Incorporar la DEI a la toma de decisiones

La mayoría de la gente no piensa en sí misma como parcial o prejuiciosa, y la gente a menudo apoya explícitamente la diversidad como algo por lo que las empresas deberían esforzarse. Pero muchas organizaciones luchan con la DEI. ¿Por qué?

Los prejuicios implícitos o inconscientes pueden conducir a una toma de decisiones no equitativa. Más mundanamente, la gente simplemente está ocupada. Tienen muchas prioridades que compiten entre sí y muchas cosas en las que ocupar sus cerebros. Incluso si se preocupan por la DEI, puede que no la tengan muy presente mientras realizan su trabajo. Como resultado, puede que no vean cómo sus decisiones son relevantes para la DEI y, por lo tanto, pueden tomar inadvertidamente decisiones no equitativas.

Para solucionarlo, los directivos y las organizaciones deben hacer que la DEI sea más evidente, o saliente, cuando más importa, es decir, cuando se toman decisiones importantes sobre cuestiones como la contratación, los ascensos y la evaluación del rendimiento. Nuestra investigación académica y nuestras experiencias en asociación con empresas sugieren que, para progresar realmente en la DEI, los directivos y las organizaciones deben hacer que la DEI sea prominente en esos momentos de toma de decisiones consecuentes. Hemos identificado tres formas especialmente eficaces de hacerlo.

1. Pida a los directivos que contraten para más de un puesto a la vez.

Muchas decisiones de contratación se toman de forma aislada, contratando a una sola persona cada vez. Cuando este es el caso, la diversidad simplemente no es tan destacada para los responsables de la toma de decisiones, que a menudo no piensan en la diversidad sino en las habilidades técnicas, el ajuste cultural o la rapidez con la que un candidato puede empezar a trabajar. Esto no debería sorprender, porque la diversidad es una propiedad de los grupos, no de los individuos. Después de todo, se puede describir a un grupo de personas como “diverso” u “homogéneo”, pero no a una persona individual.

Por otro lado, cuando las personas toman decisiones de contratación colectivas -cuando contratan a varias personas a la vez- nuestra investigación demuestra que las personas seleccionan más diversidad. Empiezan a pensar en los candidatos que están seleccionando como un grupo, lo que hace que la diversidad sea más destacada y conduce a decisiones de contratación que la mejoran. Por ejemplo, en lugar de contratar a una persona cada mes, una empresa podría beneficiarse de agrupar estas decisiones y contratar a tres personas cada trimestre. El número total de personas contratadas será el mismo, pero tomar decisiones colectivas cada trimestre debería conducir a una mayor diversidad. En relación con esto, también podría ser beneficioso dar a una persona la supervisión de las decisiones de contratación en todos los equipos o departamentos, lo que permitiría a esa persona tomar decisiones de contratación colectivas.

2. Pida a los directivos que den más importancia a la diversidad en el proceso de promoción.

Esta recomendación procede del trabajo que hemos realizado en nuestro Laboratorio de Inclusión de MoreThanNow, una colaboración de académicos y consultores centrada en generar pruebas empíricas sobre lo que realmente funciona para mejorar la DEI en el lugar de trabajo. En concreto, surge de un experimento de campo que realizamos con una consultora global de gestión, ingeniería y desarrollo que quería saber si podíamos ayudarle a aumentar la equidad en su proceso de ascensos.

En esta empresa, los ascensos los realiza un grupo de altos directivos en un proceso de ascensos bianual, durante el cual los directivos pueden nominar a sus empleados para el ascenso. Los directivos justifican sus nominaciones en una declaración de 50 palabras o menos en un formulario en línea. En nuestro experimento, 116 de estos altos directivos fueron asignados aleatoriamente a recibir uno de dos mensajes antes de presentar sus nominaciones. Al grupo de control se le pidió que considerara la posibilidad de ascender a las personas que hubieran demostrado un rendimiento y una competencia excelentes por encima de su grado actual. Al grupo de tratamiento se le pidió que tuviera en cuenta los mismos criterios, pero también que considerara la diversidad de sus nominados en su conjunto y si sus elecciones contribuirían a cerrar las brechas de representación. En otras palabras, hicimos que la DEI fuera más destacada para este grupo de directivos.

¿Qué ocurrió cuando hicimos esto? Aunque la muestra de este experimento era pequeña (lo que significa que hay que tener cierta cautela a la hora de interpretar los resultados), descubrimos que hacer que la diversidad fuera prominente aumentaba el número de empleados ascendidos de orígenes étnicos infrarrepresentados. Los efectos parecen estar impulsados por los altos cargos masculinos, que en la línea de base pueden haber sido menos propensos a pensar espontáneamente en la diversidad. No encontramos ningún efecto positivo o negativo estadísticamente significativo del tratamiento sobre las tasas de promoción de las empleadas.

3. Pida a los directivos que vean un breve vídeo de formación sobre la diversidad justo antes de tomar decisiones formales sobre el personal.

Esta sugerencia utiliza la saliencia para ayudar a las organizaciones a replantearse drásticamente la forma en que aplican la formación sobre diversidad. Investigaciones anteriores sugieren que la formación es en gran medida ineficaz a la hora de cambiar realmente el comportamiento. Sin embargo, creemos que esto puede deberse a que no hace que la DEI sea saliente en el momento de las decisiones consecuentes.

En la mayoría de las organizaciones, las personas reciben formación sobre diversidad cuando se incorporan, o tal vez anualmente. Eso suele ocurrir meses o años antes de que tomen realmente decisiones importantes de contratación, promoción o evaluación del rendimiento para la empresa, lo que significa que es muy poco probable que tengan en mente los mensajes de la formación cuando tomen esas decisiones.

Imagínese, en cambio, que una organización hiciera que los directivos recibieran una breve formación inmediatamente antes de tomar una decisión trascendental en materia de RRHH. Como la formación tiene lugar justo antes de la decisión, tiene muchas más probabilidades de garantizar que la DEI siga siendo relevante y de animar a los directivos a tomar decisiones más equitativas.

Tenemos pruebas de exactamente este hallazgo a partir de un experimento de campo que hemos llevado a cabo en el Laboratorio de Inclusión con Ericsson, una empresa multinacional de telecomunicaciones con sede en Suecia. Impartimos una formación automatizada de 5 minutos sobre DEI a algunos directivos antes de que seleccionaran los currículos y descubrimos que los directivos que recibieron esta formación tenían muchas más probabilidades de contratar a personas de grupos infrarrepresentados en Ericsson.

El experimento sugiere que la importante cantidad de tiempo y costes que invertimos en la formación en DEI puede realmente payoff, pero sólo cuando las organizaciones eligen el momento adecuado para ello. Es muy posible que una formación “general” puntual no sea el camino a seguir. En su lugar, las organizaciones pueden considerar cómo utilizar módulos de formación más pequeños y repetidos antes de los puntos de decisión clave para hacer que la DEI sea destacada y, por lo tanto, eficaz. Consideramos que se trata de un terreno fértil para seguir experimentando en los próximos meses y años.

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La mayoría de la gente realmente quiere hacer lo correcto en lo que respecta a la DEI, pero a menudo sólo necesitan un empujoncito o un prompt para tener presente la DEI en el momento adecuado. Nuestra investigación sugiere con firmeza que los directivos y las organizaciones pueden conseguirlo haciendo que la DEI sea más prominente en los momentos de toma de decisiones consecuentes.