Marketing industrial con estilo

Es de conocimiento común que muchos ejecutivos corporativos, después de uno o dos martinis, admiten que les encantaría tirarlo todo y crear una pequeña empresa de fabricación de sistemas de calefacción solar o quizás participar en la fabricación de una nueva raqueta de tenis de magnesio. Lo que admiten es que no todo es diversión y juegos para fabricar y comercializar las materias primas que venden otros diez competidores agresivos en la calle.

Algunas de nuestras empresas de fabricación más conocidas y sofisticadas se dan cuenta de que muchos de los productos que deben comercializar los venden otras siete empresas igualmente conocidas con exactamente las mismas especificaciones, exactamente al mismo precio y exactamente en los mismos recipientes. Incluso la fuerza de ventas de la competencia parece haber ido a la misma universidad, tener la misma edad media y beber la misma cantidad en la convención anual.

El hecho es que si es ingeniero químico y vende para una empresa como Allied Chemical o Firestone, podría dedicar la mayor parte del día a comercializar un libro lleno de productos que son prácticamente idénticos, productos que los agentes de compras pueden utilizar indistintamente en su proceso de fabricación. Por esta razón, el agente de compras divide su negocio: un vagón cisterna para usted y un vagón cisterna para la competencia.

Estos productos, como la resina de polietileno, el caucho sintético, las bobinas de acero revestidas, las latas de metal o el cartón, son productos que requieren una enorme inversión en la planta y son difíciles de fabricar. Por lo general, deben fabricarse a alta velocidad en plantas de proceso continuo que deben funcionar las 24 horas del día, los 365 días del año, para obtener una rentabilidad de la inversión decente. Además, el comprador espera recibir un excelente servicio técnico como respaldo de los productos.

Tradicionalmente, ante productos que se parecen y huelen, el vicepresidente de marketing industrial ha tenido las siguientes opciones para aumentar su cuota de mercado y/o su rentabilidad:

1. Puede elaborar un folleto hermoso y caro que haga hincapié en las diferencias en su nivel de pureza del 98,5% frente al nivel de 98,4 de su competidor%. O podría insistir en el hecho de que su planta está 50 millas más cerca de Cleveland que la planta de otra persona.

2. Puede dar instrucciones a su fuerza de ventas para que compre muchos almuerzos. Es un buen enfoque, pero duro para el agente de compras y duro para sus hombres.

3. Puede dar instrucciones al departamento de investigación para que mejore el producto y dé a su fuerza de ventas una verdadera ventaja en el producto. Pero, por desgracia, llevan diez años intentando hacerlo.

4. Si de verdad quiere ser creativo, puede reducir el precio. Ahora el agente de compras se interesa mucho y todas las partes prestan mucha atención. Lamentablemente, a medida que le quita negocios a su competidor al reducir el precio medio centavo por libra, su competidor siempre le devuelve el favor a su gran cliente del final de la calle. A los agentes de compras no se les da bien guardar secretos.

5. Otro enfoque tradicional consiste en convencer a su dirección de que desguace la planta actual, lo que arroja una rentabilidad de la inversión del 7% y construir una planta más grande y eficiente que produzca el doble de la cantidad de caucho sintético a un coste ligeramente inferior. Esto le dará la ventaja de precio que necesita. El ROI proyectado en la nueva planta con su capacidad máxima es del 15%%. En la década de 1960, la dirección tendió a elegir esta opción porque pensaba: «Compensaremos la reducción de precios vendiendo más». Pocos consejos de administración están interesados en enormes desembolsos de capital para este tipo de enfoque en la década de 1970.

6. El último enfoque tiene lugar después de las 5 de la tarde, cuando los principales responsables de marketing discuten las posibilidades de un programa de publicidad en cadena de televisión para establecer la identidad de marca de su producto, como Chiquita Banana o quizás el enfoque de Kodak en el campo de la fibra de poliéster. Pero esto es una ilusión, ya que todas las partes saben que la mayoría de los productos no pueden permitirse una promoción publicitaria tan costosa a nivel de agente de compras. Al consumidor que compra pintura de látex le importa un bledo dónde Bay State Paints compre su látex crudo, ya sea W.R. Grace o Borden Chemical.

¿A dónde vamos desde aquí? El enfoque novedoso utilizado por algunas empresas se basa en un concepto simple. Supongamos que nuestro producto es igual al de la competencia, pero no es mejor ni peor en términos de precio o especificaciones. Dediquemos la mayor parte de nuestros esfuerzos de marketing a ayudar a nuestro cliente a vender su producto final. Su agente de compras nos recompensará. El siguiente historial de casos ilustra este enfoque.

El depurador de pintura productivo

El látex de acetato de vinilo se utiliza como base de pintura para millones de galones de pintura látex que las tiendas de pintura locales venden en cientos de marcas privadas. Por lo general, en una lata de pintura de látex, 90% de lo que hay en la lata es un látex de acetato de vinilo fabricado por más de diez importantes compañías químicas. La mayoría de los látexes de acetato de vinilo tienen el mismo precio y las mismas especificaciones (consulte la ilustración en la página opuesta). El fabricante de la pintura los puede utilizar prácticamente indistintamente. Por estas razones, las empresas regionales de pintura tendrán dos o posiblemente tres fuentes de suministro aprobadas.

Especificaciones de exhibición para dos marcas de látex de caucho sintético

Tener dos fuentes es el procedimiento de aprovisionamiento estándar. El tercer proveedor, la empresa C, siempre está entre bastidores si el proveedor A o el proveedor B flaquea en el precio o la entrega. Los fabricantes A y B son proveedores de la empresa de pinturas Acme durante diez años y son proveedores excelentes y leales que han comprado su parte de almuerzos. Al proveedor C, que ha sido aprobado por el departamento de investigación, le lanzan un hueso de vez en cuando y Acme le permite enviar unos cuantos bidones de látex para que todos sean honestos.

Brown es el nuevo vicepresidente de la empresa C. Es nuevo en el negocio de la pintura, ya que anteriormente había realizado un excelente trabajo de marketing en una gran empresa de alimentos. No es un buen químico y no le excita el hecho de que su departamento de investigación pueda demostrar una y otra vez que su látex tiene una décima de punto porcentual menos de impurezas que la marca A o la marca B. No puede conseguir que este punto le funcione en sus libros ni en las agencias de compras. Es un buen reductor de precios, pero el presidente se ha preguntado: «Si tenemos que reducir los precios para vender nuestro látex de acetato de vinilo, ¿por qué necesitamos una fuerza de ventas cara?»

Analizar el problema

La estrategia de Brown es la siguiente. Reprimirá su deseo inmediato de vender látex y se concentrará en ayudar a su cliente a vender latas de pintura Acme. Reconoce que la pintura de Acme la vende su departamento de marketing, no el agente de compras o el director de investigación, y sus vendedores nunca han acudido al personal de marketing de Acme. Así que planea reunirse con el personal de ventas y marketing de Acme para averiguar cuáles son sus problemas y qué les impide vender más pintura de látex. Luego diseñará una estrategia para ayudarlos a vender más pintura de látex a través de sus distribuidores de pinturas.

Brown supone que si ayuda a Acme a vender más productos, el departamento de compras lo recompensará, siempre que sus precios y especificaciones sean iguales. Con esta estrategia en mente, Brown y sus principales responsables de marketing organizan, a través del agente de compras, una reunión con sus homólogos de Acme. Es mucho más fácil hablar con la gente de marketing que con los agentes de compras. No se necesitan martinis para aflojar la lengua. Brown señala que su propósito en la reunión es ser mejor proveedor que la mayoría y ayudar a Acme a vender más de sus productos. ¿Quién puede discutir este enfoque?

Naturalmente, la primera solicitud de Acme es una reducción en el precio del látex de acetato de vinilo. Esto se dice en broma porque todo el mundo sabe que ese no es el principal problema. Todos los involucrados piensan que el verdadero problema de vender pintura de látex es que los vendedores de pintura independientes están acostumbrados a las pinturas con base de aceite que vendían sus padres. Por lo tanto, cuando se trata de pintura de látex, no están seguros de cómo se compara con las pinturas a base de aceite, especialmente en cuanto a durabilidad.

Los vendedores minoristas de pinturas no son vendedores con conocimientos técnicos y, a menudo, acaban coincidiendo con sus clientes minoristas en que lo que usó su abuelo debe ser lo mejor. Las nuevas pinturas de látex o base de agua, como se las llama popularmente, probablemente tengan poca capacidad de uso. Obviamente, si se puede lavar una brocha o un rodillo de pintura con agua del grifo, la pintura no debe pegarse a las paredes tan bien como las pinturas antiguas a base de óleo. Y, por supuesto, eso es lo que los fabricantes de pinturas a base de óleo dan a entender en su publicidad.

Tanto Brown como la gente de Acme saben que los hechos reales del caso son que las pinturas de látex son mejores productos que los que usaban sus padres y hay datos de investigación que lo demuestran. Los hechos están de su lado, pero sacarlos del laboratorio de investigación a través de los empleados de los concesionarios de pintura hasta el comprador minorista es un proceso largo y complicado. Hacerlo por televisión costaría una fortuna para un fabricante regional.

Brown y los suyos escucharon atentamente a los vendedores de Acme y estuvieron de acuerdo en que se podrían vender más pinturas de látex educando al consumidor. Se fueron de la reunión con la promesa de volver pronto con un programa que ayude a resolver el problema. El siguiente paso fue que Brown hiciera que su departamento de estudios de mercado visitara 20 tiendas minoristas de pintura y realizara una encuesta exhaustiva para responder a la pregunta: «¿Qué necesitamos hacer para ayudarlo a usted, el propietario de la tienda de pintura, a vender más látex al Sr. y la Sra. Consumer?»

Al cabo de 20 llamadas, se hizo evidente que el verdadero problema era muy simple. El empleado minorista promedio sabía muy poco de pintura. Cuando se le hizo una pregunta semitécnica sobre la pintura de látex, no respondió o tuvo una respuesta diferente a la del empleado del pasillo de al lado. La única referencia a algo técnico era la etiqueta de la lata de pintura, que estaba escrita en letra pequeña y rara vez la leía alguien más que alguien del departamento legal que se aseguraba de que la empresa no estaba infringiendo las leyes estatales o federales.

A los empleados de pintura no les gustaba vender pinturas de látex porque, sinceramente, no sabían mucho sobre el producto. La cuestión con la que más se sentían incómodos era la de la durabilidad. Al empleado común, como al cliente, le costaba creer que los productos solubles en agua fueran tan resistentes y duraderos en las paredes como las pinturas a base de óleo, que todo el mundo sabía que se pegaban a la brocha como locos y, jodidamente, no se quitaban metiéndolas bajo el grifo del agua.

Otros estudios de mercado mostraron que los fabricantes regionales de pintura de látex vendían la mayoría de sus productos en el mercado local en un radio de 200 millas de su planta y que quizás tan solo 100 grandes tiendas minoristas representaban 80% de sus negocios. Era una información muy importante, ya que crear herramientas de marketing para un número reducido de vendedores de pinturas podría requerir un presupuesto de publicidad razonable, en lugar de convencer literalmente a millones de consumidores de que pidan una marca determinada de pintura de látex.

Demostrando su punto de vista

En ese momento, el departamento de investigación y desarrollo de Brown, al escuchar las conversaciones de marketing, señaló que era muy fácil demostrar la resistencia de la pintura de látex en comparación con la pintura a base de óleo. Esto se podría hacer en el laboratorio con un sencillo aparato llamado estropador de pintura. Para probar dos pinturas (una base de aceite contra una de látex), se podría recubrir un panel pequeño de cada pintura sobre una teja de madera y colocarlo en la máquina. La máquina se enciende durante un minuto. Luego se levantan las brochas abrasivas y cualquier consumidor puede ver que la pintura de látex es tan dura, si no más, que los productos de la competencia.

Los depuradores eran baratos, no peligrosos y los podían gestionar los empleados de la tienda. Tenían la ventaja adicional de ser interesantes pantallas de punto de compra y permitían a los clientes probar los productos por sí mismos. Si pintara los depuradores de rojo brillante, les atara un globo y le dijera al cliente minorista que se probara la nueva prueba de pintura de látex, sería mejor que una visita al Museo de Ciencias, donde a todo el mundo le gusta pulsar los botones de las pantallas mecánicas.

El departamento de publicidad, para no quedarse atrás con el departamento de investigación, que al fin y al cabo debería trabajar en los niveles de impureza, no en las ideas de marketing, decidió que sería sencillo elaborar un pequeño folleto que respondiera a las preguntas más comunes sobre la pintura de látex. El empleado de pintura contaría entonces con algunas herramientas de venta de verdad: una depuradora científica y un folleto titulado «Ciento una cosas que siempre quiso saber sobre la pintura de látex, pero que nunca se atrevió a preguntar».

Ahora Brown estaba listo para quedarse con su parte del negocio de pinturas de látex con acetato de vinilo básico de manos de la Acme Paint Company y de todos los demás Acmes de su área de marketing. Adoptó el siguiente enfoque.

Volvió a la agencia de compras, donde durante tantos años su empresa había quebrado estrepitosamente. Pidió al agente de compras que autorizara una reunión con el personal de marketing una vez más. (Nota: volvió a la agencia de compras porque ahí es donde se firman los pedidos).

Volvió a ponerse en contacto con el agente de compras para asegurarse de que su precio era competitivo y de que el departamento de investigación seguía estando de acuerdo con su producto. También descubrió que los competidores A y B seguían haciendo un buen trabajo y, por lo tanto, no había necesidad inmediata de cambiar las fuentes de suministro. De hecho, el competidor A acababa de ofrecer un delicioso almuerzo para hablar sobre sus objetivos a largo plazo de reducir las impurezas otra décima de punto porcentual. El folleto sobre el tema era precioso y avergonzaba a muchos informes anuales.

Con la aprobación del agente de compras, llamó al director de marketing de Acme para programar la hora de presentación. Le dijo que tenía algunos datos nuevos e interesantes que le gustaría revisar y que querría que miembros de los departamentos de compras e investigación estuvieran presentes en la presentación. Quizás el presidente debería asistir, ya que la presentación sería interesante.

La presentación se hizo de forma profesional. La primera exposición de Brown fue lo que describió como «un estudio de mercado en profundidad». El director de marketing de Acme estuvo totalmente de acuerdo con la conclusión de que el problema estaba en los tontos empleados de pintura. A continuación, Brown presentó un cuaderno de preguntas y respuestas preparado profesionalmente con el logotipo y el nombre de Acme impresos de forma atractiva y destacada en las portadas y contraportada. Las preguntas eran preguntas estándar. Obviamente, si Brown cambiara la portada, sus otros clientes también podrían usar los cuadernillos.

El pièce de résistance fue la presentación del atractivo exfoliante esmaltado en rojo, lo conectaron y hicieron una prueba de un minuto en el escritorio del presidente. Por alguna extraña razón, el presidente nunca había visto uno de esos equipos de laboratorio y le pareció fascinante. ¡Y la pintura que estaba fabricando tenía características demostrablemente mejores que la pintura base de aceite! Cualquier idiota podría verla. Su director de investigación estaba un poco molesto, ya que había hecho miles de estas pruebas de limpieza con su vieja y sucia depuradora en el laboratorio y nadie había mostrado nunca mucho interés.

Para colmo, la pequeña fregadora roja, 100 cuadernos de preguntas y respuestas, 15 agitadores de pintura económicos y 3 globos rojos estaban empaquetados ingeniosamente en un atractivo kit expositor rojo y azul que cabría fácilmente en el escaparate o mostrador de una tienda de pintura minorista. Cuando cerró el kit, estaban el precioso logotipo y el nombre de Acme. No había nada en el kit que mencionara la empresa de Brown. Había mucho silencio en la habitación. El globo rojo bailaba. Brown sentía que era director de marketing creativo.

Haciendo la presentación

El siguiente movimiento fue pedir el pedido. Todo el mundo lo sabía y eso causó tensión en la sala. El presidente se sintió incómodo y el agente de compras olió a rata. Antes de la reunión, Brown había hecho algunos cálculos y descubrió que si compraba estos kits en lotes de 100, le costaría$ 35 cada uno más$ 5 para etiquetar cuentas individuales, o un total de$ 4000 por cada 100 kits. Un vagón cisterna de látex contiene 10 000 galones de materia prima con un valor aproximado$ 18.000. Acme Paint Company compraba tres vagones cisterna al mes, aproximadamente$ Látex por valor de 650 000 al año.

UN 2% una reducción del precio de la mitad del negocio le habría costado a Brown$ 6.500 y habría hecho con gusto este recorte de precio para asegurarse$ Negocios por valor de 325 000. Pero sabía que hacer una reducción de precios lo arruinaría en el futuro en cuanto se filtrara la noticia. Cien kits servirían para 100 tiendas y eso cubría la mayoría de las tiendas minoristas de Acme Paint Company. Brown sabía además que nadie en la sala tenía ni la más remota idea de lo que valían estos atractivos kits azules y rojos. Investigue los depuradores de pintura de laboratorio que eran mucho más sofisticados y se vendían por más$ 100 cada uno.

Brown pronunció ahora un pequeño discurso que decía lo siguiente: «Todos sabemos que el látex de todo el mundo es casi igual. De hecho, su departamento de investigación ha probado el nuestro y ha descubierto que es igual a las marcas A y B que compra actualmente. Todos sabemos que A y B son buenos proveedores». Se detuvo y el director de investigación asintió con la cabeza. «Además, todos sus proveedores venden látex al mismo precio».

Miró al agente de compras, quien le dijo: «Sí, así es. De hecho, deben haber fijado el precio».

Brown continuó diciendo que el énfasis de su empresa ahora no solo estaba en el precio y la calidad, sino que también se canalizaba para ayudar a sus consumidores a vender el producto final. Y, con este fin, iba a armar estos kits junto con otros materiales de comercialización nuevos e interesantes y ponerlos a disposición de sus clientes de forma gratuita para los 50 primeros kits y, luego, con un coste reducido para cualquier kit adicional que necesitaran comprar. (Los 50 kits le costarían a Brown$2,000.)

Como los kits eran únicos, los ofrecía por orden de llegada a los fabricantes de pinturas regionales. No quería trabajar con dos fabricantes regionales de pinturas en una zona. (Cuando solo tiene 10% del mercado, esto no es problema.) Esta última declaración dejó claro a los ejecutivos de Acme que les ofrecían algo, pero si se negaban, la oferta la harían a sus competidores que vendían en las mismas tiendas minoristas de pintura.

Los ejecutivos de Acme eran hombres de negocios inteligentes, así que sabían que no hay comida gratis. Sabían que tendrían que comprar látex para poder participar en el programa. La pregunta era: «¿Cuánto?» Aquí es donde Brown tenía que tener cuidado. Si pidiera demasiado, arruinaría el trato. Sin embargo, si no pone su pie en la puerta, no hay trato. Los dos antiguos proveedores, A y B, probablemente lo habían hecho bien. El agente de compras ya había dejado su pipa a un lado y se preparaba para salir en defensa de todos esos almuerzos gratis. Por lo tanto, Brown solo pidió un vagón cisterna, una trigésima sexta parte del negocio, para empezar.

Todos los vendedores de productos químicos industriales saben que es el primer vagón cisterna que es tan difícil. Si esa sigue el proceso de fabricación sin problemas, ha empezado a arruinarse la gran cuenta industrial. Vendrán los vagones cisterna segundo, tercero y cuarto, especialmente si el material de comercialización que ha creado se ha entregado y funciona.

La tensión en la sala se rompió, ¡la solicitud era muy modesta! Brown dijo que esperaba que el primer vagón cisterna de látex funcionara tan bien como que esperaba que su empresa se convirtiera en un proveedor habitual, pero no intentó conseguir un compromiso firmado.

El presidente interrumpió la reunión dando las gracias a Brown por su excelente presentación y le dijo que su gente consideraría la propuesta y se lo haría saber de una forma u otra al día siguiente. La historia terminó de forma lógica. Acme compraría un vagón cisterna de látex y se quedaría con 50 kits gratis. El personal de marketing de Acme estaba eufórico, ya que su ajustado presupuesto de publicidad ahora recibía un valioso impulso por parte de un proveedor. Era seguro que si el primer vagón cisterna funcionaba bien, Brown tenía muchas posibilidades de pasar al puesto número 2 para disfrutar de la mitad del negocio. No era una garantía, pero era el paso más importante que la empresa de Brown había dado para hackear esta cuenta clave en diez años.

Ahora los vendedores de Brown tenían muchas ganas de visitar a Acme Paint. Además de hablar con el agente de compras y el departamento de investigación sobre el rendimiento del producto, podrían visitar a sus homólogos del departamento de ventas y hablar sobre el éxito de sus kits de comercialización y qué hacer en la promoción del año que viene. Hay pocos compradores que no recompensen al proveedor que les ayuda a vender sus productos de forma más eficaz. Brown ya había diferenciado su producto del de la competencia de una manera que les resultaría difícil de duplicar. Una empresa A o B no cabe duda de que se vería tonta si tuviera kits de comercialización amarillos que dijeran: «También forman parte de mis especificaciones».

Brown, como vicepresidente de marketing, había hecho lo que el departamento de investigación y el departamento de fabricación no podían hacer. A un precio razonable, había regalado a su empresa un producto nuevo. En lugar de añadir un chorrito de leche de ratón para que las partículas de pintura se dispersaran mejor en la lata, había añadido un poco de ayuda de venta y promoción para sacar las latas de pintura de las estanterías de los concesionarios. En comparación con años de almuerzos en el Club 21,$ 2000 fueron cacahuetes para abrir una cuenta de coche multitanque.

El departamento legal de Brown se apresuró a señalar que si ofrece la oferta a Acme, tiene que ofrecérsela a todos los «Acmes» del mundo. Eso no supuso ningún problema para Brown, ya que estaría más que dispuesto a poner el programa a disposición de cualquiera que empezara con la compra de un vagón cisterna de látex. Las pequeñas empresas no compraban cantidades de vagones cisterna, por lo que cabría suponer razonablemente que un comprador de vagones cisterna tendría un volumen de ventas del orden de un cuarto de millón a un millón de dólares. En cuanto a los clientes actuales, obviamente también habría que ofrecerles el material de comercialización. En estos casos, el coste de los kits ahora tendría que justificarse sobre la base de solidificar, o quizás conseguir más negocios con, una cuenta existente.

Tras haber probado este programa de marketing con Acme, Brown creó ahora un programa destinado a llevar a su fuerza de ventas y sus kits rojos por todo el país en busca de 20 nuevas cuentas grandes, o una por vendedor. Presupuestó$ 50 000 para este programa, una cantidad razonable para una línea de productos que recaude$ 20 millones en ventas. El programa tuvo éxito e incluso las empresas que rechazaron la oferta quedaron impresionadas por el enfoque y pidieron ver el programa que se organizaría al año siguiente.

Ventajas del enfoque de Brown

El ejemplo utilizado en este caso no es único. Personalmente he participado en otros programas con productos industriales muy diversificados. No funcionará con todos los productos, pero estoy seguro de que si fuera el vicepresidente de marketing de una empresa que vende productos especializados, antes de gastar mi presupuesto de publicidad en publicaciones comerciales, ferias comerciales, bebidas alcohólicas gratis, folletos elegantes o tiras de películas que señalen las pequeñas ventajas del producto, analizaría detenidamente las posibilidades de hacer un poco de marketing creativo con y para mis clientes para ayudarlos a vender su producto final. Este tipo de programas tiene ventajas adicionales. Incluyen:

• Su propia fuerza de ventas se entusiasma. Tienen algo «nuevo» que vender.

• Gane, pierda o empata, sus posibles clientes le dan una A por su esfuerzo. Ha hecho algo único.

• Una empresa puede rechazar su programa de marketing, pero comprar una cantidad sustancial de prueba de su material de todos modos.

• Atraerá a jóvenes talentos creativos y dinámicos para que le ayuden a comercializar su producto con este tipo de enfoque.

Para implementar un programa de ventas como el de Brown, se deben seguir las siguientes pautas:

1. Seleccione el producto y el director de producto correctos para lanzar su primer programa. No puede hacerlo con su gerente de ventas de ácido sulfúrico, que durante los últimos diez años ha vendido este producto mediante contratos de dos años firmados en el Four Seasons.

2. Elija el cliente adecuado con el que realizar las pruebas de campo. Su departamento de marketing debe ser brillante y alerta, uno que lo guíe en la dirección correcta. Su programa no consiste en vender a Acme Paint, sino en vender a otras 20 «Acme Paints» en los Estados Unidos. Su atractivo de marketing debe ser universal y el programa debe ser razonable. Si Brown hubiera decidido que la manera de vender más pintura de látex era empaquetarla en latas de dos galones, lo habrían tirado a la basura.

3. Una vez que el departamento de marketing de su cliente le dé sus sugerencias, asegúrese de hacer su estudio de mercado con cuidado. Compruebe dos veces para asegurarse de que no está basando su programa de marketing en conceptos falsos. Debe recordar que, aunque es un experto en marketing con su producto, puede que no sea un experto en la comercialización del producto acabado que utiliza su producto básico.

4. Sean cuales sean los artículos de venta que se utilicen, ya sean folletos, kits, estantes de demostración, relojes de pulsera Omega o abrigos de visón gratis, deben empaquetarse de tal manera que los destinatarios no puedan calcular rápidamente el valor real en dólares del artículo. Incluso$ 275 relojes de pulsera comprados en lotes de cien pueden resultar sorprendentemente baratos. Pocas personas saben lo que cuesta un millón de sellos verdes o un viaje a Tahití.

5. Organice su programa con cuidado con un presupuesto decente (20% superior al presupuesto del año pasado) y un objetivo realista en términos de nuevas cuentas y nuevo volumen. El programa funciona muy bien para abrir cuentas nuevas. El volumen se reduce si la fuerza de ventas es profesional y sabe cómo capitalizar el hecho de que con estas nuevas cuentas, por primera vez, tendrán su turno de bateo. Su producto y su fuerza de ventas ahora pueden hacer un jonrón o un ponche. Todo lo que un director de marketing industrial quiere es una oportunidad, y eso es lo más difícil de conseguir cuando los compradores están casados con proveedores buenos y confiables que les han servido bien año tras año con productos de tipo básico.

La moraleja de la historia

Incluso el producto industrial más prosaico puede prestarse a una comercialización agresiva si el director de marketing va más allá de su producto y se centra en el producto acabado de su cliente y gasta su dinero en publicidad en ayudar al cliente a vender.