

Una reducción drástica de los costes puede alterar significativamente las antiguas reglas básicas de la competencia. En un entorno competitivo de bajo coste, las empresas deberían buscar una oportunidad estratégica en la tecnología de TI, ya sea mediante una reducción drástica de los costes (por ejemplo, la reducción del personal o la capacidad de crecer sin contratar personal, mejorar el uso de los materiales, aumentar la eficiencia de las máquinas mediante una mejor programación o un mantenimiento más rentable y reducir los inventarios) o añadiendo valor a sus productos, lo que permitirá pasar a competir en función de la diferenciación de los productos. En la industria de las aerolíneas en la década de 1960, American Airlines fue pionera en un nuevo tipo de servicio de reservas, lo que supuso un gran aumento de la cuota de mercado y de la competencia. Hoy en día, en el sector, las compañías aéreas se esfuerzan por llevar sus sistemas de reservas en línea a las agencias de viajes y, mediante la colocación de las recomendaciones de vuelos en una pantalla CRT, por influir en la recomendación de compra de la agencia de viajes. En otro ejemplo, se está produciendo una competencia implacable en el diversificado sector de los servicios financieros, a medida que las compañías de seguros, los bancos y las casas de bolsa se fusionan y las empresas compiten por una posición.

Hace poco, una gran compañía de seguros identificó el desarrollo de sistemas como su mayor obstáculo en la introducción de nuevos productos de seguro. Por lo tanto, está invirtiendo mucho en paquetes de software y en personal externo para complementar su gran organización de desarrollo (500 personas). La organización de TI, una actividad de reducción de costes en las décadas de 1960 y 1970, pasó a ser vital para la implementación de una estrategia de diferenciación de productos en la década de 1980. Esta empresa, que está recortando los gastos financieros y de personal en general, está aumentando los gastos y el personal del Estado Islámico como inversión estratégica.

Un poco más adelante están los riesgos y las oportunidades que vendrán con la sincronización y el empaquetado de los servicios de videotex y cable como una nueva forma de venta minorista, especialmente en el mercado exclusivo. En muchos casos, en poco tiempo, estos cambios podrían alterar drásticamente los procesos y estructuras antiguos. No hay ejemplo más llamativo que la situación a la que se enfrentan las bibliotecas. Tienen una tradición de más de 1000 años de almacenar libros hechos de pergamino y pasta de madera. El aumento de los costes de los materiales, la llegada de microfichas y microfilmes baratos, la expansión de las bases de datos de los ordenadores y los enlaces electrónicos entre las bibliotecas harán que el centro de investigación del año 2000 sea irreconocible de la gran biblioteca actual. Esas bibliotecas que siguen gastando 65% de su presupuesto para mantener caliente (y fría) la pulpa de madera envejecida será irrelevante para las necesidades de sus lectores.

Aunque en las primeras etapas es difícil distinguir lo intrigante pero efímero de una innovación estructural importante, si los directivos malinterpretan las cuestiones en cualquier dirección, las consecuencias pueden ser devastadoras.

¿Puede el Estado Islámico cambiar el equilibrio de poder en las relaciones con los proveedores?

El desarrollo de sistemas interorganizacionales puede ser un activo poderoso; por ejemplo, los sistemas de entrega justo a tiempo pueden reducir drásticamente los niveles de inventario en la automoción y otros sectores, lo que permite ahorrar grandes costes. Del mismo modo, los enlaces CAD electrónicos de una organización a otra permiten una respuesta más rápida, un inventario más reducido y un mejor servicio al consumidor final. En un caso, un gran minorista ha vinculado electrónicamente su sistema de pedido de materiales al sistema de entrada de pedidos de sus proveedores. Si quiere 100 sofás para una región determinada, su ordenador comprueba automáticamente el sistema de registro de pedidos de sus principales proveedores de sofás y el que tenga el coste más bajo se queda con el pedido.

Igual de importante es que el ordenador del minorista supervisa continuamente los inventarios de productos terminados de los proveedores, la programación de la fábrica y los compromisos en relación con su cronograma para asegurarse de que hay suficiente inventario disponible para satisfacer una demanda inesperada del minorista. Si los inventarios son inadecuados, el minorista avisa al proveedor. Si los proveedores no están dispuestos a aceptar este sistema, es posible que su participación total en el negocio caiga hasta que sean reemplazados por otros.

Estos sistemas interorganizacionales pueden redistribuir el poder entre el comprador y el proveedor. En el caso del fabricante aeroespacial, los sistemas CAD-CAD aumentaron la dependencia de un proveedor individual, se hicieron difíciles de reemplazar y dejaron a la empresa vulnerable a importantes subidas de precios. El minorista, por otro lado, estaba en una posición mucho más fuerte para dictar las condiciones de su relación con sus proveedores.

¿Puede la tecnología del Estado Islámico generar nuevos productos?

Como se describió anteriormente, el Estado Islámico puede producir productos de mayor calidad, que se pueden entregar más rápido o que son más baratos. Del mismo modo, con un pequeño coste adicional, los productos existentes se pueden adaptar a las necesidades de los clientes. Es posible que algunas empresas puedan combinar una o más de estas ventajas. Deberían preguntarse si pueden unirse a un servicio de asistencia electrónica con un producto para aumentar su valor ante los ojos del consumidor. A veces esto se puede hacer con un pequeño coste adicional, como en el caso del sistema de diagnóstico en línea de los fallos de la máquina descrito anteriormente.

A veces, los datos que ya tiene una empresa se pueden agrupar o empaquetar para generar ingresos. Por ejemplo, Data Resources, Inc., la gran filial de econometría de McGraw-Hill, presentó un nuevo producto llamado Visilink que, por primera vez, permitía a los propietarios de ordenadores personales utilizar la base de datos econométricos de DRI y extraer la información deseada. Este servicio amplió significativamente el atractivo de DRI y le permitió llegar a muchas pequeñas empresas y personas que desconocían la DRI o que antes no podían pagar el servicio de DRI. Del mismo modo, el software desarrollado para dar soporte a un producto puede tener un valor comercial.

El desafío

Lograr ventajas requiere una amplia gestión del sistema de información y un diálogo con los usuarios, además de imaginación. El proceso se complica por el hecho de que muchos productos del Estado Islámico son estratégicos, aunque las posibles ventajas son muy subjetivas y no se comprueban fácilmente. A menudo, un enfoque estricto del ROI por parte de la alta dirección puede centrar la atención en objetivos limitados y bien definidos, en lugar de en oportunidades estratégicas más amplias que son más difíciles de analizar.

Visualizar sus sistemas en términos de una red estratégica,3 los altos directivos y de TI de varias organizaciones han llegado a la conclusión de que su empresa o unidad de negocio está ubicada en el cuadrante de soporte o en el de fábrica (consulte el anexo I). Han establecido la dotación de personal, la organización y las actividades de planificación en consecuencia. Como resultado tanto del cambio brusco en el rendimiento de la tecnología IS como de la evolución de las condiciones competitivas, esta categorización puede ser errónea. En cuanto a las nuevas condiciones, por ejemplo, el competidor del distribuidor descrito en el párrafo inicial se mostró complaciente con respecto a su posición en la caja de soporte. La empresa no se dio cuenta de lo que había sucedido hasta que ya era demasiado tarde. Ponerse al día a la pelota es difícil y caro en esta zona.

Anexo I Posición de los sistemas de información en varios tipos de empresas

Varias empresas y grupos industriales están y seguirán figurando adecuadamente en las cajas de soporte y fábrica. Sin embargo, los cambios técnicos se han producido tan repentinos en los últimos años que es necesario volver a examinar el papel de la función de SI de una empresa para garantizar que su ubicación sigue siendo adecuada.

Un nuevo punto de vista

Abordar las cuestiones planteadas aquí requiere que la dirección cambie su forma de operar.

1. El CEO debe insistir en que los productos finales de la planificación del Estado Islámico comuniquen con claridad el verdadero impacto competitivo de los gastos que implica. En el gráfico II se muestra cómo lograrlo mediante la identificación de las prioridades para la asignación de los recursos financieros y de personal. En este sentido, los directivos deberían darse cuenta de que hay que dedicar una cantidad vergonzosa de esfuerzo de desarrollo a reparar los sistemas desgastados y a mantenerlos para que se adapten a las cambiantes condiciones empresariales.4 Además, existe una necesidad vital, pero a menudo pasa desapercibida, de investigación y desarrollo para mantenerse al día con la tecnología de TI y garantizar que la empresa conozca toda la gama de posibilidades (para realizar las inversiones adecuadas en las primeras fases).5 Están claramente separadas las áreas en las que una empresa gasta dinero para obtener una ventaja competitiva pura (muy interesante) o para recuperar o mantener la paridad competitiva (no tan emocionante porque la empresa está intentando recuperarse de su miopía). Por último, los proyectos en los que la inversión se define para obtener un ROI mensurable también son independientes.

Anexo II Prioridades de asignación de recursos por unidad de negocio estratégica

El objetivo de sustentar el proceso de clasificación del gráfico II es asignar los recursos a las áreas con mayor potencial de crecimiento. Cada empresa debería tener un resumen del plan de Estado Islámico de unas tres páginas que comunique de forma vívida al CEO los datos derivados del Anexo II, por qué los gastos del Estado Islámico se asignan tal como están y qué tipos explícitos de beneficios empresariales competitivos podría esperar la empresa de sus gastos en el Estado Islámico. Hoy en día, muchas empresas no cumplen este objetivo.

2. Hasta ahora, la norma del sector ha sido que las organizaciones y las personas compartan ampliamente datos sobre la tecnología y los planes de los sistemas de información, con el argumento de que la TI no generaría ninguna ventaja competitiva duradera y que la colaboración permitiría a todos reducir los quebraderos de cabeza administrativos. Pero hoy en día, los directivos deberían tomar las medidas adecuadas para garantizar la confidencialidad de los planes y las ideas estratégicos del Estado Islámico. Se debe tener mucho cuidado al elegir a los asistentes a las reuniones del sector y determinar de qué pueden hablar y qué información pueden compartir con los vendedores y la competencia.

3. Los ejecutivos no deberían permitir el uso de reglas simplistas para calcular los niveles de gastos deseables del Estado Islámico. Juzgar el presupuesto del Estado Islámico como un porcentaje de algo, como las ventas, siempre ha sido una forma fácil de comparar el desempeño de las diferentes empresas. En el panorama competitivo actual, más volátil, esas comparaciones son muy peligrosas. He observado algunas empresas que gastan 6% de sus ventas totales en esta área y que claramente están invirtiendo menos. He visto a otros hacer un desembolso de 1% de su volumen de ventas que están gastando de más.

4. Los sistemas del Estado Islámico interorganizacionales tienen efectos ocultos y de segundo orden, es decir, repercusiones en otros aspectos de la empresa. Los gerentes no deben ignorarlos. Los sistemas de SI interorganizacionales no son necesariamente buenos en sí mismos solo porque funcionan y son técnicamente sólidos. Tanto su desarrollo como su funcionamiento representan la oportunidad de cambiar el equilibrio de poder entre las empresas. La inflexibilidad del abastecimiento, los precios, la vulnerabilidad, las ineficiencias de los sistemas y el exceso de gastos son ejemplos de estos efectos secundarios. Evaluar sus implicaciones requiere un examen cuidadoso.

5. Los gerentes no deben estar demasiado orientados a la eficiencia en la asignación de los recursos del Estado Islámico. Deben fomentar la creatividad en la I+D durante este período de discontinuidad tecnológica. El puesto de apoyo o de fábrica (consulte el gráfico 1) es correcto para el Estado Islámico en algunas organizaciones; sin embargo, esa decisión debería ser el resultado de un análisis cuidadoso y creativo.

1. Consulte mi artículo con James J. McKenney, «The Information Archipelago—Maps and Bridges», HBR, septiembre-octubre de 1982, pág. 109.

2. Michael E. Porter, «Cómo las fuerzas competitivas moldean la estrategia», HBR marzo-abril de 1979, pág. 137.

3. Consulte mi artículo con James L. Mckenney y Philip Pyburn, «El archipiélago de la información: trazando un rumbo», HBR de enero a febrero de 1983, pág. 145.

4. Véase Martin D.J. Buss, «Penny-Wise Approach to Data Processing», HBR, julio-agosto de 1981, pág. 111.

5. Consulte «El archipiélago de la información: trazar un rumbo».