Aumente cinco veces la motivación de su equipo

En un famoso experimento, los investigadores hicieron una lotería con un toque diferente. A la mitad de los participantes se les asignó un número de lotería al azar. A la mitad restante se les dio una hoja de papel en blanco y un bolígrafo y se les pidió que anotaran el número que quisieran como número de lotería. Justo antes de sacar el número ganador, los investigadores se ofrecieron a volver a comprar las entradas. La pregunta que los investigadores querían responder es: «¿Cuánto más tiene que pagarle a alguien que ’escribió su propio número’ que a alguien a quien se le dio un número al azar?» La respuesta racional sería que no hay diferencia (dado que una lotería es pura casualidad y, por lo tanto, todos los números de billete, elegidos o asignados, deben tener el mismo valor). Una respuesta más inteligente sería que tendría que pagar menos por las entradas en las que el participante eligiera el número, dada la posibilidad de que hubiera números duplicados en la población que escribía su propio número. ¿La verdadera respuesta? No importa el lugar o el grupo demográfico en el que se haya realizado el experimento, los investigadores siempre han descubierto que tienen que pagar al menos cinco veces más a quienes escribieron su propio número.

Este resultado revela una verdad incómoda sobre la naturaleza humana: cuando elegimos por nosotros mismos, nos comprometemos mucho más con el resultado, en un factor de cinco a uno.

Los enfoques convencionales de la gestión del cambio subestiman este impacto. El pensador racional ve como una pérdida de tiempo dejar que los demás descubran por sí mismos lo que ya saben. ¿Por qué no se lo dice y acaba con eso? Lamentablemente, este enfoque les roba a los demás la energía necesaria para impulsar el cambio que se produce a través del sentido de propiedad de «la respuesta».

Considere otro ejemplo práctico: el CEO de servicios financieros personales (PFS) de un banco minorista utilizó una interpretación bastante literal de la conclusión anterior cuando escribió su historia de cambio en prosa completa, de una manera que le pareció significativa. Luego lo compartió con su equipo, recibiendo comentarios sobre lo que le había gustado y lo que necesitaba más aclaraciones. Luego, pidió a cada uno de los miembros de su equipo que «escribieran su propio billete de lotería»: ¿Cuál fue la historia de cambio para ellos, en su negocio, que apoyó la historia de cambios más amplia en todo el PFS? Los miembros de su equipo escribieron sus propias historias de cambios, de nuevo en prosa completa, y las compartieron con sus equipos. Sus equipos dieron sus comentarios y luego escribieron su propia historia para su área o departamento, por lo que el proceso continuó hasta la primera línea. Llevó el doble de tiempo que el enfoque tradicional de gira, pero para quintuplicar el compromiso con el programa, fue la inversión correcta.

Sam Palmisano, exdirector ejecutivo de IBM, al encabezar un esfuerzo de cambio para llevar a IBM hacia un sistema de gestión basado en valores, permitió a miles de empleados «escribir su propio billete de lotería» con respecto a los valores de IBM. Durante un foro de debate en línea de tres días (denominado ValuesJam), más de 50 000 empleados pudieron, literalmente, reescribir los valores centenarios de IBM.

Las demás aplicaciones no tienen por qué ser tan literales. En una empresa global de bienes de consumo, el CEO reunió a sus 300 mejores en tres sesiones de dos días de «trabajo real» a lo largo de tres meses, en las que crearon la historia juntos. Una vez más, esto requirió una importante inversión de tiempo, pero se consideró que merecía la pena invertir entre los 300 mejores cinco veces más comprometidos con el camino a seguir. Luego, la historia se difundió en toda la organización a través de sesiones de uno o dos días en las que pequeños grupos de trabajo exploraron las implicaciones para sus partes particulares de la empresa.

Como mínimo, abogamos por que los líderes aprovechen la visión del «billete de lotería» aumentando su narración de la historia con preguntando acerca de la historia. Pensemos en David Farr, director ejecutivo de Emerson Electric, que se caracteriza por hacer cuatro preguntas relacionadas con la historia de su empresa prácticamente a todas las personas con las que se encuentra en su organización: 1.) ¿Cómo marca la diferencia? (pruebas de alineación con la dirección de la empresa); 2.) ¿En qué idea de mejora está trabajando? (haciendo hincapié en la mejora continua); 3.) ¿Cuándo fue la última vez que lo entrenó su jefe? (haciendo hincapié en la importancia del desarrollo de los empleados); y 4.) ¿Quién es el enemigo? (haciendo hincapié en la importancia de «Un Emerson» /sin silos, es decir, quería hacer hincapié en que la respuesta «correcta» era la competencia y no algún otro departamento).

Por último, a muchos ejecutivos les sorprende no solo la propiedad y el impulso de implementación que se derivan de los enfoques de alta participación, sino también por la mejora de la calidad de las respuestas que surgen. En una conversación con HBR en noviembre de 2008, John Chambers, presidente y director ejecutivo de Cisco Systems, especialista en redes, describió su experiencia en este sentido: «Al principio me costó aprender a colaborar. En cuanto llegaba a una reunión, escuchaba unos 10 minutos mientras el equipo discutía un problema. Sabía cuál era la respuesta y, al final, decía: «Está bien, esto es lo que vamos a hacer». Pero cuando aprendí a dejarme llevar y a dar tiempo al equipo para que llegara a la conclusión correcta, descubrí que habían tomado decisiones igual de buenas, o incluso mejores, e igual de importante, que se dedicaban aún más a la decisión y, por lo tanto, la ejecutaban con mayor rapidez y compromiso».

Todo se reduce, por supuesto, a que cuando las personas toman sus propias decisiones, se dedican más a todo lo que sigue. Si su equipo quiere lo que usted quiere que quieran, tiene cinco veces más probabilidades de conseguirlo.