Aumente la responsabilidad sin generar desconfianza

Introducir más responsabilidad en una organización nunca es fácil; con demasiada frecuencia las personas a las que intenta hacer responsables interpretan su iniciativa como una señal de que no confía en ellas. Es un problema que encontré con frecuencia en las empresas postsoviéticas en las que invertía el fondo de capital privado que asesoré.

Un ejemplo particularmente llamativo fue la experiencia que tuvimos con la administración local de un gran molino harinero que habíamos adquirido en Rumanía en una licitación de privatización. Desconfiaron desde el principio; los inversores occidentales en los países poscomunistas eran conocidos por despedir a los actuales directivos e instalar a su propia gente.

Así que, aunque dejamos intacta a la antigua dirección, cuestionaron los motivos de cada cambio organizativo que intentábamos. Sin embargo, fue la introducción del sistema estándar de auditoría interna utilizado por nuestros socios inversores, el molino harinero más grande de Grecia, lo que realmente los impulsó.

Intentamos en vano convencer al jefe del departamento de contabilidad de la fábrica rumana de que la bolsa griega exigía que sus empresas miembros utilizaran el sistema. No dejaba de insistir en que no confiábamos en él ni en su equipo y que el sistema era nuestra manera de asegurarnos de que los locales no nos engañaran.

Todo el equipo directivo local compartía una sensación de humillación y lesión, y esto estaba empezando a tener un grave impacto en la moral. Dijamos lo que dijéramos, nos fue imposible convencerlos de que el sistema de auditoría que queríamos instalar era idéntico al que utilizaba el molino harinero griego y, por lo tanto, no tenía nada que ver con que confiáramos o no en ellos. Como dijo un amigo local: «cuanto más trata de convencerlos con palabras, más desconfían».

Así que dejamos de hablar y empezamos a pensar y actuar. Empecé por compartir con ellos mi propio informe mensual sobre el rendimiento del molino harinero para el equipo de gestión del fondo en Grecia. Allí, leyeron para sí mismos mi evaluación de sus perspectivas y problemas, junto con mis propuestas sobre la mejor manera de seguir adelante. Nada de lo que leyeron fue particularmente sorprendente, pero se sintieron halagados de que compartiera un documento tan importante. Lo más importante es que hizo que se sintiera confiable. Basándome en esto, empecé a pedir consejos sobre qué incluir en el informe, lo que interpretaron, según lo previsto, como una señal de que valoraba su experiencia.

Después de unos cuatro meses, llevé a los tres altos directivos del Departamento de Finanzas y Contabilidad a la oficina central de nuestros socios en El Pireo durante una semana. Allí, pudieron comprobar por sí mismos que la empresa utilizaba el sistema en todas sus fábricas y que los auditores nombrados por la Autoridad del Mercado de Valores griego revisaron los resultados de todas las fábricas. También pedimos a los directores financieros de la fábrica griega que nos explicaran que sistemas de responsabilidad como este no significaban falta de confianza, sino que servían para aumentarla.

Esta visita no solo permitió a nuestros directivos rumanos entender mejor la relación entre la responsabilidad y la confianza, sino que también los convenció plenamente de nuestra sinceridad. Apreciaron la forma abierta, colegiada y hospitalaria en que los trataron sus homólogos griegos. Al mismo tiempo, se ganaron un gran respeto por la fábrica grande, moderna y bien gestionada de sus nuevos propietarios y empezaron a sentirse orgullosos de pertenecer a la misma empresa. Se marcharon convencidos de que estábamos decididos a mantener al equipo local y a ayudarlo a convertirse en una parte integral del grupo más grande.

Cuando regresamos, pedí al equipo local que empezara a enviarme sus informes siguiendo la línea de mi propio informe. Al principio les costaba admitir abiertamente por escrito sus omisiones y fracasos. Sin embargo, empezaron y, con el tiempo, empezaron a darse cuenta en los informes de los considerables beneficios que obtendrían al supervisar su propia productividad. Aprendieron que mirándose al espejo y viéndose tal como eran en realidad, entenderían mejor lo que tenían que hacer para seguir mejorando.