Aumente su rentabilidad en caso de fracaso

Una de las razones más importantes (y más arraigadas) por las que las empresas establecidas tienen dificultades para crecer es el miedo al fracaso. De hecho, en una encuesta de 2015 de Boston Consulting Group, el 31% de los encuestados identificó una cultura de aversión al riesgo como un obstáculo clave para la innovación.

Los altos ejecutivos son muy conscientes de este problema. Por un lado, reconocen la utilidad del fracaso. Como dijo una vez el legendario presidente de 3M, William McKnight: «El mejor y más duro trabajo se hace con un espíritu de aventura y desafío… Se cometerán errores». El presidente de Pixar, Ed Catmull, tiene un punto de vista similar. «Los errores no son un mal necesario», ha dicho. «No son malos en absoluto. Son una consecuencia inevitable de hacer algo nuevo… y deben considerarse valiosas».

Por otro lado, los procesos de gestión de la presupuestación, la asignación de recursos y el control de riesgos se basan en la previsibilidad y la eficiencia, y los ejecutivos obtienen ascensos al demostrar que tienen el control. Así que incluso si la gente entiende que puede y debería si, hacen todo lo posible para evitarlo.

Pero hay una manera de resolver este dilema: extraer valor del fracaso de forma rigurosa para que pueda medir (y mejorar) su rentabilidad, aumentando los beneficios y controlando los costes.

En la ratio de rentabilidad del fracaso, el denominador son los recursos que ha invertido en la actividad. Una forma de aumentar su rentabilidad es reducir esta cifra, manteniendo sus inversiones bajas. O puede secuenciarlos deliberadamente, empezando por cantidades pequeñas, hasta que se hayan resuelto las principales incertidumbres. El numerador son los «activos» que obtiene de la experiencia, incluida la información que recopila sobre los clientes y los mercados, usted y su equipo y sus operaciones. Aumentarlos es la otra forma de aumentar su rentabilidad.

En los más de 10 años que hemos dedicado a investigar la dinámica de los equipos y las organizaciones y a trabajar con más de 50 empresas de una docena de sectores, hemos descubierto que cuando las personas adoptan la mentalidad adecuada, pueden aumentar este ratio, no solo minimizando las desventajas de los proyectos, sino también maximizando las ventajas. Algunas quiebras proporcionan un valor inmediato en forma de información del mercado que se puede capitalizar. Otros ofrecen lecciones más amplias que conducen a un desarrollo personal u organizacional significativo.

Puede tomar tres medidas para aumentar la rentabilidad de su organización: primero, estudie los proyectos individuales que no hayan tenido éxito y obtenga la mayor cantidad de información posible a partir de ellos. En segundo lugar, cristalice esos conocimientos y difúndalos por toda la organización. En tercer lugar, realice una encuesta a nivel corporativo para asegurarse de que su enfoque general del fracaso está dando todos los beneficios que debería.

Paso 1: Aprender de cada fracaso

Empiece por hacer que la gente reflexione sobre los proyectos o iniciativas que han decepcionado. Por supuesto, esto no es algo natural: revisar los problemas del pasado no solo es tedioso, es doloroso. La mayoría de nosotros preferiría invertir nuestro tiempo mirando hacia el futuro, no hacia atrás. Para ayudar a las personas a responder a las preguntas correctas, hemos desarrollado un ejercicio en el que se clasifican todas las fuentes de valor que podrían derivarse de un proyecto fallido y todos los costes. Aunque acabamos de empezar a probarlo en las organizaciones, hasta ahora está dando resultados prometedores.

Evaluación de la rentabilidad de un proyecto en caso de fracaso

Incluso cuando las iniciativas fracasan, pueden aportar un enorme valor a su organización, si las examina detenidamente y capta las lecciones fundamentales. Utilice nuestra hoja de trabajo de revisión de proyectos para obtener una visión completa de las ventajas y costes de su proyecto fallido.

Descargar la hoja de trabajo de revisión del proyecto

Cuando algo no sale según lo previsto, es una oportunidad para desafiar sus creencias por defecto y adaptarse en consecuencia. Le recomendamos explicar lo que el proyecto le ha enseñado sobre cada una de estas cosas: la dinámica de los clientes y el mercado; la estrategia, la cultura y los procesos de su organización; usted y su equipo; y las tendencias futuras. Estas ideas, por supuesto, son las ventajas. Nuestro ejercicio también le permite compilar una lista de las responsabilidades asociadas: los costes directos del proyecto en tiempo y dinero, los costes externos (la reputación, por ejemplo) y los costes indirectos internos (como el consumo excesivo de atención de la dirección).

Piense en cómo se desarrolló este enfoque en un diario del Reino Unido. Hace unos años, el CEO le pidió a uno de sus editores jóvenes más brillantes que trabajara con colegas de marketing, diseño y tecnología para crear un prototipo de un nuevo formato sensacionalista y probarlo con los clientes. El experimento llevó a dos conclusiones importantes: en primer lugar, a pesar de lo que la gente dijera en los estudios de mercado, preferían los periódicos tradicionales o las alternativas digitales. En segundo lugar, el pequeño equipo multifuncional era una forma muy eficaz de desarrollar nuevos productos editoriales. Pero quizás la lección más importante fue personal. Como el joven editor a cargo del proyecto sentía que había fracasado, tomó un trabajo en otro lugar. Aunque el CEO solo lo haya atribuido a la categoría de responsabilidad, lo convirtió en un activo al reconocer que había cometido un grave traspié y crecer a partir de él. El joven editor «pensaba que estaba desarrollando un piloto, en el que el éxito consiste en hacer que funcione», nos dijo el CEO. «Pero para mí fue un experimento, en el que el éxito consiste en confirmar o refutar una hipótesis. Debería haber sido mucho más explícito con él». El CEO asumió públicamente toda la culpa de la partida y se comprometió a comunicarse con más claridad y a fomentar una cultura de experimentación en el futuro.

Un segundo ejemplo es el de una consultora de élite que perdió un nuevo y jugoso contrato con el gobierno a manos de un competidor mucho menos prestigioso. Fue un golpe fuerte e inesperado. Sin embargo, mediante una minuciosa revisión, que incluyó una discusión de una hora en una reunión del comité ejecutivo, los miembros del equipo involucrados aumentaron sus beneficios ante este fracaso. Se dieron cuenta de que los criterios de selección del gobierno eran sutilmente diferentes de los que esperaban y que su competidor había sido mucho más inteligente a la hora de entender lo que se necesitaba y de trabajar con los funcionarios para posicionar su oferta. A medida que avanzaba la discusión, empezaron a surgir ideas más profundas. El equipo había juzgado mal los criterios porque se había mostrado complaciente y había hecho suposiciones en lugar de invertir tiempo en averiguar lo que quería el gobierno. Y la empresa ni siquiera había puesto a sus mejores personas en el trabajo, asumiendo que su marca bastaría. «La verdad es que no nos tomamos todo el proceso tan en serio como lo hizo nuestro competidor y nos quemamos», comentó un ejecutivo. En otras palabras, el verdadero valor del fracaso fue aprender que la empresa necesitaba cambiar drásticamente la forma en que respondía a las oportunidades.

Hemos descubierto que cuando se anima a la gente a hablar de los proyectos de esta manera, la conversación resultante es esclarecedora. Los obliga a pensar en todo lo que han aprendido, en cómo podría ayudarlos a seguir adelante y en todos los efectos secundarios positivos derivados de la experiencia.

Paso 2: Comparta las lecciones

Si bien es útil reflexionar sobre los fracasos individuales, la verdadera recompensa se obtiene cuando se difunden las lecciones en toda la organización. Como comentó un ejecutivo: «Necesita crear un ciclo de revisión en el que esto se incorpore a una conversación más amplia». Cuando la información, las ideas y las oportunidades de mejora derivadas de un proyecto fallido en un área empresarial se transmiten a otra, sus beneficios se multiplican.

El aprendizaje compartido también aumenta la probabilidad de iniciativas futuras. «El mayor error que puede cometer como líder es matar al mensajero y enterrar las malas noticias», señaló un ejecutivo. Al reflexionar sobre los aspectos positivos, se genera confianza y buena voluntad y se allana el camino para que otros tomen medidas sobre ideas más arriesgadas.

Le recomendamos que reúna a los principales líderes (de una unidad o de toda la organización) de forma regular para hablar de sus respectivos fracasos. Estas reseñas funcionan mejor cuando son rápido y al grano; tener lugar con frecuencia, en las buenas y en las malas; y son con visión de futuro, con énfasis en el aprendizaje. Las llamamos reseñas de Triple F.

Experimentando con las reseñas de fracasos en Roche

Las compañías farmacéuticas operan en un entorno de mucho en juego, en el que las recompensas por una

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Cuando Kal Patel fue nombrado director de las operaciones asiáticas de Best Buy, en 2009, implementó este enfoque. La empresa había adquirido una cadena minorista china, Five Star, unos años antes, y tenía un buen desempeño. Pero las tiendas de la marca Best Buy tenían dificultades. Patel presionó a los gerentes de las tiendas para que hicieran muchos cambios (nuevos diseños, formas de trabajar con los proveedores y modelos de precios) e instituyó reuniones semanales por unidad. «Los viernes por la mañana, hacíamos una reseña: ¿Qué se proponía aprender? ¿Qué ha aprendido? ¿Cuánto le cuesta? Bang, de cinco a 10 minutos, pase al siguiente equipo». Al final, le recomendó cerrar todos los Best Buys de China. Pero como también supervisaba la cadena Five Star, pudo transferir gran parte de la información obtenida a esa operación y retener a la mayoría de los empleados, y también transmitió lo que había aprendido a otros miembros del equipo directivo.

Otro ejemplo es de un fabricante de productos lácteos. Una revisión de un proyecto tecnológico fallido reveló que, aunque habían surgido problemas dos meses después, el comité de inversiones tardó cuatro meses más en cancelarlos. Cuando el líder del equipo señaló esto a sus colegas y jefes, se impulsó un proceso de revisión más rápido para garantizar que los proyectos que fracasaban se acabaran más rápido en el futuro.

Incluso hemos visto a algunas organizaciones crear estructuras formales para compartir las lecciones de los fracasos con todos los empleados. En Engineers Without Borders International, una organización sin fines de lucro que se esfuerza por mejorar la calidad de vida en las comunidades desfavorecidas de todo el mundo, los ejecutivos se sintieron tan frustrados por la limitada transferencia de conocimientos entre sus distintas filiales que publicaron un «informe anual de fracasos» en el que publicaban, para que todos los vieran, los proyectos que habían fracasado más.

Sin embargo, los enfoques informales también funcionan. La clave es captar las lecciones relevantes con dichos o historias que se hagan populares más allá del círculo inmediato del proyecto y, finalmente, se conviertan en folclore corporativo. En el periódico británico, la distinción del CEO entre piloto y experimento se repitió en toda la empresa. En una consultora de élite, la historia de la oferta perdida se convirtió en una forma abreviada de recordar a los colegas que debían dejar de lado su arrogancia. En Coca-Cola, se siguen contando historias sobre el fracaso de New Coke 30 años después.

Paso 3: Revise su patrón de fracaso

El tercer paso es tener una visión panorámica de la organización y preguntarse si su enfoque general del fracaso funciona. ¿Está aprendiendo de cada esfuerzo fallido? ¿Comparte esas lecciones con toda la organización? ¿Y lo ayudan a mejorar su estrategia y ejecución?

Las firmas de capital riesgo son muy disciplinadas a la hora de examinar su proceso de revisión de esta manera. En Hoxton Ventures, por ejemplo, los socios se sientan medio día cada trimestre y repasan los negocios en los que han invertido, preguntándose si se han equivocado fundamentalmente en algo y buscando patrones. «Es fácil dejarse llevar por un gran éxito o un fracaso», afirma su socio Hussein Kanji, «así que nos esforzamos por hacerlo de forma sistemática». En la conferencia sobre el futuro de la gestión de 2008, Steve Jurvetson, inversor de Silicon Valley, observó: «Hay que esforzarse por lograr un proceso de toma de decisiones que, a lo largo de un gran número de decisiones, dé buenos resultados. No es «¿Estamos tomando buenas decisiones?» pero ‘¿Tenemos un proceso para tomar decisiones que funcione estadísticamente?’»

Estas conversaciones deberían ayudarlo a determinar si su índice de fallos es demasiado alto, demasiado bajo o simplemente correcto. A veces descubrirá que necesita reforzar sus sistemas. Pensemos en una empresa minera con la que trabajamos en estrecha colaboración. A principios de la década de 2000, estaba obsesionado con su proceso de revisión posterior a la inversión. Los proyectos que no arrojaron una rentabilidad positiva se analizaron detenidamente y, a continuación, se volvieron a analizar. Pero durante el auge de la industria de los recursos a mediados de la década de 2000, la empresa se confió demasiado y el entusiasmo por estas críticas se desvaneció. Siguen ocurriendo, pero de manera inconsistente. Posteriormente, la empresa realizó dos adquisiciones espectacularmente malas, lo que llevó a una amortización masiva y a un cambio de liderazgo. Como era de esperar, el nuevo CEO llegó con el mandato de «volver a lo básico», que incluía volver al antiguo proceso de revisión posterior a la inversión.

En otros casos, una revisión a nivel corporativo mostrará que tiene que empujar a su gente hacia una mayor apertura al fracaso. Hemos visto a varias firmas crear premios para celebrar el fracaso: la agencia neoyorquina Grey tiene un premio al fracaso heroico; la NASA tiene un premio Lean Forward, Fail Smart; y el Grupo Tata tiene un premio Dare to Try, que se presentó 240 veces en 2013. «Queremos que las personas sean audaces y que no tengan miedo al fracaso», dijo Sunil Sinha, director de los servicios de gestión de calidad de Tata Semana empresarial de Bloomberg en 2009.

El fracaso es menos doloroso cuando se le extrae el máximo valor. Si aprende de cada error, grande y pequeño, comparte esas lecciones y comprueba periódicamente que estos procesos ayudan a su organización a avanzar de manera más eficiente en la dirección correcta, su rentabilidad en caso de fracaso se disparará.