Profitable Ways to Tackle Poverty and Inequality

Las corporaciones globales y el capitalismo impulsado por el mercado han generado un enorme crecimiento desde la Segunda Guerra Mundial, lo que ha reducido considerablemente las tasas generales de pobreza. Sin embargo, ese crecimiento no ha beneficiado a todo el mundo. En las economías desarrolladas, una pequeña fracción de la población ha aprovechado los avances más recientes, mientras que muchas personas de las comunidades rurales y especialmente urbanas de clase trabajadora han sufrido un declive socioeconómico.

La situación es mucho peor en el mundo en desarrollo. Aunque el crecimiento ha elevado el nivel de vida en África, Asia y América Latina, más de mil millones de personas permanecen en la pobreza extrema y fuera de la economía formal. Esto es especialmente cierto en los países con grandes poblaciones rurales, donde los pequeños agricultores quedan excluidos de las cadenas de suministro de las empresas alimentarias cercanas porque carecen de conocimientos sobre las prácticas agrícolas modernas y de los medios para acceder y financiar los insumos tecnológicos necesarios. Los países en desarrollo también sufren enormes brechas de talento. Un gran número de adultos jóvenes están desempleados, mientras que las empresas encuentran que las expansiones planificadas se ven obstaculizadas por la escasez de trabajadores locales cualificados.

Para ser justos, las empresas han intentado mejorar sus programas tradicionales de responsabilidad social corporativa (RSE) para convertirlos en estrategias de sostenibilidad y valor compartido diseñadas para ofrecer retornos económicos positivos y, al mismo tiempo, mejorar la calidad de vida en las comunidades de bajos ingresos y en dificultades. Pero esos programas han tenido un impacto limitado y rara vez producen un cambio transformador. Por ejemplo, la alianza CocoaAction, muy publicitada en Costa de Marfil y Ghana, tenía como objetivo mejorar los medios de vida de alrededor del 20% de las familias que se dedican al cultivo del cacao. Pero aún no se han obtenido pruebas de que, de hecho, haya sacado a muchos hogares de la pobreza. Del mismo modo, el Good Growth Plan, del proveedor de tecnología agrícola Syngenta, ha duplicado la productividad de los pequeños agricultores de Indonesia y Nicaragua, pero solo un pequeño porcentaje de los agricultores indigentes de cada país se ha beneficiado y es difícil detectar el impacto en las ventas totales de las empresas.

Syngenta: Los objetivos ambiciosos necesitan proyectos ambiciosos

Syngenta, una empresa suiza de semillas y protección de cultivos de 13 000 millones de dólares, se

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Esto plantea una pregunta fundamental: dada la fuerte demanda de empresas para ofrecer valor económico y social y las amplias oportunidades de mejorar la calidad de vida en las comunidades en dificultades, ¿por qué a las empresas les resulta tan difícil implementar estrategias escalables y rentables para un crecimiento inclusivo, un crecimiento que beneficie a todas las partes interesadas de la sociedad?

La respuesta, según sugiere nuestra investigación, es que los proyectos de las empresas no suelen ser lo suficientemente ambiciosos. En lugar de tratar de solucionar los problemas locales, las empresas y otros actores tienen que reimaginar los ecosistemas regionales en los que participan si quieren que los agricultores pobres y los jóvenes urbanos desempleados entren en la economía principal. En las páginas siguientes nos basamos en nuestra experiencia con varios proyectos exitosos de crecimiento inclusivo para ofrecer una hoja de ruta para la creación de estos nuevos ecosistemas.

De las soluciones locales al cambio del ecosistema

Para entender por qué las iniciativas de RSE y sostenibilidad no suelen ampliarse con éxito, entrevistamos a 30 directores de sostenibilidad (OSC). La mayoría consideró que los problemas estaban relacionados con la implementación; citaron la mala integración con las principales actividades de la empresa, la dificultad de interactuar con los múltiples actores de las comunidades locales y la falta de medidas pertinentes para motivar y evaluar los beneficios para la empresa y las poblaciones objetivo.

Pero a medida que analizamos más a fondo, nos dimos cuenta de que el principal problema no estaba en la ejecución de los proyectos de valor compartido, sino en la escala limitada de las ambiciones de los proyectos. Las OSC no pensaban lo suficiente.

El mal funcionamiento de las cadenas de suministro y las brechas sistémicas de talento no las puede resolver ninguna empresa por sí sola con soluciones locales específicas, como la construcción de un nuevo almacén, el establecimiento de una sede regional, la selección de un distribuidor local o la construcción de una escuela o centro de formación. Una solución sostenible y escalable requiere que la empresa ayude a crear un nuevo ecosistema que sustituya las cadenas de suministro ineficientes desde el punto de vista económico y social por otras que sean más rentables y capaces de atraer a más personas a la economía formal. Para saber cómo se puede lograr esto, examinamos las experiencias de varias empresas, que ahora forman parte de la consultora global Palladium, que han ayudado a implementar unas tres docenas de proyectos en 25 países en los últimos 15 años. (Divulgación completa: los tres autores son empleados o asesores de Palladium.) Identificamos tres principios para diseñar estrategias que puedan crear ecosistemas inclusivos, sostenibles y generadores de beneficios: las empresas deben buscar oportunidades sistémicas y multisectoriales, movilizar socios complementarios y obtener financiación inicial y a gran escala.

En lo que sigue explicaremos estos principios en detalle y mostraremos cómo un nuevo actor, al que llamamos el catalizador, puede ayudar a desarrollar el nuevo ecosistema e impulsar proyectos piloto y ampliarlos antes de pasar el testigo a los actores del mercado sostenible. Concluiremos hablando de un posible cuarto principio: implementar un nuevo sistema de medición y gobernanza para fomentar el compromiso, supervisar el progreso y mantener la alineación entre los actores clave que participan en la creación del nuevo ecosistema.

Hemos optado por centrarnos en las experiencias de los países en desarrollo. Pero imaginamos que se pueda implementar una vía similar para lograr ecosistemas más inclusivos en las zonas urbanas y rurales de bajos ingresos de los Estados Unidos y Europa.

Busque oportunidades sistémicas y multisectoriales

El enfoque empresarial tradicional para abordar los problemas socioeconómicos consiste en realizar inversiones relativamente específicas en infraestructura, reducción de residuos, protección medioambiental y programas locales de formación y salud. Inversiones y programas como esos permanecen en gran medida bajo el control directo de la empresa; gran parte de la motivación detrás de ellos es proporcionar pruebas tangibles del compromiso de la empresa con la mejora del desempeño medioambiental y social local.

Pero estos programas suelen beneficiar a un número relativamente pequeño de personas y no cambian de manera fundamental las condiciones socioeconómicas de la comunidad. Es más, por lo general se financian con un presupuesto de sostenibilidad, no están incluidos en la estrategia empresarial local de la empresa. Eso significa que suelen ser los primeros programas que se recortan en tiempos de escasez. El enfoque tradicional de sostenibilidad empresarial, en última instancia, tiene un impacto limitado porque se posiciona como un programa social o medioambiental, no como un programa que genera beneficios.

Nuestro primer principio, por lo tanto, es que las empresas deben buscar proyectos que generen beneficios económicos para sí mismas y, al mismo tiempo, generen beneficios socioeconómicos para todos los demás actores del nuevo ecosistema. Estos proyectos requieren inversiones diversas por parte de muchas partes interesadas y tienen el potencial de ampliarse a otras comunidades y regiones. El objetivo no es mejorar gradualmente un sistema existente, sino dar rienda suelta a las fuerzas basadas en el mercado para crear un nuevo ecosistema que sea autosuficiente desde el punto de vista económico y que crezca de forma orgánica.

Es una tarea compleja. Exige desarrollar la confianza para poder establecer relaciones, especialmente entre actores de varios sectores que pueden tener poco conocimiento o empatía por lo que motiva a las personas de sectores distintos al suyo. También implica identificar los recursos y las habilidades que faltan en la comunidad, los intermediarios que podrían cerrar esas brechas y el apoyo gradual que persuadirá a cada jugador de participar.

Uganda es un ejemplo clásico de esta dinámica. Más del 70% de la población del país se gana la vida a duras penas cultivando, principalmente maíz de baja calidad, en parcelas pequeñas. Los granjeros secan el maíz en tierra desnuda y lo comparten con los animales domésticos y, por lo tanto, pierden entre el 30 y el 40% de la cosecha, y gran parte del resto no cumple con los estándares comerciales mínimos. En 2010, los ingresos de los hogares en el país promediaron 307 dólares al año, o solo 87 centavos al día. Once millones de personas, o el 30% de la población, estaban gravemente desnutridas (la paradoja del granjero hambriento) y el 40% de los niños tenían retraso en el crecimiento por comer alimentos contaminados. Estas condiciones persistieron a pesar de la presencia de Nile Breweries, una gran empresa regional propiedad de SABMiller, que compraba casi todos sus productos cereales a proveedores extranjeros.

Ese año, Carana, una consultora de desarrollo económico mundial (adquirida desde entonces por Palladium), inició un proyecto destinado a crear una cadena de suministro que pudiera llevar a los pequeños productores de maíz a la economía regional principal. Esto requirió un compromiso profundo con varios actores, incluidas las cervecerías del Nilo, los comerciantes de cereales y los propios granjeros. Implicó múltiples inversiones en nuevos activos y capacidades para los comerciantes y los agricultores, incluida la creación de parcelas de demostración de maíz para mostrar las buenas prácticas agrícolas y las técnicas adecuadas de manipulación poscosecha. Un acuerdo de compra con Nile Breweries facilitó el acceso de los agricultores al crédito y atrajo a los proveedores de insumos que podían ayudar a los agricultores a financiar la compra de semillas, equipos y fertilizantes mejorados, junto con el acceso a soluciones de riego y control de plagas y hongos.

Pasamos cinco años. Para 2015, la cadena de suministro mejorada incluía a 27 000 agricultores, más de la mitad de ellos mujeres. El rendimiento medio de los cultivos había aumentado un 65% y el precio medio por tonelada métrica había aumentado de 139 a 179 dólares. Los ingresos anuales de los hogares se habían más que duplicado, hasta alcanzar los 688 dólares, y los márgenes brutos de los agricultores participantes habían aumentado un 50%. Las familias de los agricultores tenían una dieta más diversificada y nutritiva que incluía verduras, frutos secos, frutas y, de vez en cuando, carne, pescado y huevos. Los agricultores compraban semillas resistentes a la sequía y podían acceder al seguro de cosechas y a la financiación provisional a través de sistemas de pago por teléfono móvil.

Al final de la nueva cadena de suministro, las ventas anuales de sémola de maíz del principal comerciante de cereales, AgroWays, a las cervecerías del Nilo aumentaron de 480 a 12 000 toneladas métricas, y la mejora de la calidad y el procesamiento se tradujeron en precios más altos. Esto permitió a AgroWays recuperar la inversión en sus nuevas instalaciones de almacenamiento y procesamiento. Otra empresa, Maganjo Grain Millers, construyó una planta regional para convertir el germen de maíz de AgroWays en gachas con alto contenido nutricional y otros productos. Otras empresas estaban entrando en la región, creando la masa sostenible para un clúster de agronegocios.

Más allá de estos resultados financieros tangibles, estaba el impacto en la calidad de vida. Un granjero dijo: «Las cosas son diferentes ahora. Todos mis hijos tienen pares de zapatos. Somos una familia feliz que puede darse el lujo de comer carne y pollo, algo inaudito antes en mi casa. A mis hijos les gusta la escuela porque ya no se sienten excluidos».

Movilizar socios complementarios

El segundo principio reconoce que es casi seguro que una empresa no puede crear un ecosistema transformador por sí sola. Tiene que asociarse con una organización catalizadora para involucrar a actores de varios sectores en relaciones y estrategias de colaboración para la creación de valor económico y social.

El catalizador puede ser una ONG o una empresa de gestión de proyectos o consultoría comprometida con los beneficios económicos y sociales que puede generar un nuevo ecosistema. Lo ideal es que tenga un conocimiento profundo del país y experiencia para ayudar a crear nuevos ecosistemas sobre el terreno, como cadenas de suministro mejoradas de productos o talento. Lo que es más importante, tiene una sólida reputación como actor independiente que entiende y respeta las perspectivas de todos los participantes del nuevo ecosistema.

A menudo, el catalizador es el primero en identificar una oportunidad de transformación. Carana vio que invertir en las capacidades y capacidades de las pequeñas empresas comerciales locales en Uganda podría permitir a esas empresas vincular a los grandes procesadores de uso final de productos agrícolas con los pequeños agricultores.

Carana también vio una oportunidad en El Salvador. En 2010, menos del 40% de los niños del país terminaron el instituto y la mayoría de los aspirantes a entrar en el mercado laboral carecían de las habilidades necesarias. Los jóvenes desempleados, o «ninis» (que no iban a la escuela ni al trabajo), se unieron a pandillas, lo que contribuyó a las principales tasas de criminalidad del país. Carana creía que las asociaciones entre las empresas regionales y los proveedores de formación locales podían dar a los adultos jóvenes las habilidades necesarias para acceder a puestos de nivel inicial en las empresas minoristas, hoteleras y de servicios del país, que crecen rápidamente.

Los catalizadores suelen estar en mejores condiciones que las empresas para detectar esas oportunidades. Los ejecutivos de la empresa, que se encuentran en la sede corporativa, no suelen reconocer las oportunidades de crear asociaciones públicas y privadas regionales. Y están limitados por los sistemas de gestión financiera que los guían hacia cambios graduales a corto plazo y una rápida amortización, en lugar de hacia transformaciones de la cadena de valor.

Es poco probable que un CSO o un gerente nacional que quiera crear un cambio transformador consiga mucho éxito, y mucho menos un presupuesto suficiente para dar una prueba de concepto. Tampoco tiene la autoridad para añadir objetivos de sostenibilidad a las responsabilidades operativas y a las evaluaciones del desempeño de los gerentes de línea. Y los gerentes locales, presionados para obtener resultados financieros a corto plazo, carecen de la autoridad, la legitimidad, la confianza, las capacidades y los recursos para apoyar algo más que proyectos graduales para sentirse bien.

Quienquiera que reconozca una oportunidad, una cosa es segura: sin la participación de una empresa con fines de lucro, es probable que ningún programa vaya lejos. Para que un ecosistema industrial sea sostenible, debe ser creíble para las empresas que buscan una ventaja competitiva y ser capaces de crecer. Los gobiernos se sienten atraídos por las asociaciones público-privadas para mejorar las condiciones socioeconómicas locales porque pueden aprovechar los recursos y la capacidad de innovación de las empresas con fines de lucro.

Obtenga financiación inicial y a gran escala

El socio corporativo parece ser un proveedor natural de financiación inicial para la transformación del ecosistema. Al fin y al cabo, una empresa tiene recursos para invertir en proyectos con un valor actual neto positivo y será una de las principales beneficiarias cuando los proyectos tengan éxito.

Pero pocas empresas están dispuestas a financiar este tipo de inversiones arriesgadas, especialmente con sus limitados presupuestos de sostenibilidad y RSE. Los fondos de inversión corporativos prefieren los proyectos seguros con períodos de amortización cortos, no los proyectos que requieren alterar el equilibrio existente y crear nuevas relaciones en varios sectores lejos de la sede. Todos los obstáculos organizativos, culturales y de incentivos que dificultan tanto la innovación disruptiva se amplifican cuando se implementan proyectos diseñados para crear nuevos modelos de negocio y ecosistemas socialmente inclusivos.

Los defensores del cambio sistémico pueden buscar capital inicial en organizaciones que ya tienen la misión de crear ecosistemas de crecimiento inclusivos y que están bajo menos presión para generar rentabilidades financieras a corto plazo.

En Uganda, por ejemplo, Carana solicitó con éxito una subvención a USAID para comprobar la hipótesis de que una financiación modesta podría estimular la inversión de las empresas intermediarias en una nueva cadena de suministro agrícola. En El Salvador, utilizó una subvención de la USAID para establecer el programa de formación laboral Youth with Commitment (YwC). Con Carana aportando capital inicial externo, las empresas locales estaban dispuestas a cofinanciar y asesorar sobre el contenido del programa.

Después de que un piloto lanzado con financiación inicial haya demostrado ser una prueba de concepto, el catalizador puede necesitar fondos adicionales para ampliar rápidamente el proyecto. Ahora puede solicitar el apoyo de la corporación principal, ya que la financiación para ampliar un ecosistema existente se percibe como menos riesgosa que la financiación inicial. Pero una fuente mejor podrían ser los fondos de inversión de impacto, que actualmente gestionan unos 80 000 millones de dólares en activos en todo el mundo. Las fundaciones y oficinas privadas de familias adineradas también tienen cientos de miles de millones de dólares disponibles para financiar proyectos en comunidades en dificultades. Estos inversores externos suelen tener tipos límite para sus inversiones de impacto del 6 al 8%, muy inferiores al coste de capital típico de las empresas: del 12 al 14%

La reserva de inversiones de impacto está creciendo rápidamente. La Fundación Ford y otros ahora hacen inversiones para las que buscan rentabilidades cercanas a las del mercado sobre el capital invertido en causas relacionadas con la misión. La Fundación W.K. Kellogg apoya proyectos que generan retornos financieros atractivos y, al mismo tiempo, contribuyen a crear entornos más saludables para las familias y los niños. Una de sus inversiones, Revolution Foods, ha entregado 250 millones de comidas nutritivas a los escolares en los últimos 10 años.

Los grupos de capital privado como Bain Capital y TPG Capital han reconocido las oportunidades emergentes en este ámbito y han acumulado fondos para invertir con impacto en nuevas infraestructuras físicas y de información en las comunidades empobrecidas. El fondo de capital privado Summa Equity recaudó 500 millones de dólares en los seis primeros meses de 2017 para invertir en empresas que trabajan para lograr uno o más de los 17 objetivos de desarrollo sostenible de la ONU. (Uno de los autores, George Serafeim, es asesor del fondo.) Entre esas empresas se encuentran Lin Education, una empresa sueca de tecnología educativa que ayuda a los adultos a adquirir las habilidades necesarias para seguir siendo competitivos en el siglo XXI, y eGain, cuya tecnología ayuda a los hogares a reducir sus facturas de electricidad y su huella de carbono.

Incluso las ONG están entrando en el espacio e introduciendo productos financieros que alinean los incentivos para la creación de valor social. La organización sin fines de lucro Social Finance ha desarrollado programas innovadores de pago por éxito para incentivar la generación de impacto social. Los proyectos recientes incluyen bonos que pagan intereses según los resultados educativos y laborales de las poblaciones desfavorecidas de los Estados Unidos.

Para mantener y ampliar el nuevo ecosistema, el catalizador puede introducir un vehículo de propósito especial (SPV) para recibir financiación, cobrar los pagos y distribuir los intereses de los bonos y los dividendos de las acciones. Para un programa de formación como los de El Salvador, una SPV podría emitir una fianza de 500 000 dólares con un interés del 5% en 10 años. Los intereses podrían financiar programas cuyos graduados serían contratados por empresas locales que pagaran a la SPV una cantidad fija (por ejemplo, 200 dólares) por cada contratación. Diseñar los parámetros y la estructura de pagos de la SPV requeriría estimaciones plausibles de la posible reserva de candidatos y de las mejoras de productividad generadas por la formación.

Aunque no creemos que una empresa tenga que ser la principal fuente de fondos, debe ser un socio comprometido, porque una presencia corporativa significativa es fundamental para la decisión de los financiadores de invertir. La participación de una empresa líder reduce el riesgo y garantiza que una cantidad mínima de productos o servicios fluya por el nuevo ecosistema. El promotor de un centro comercial empieza por contratar una tienda principal; del mismo modo, lo más probable es que los financiadores externos quieran una empresa líder para afianzar el ecosistema.

Construyendo las relaciones con los ecosistemas

En los proyectos que estudiamos, el liderazgo cambió con el tiempo. Al principio, el catalizador desempeñó el papel clave, pero a medida que el proyecto pasó a ser viable desde el punto de vista comercial, las empresas tomaron el relevo. Una vez que se estableciera el nuevo ecosistema del proyecto de maíz de Uganda, Carana podría desconectarse a medida que AgroWays, Nile Breweries y otras empresas agroindustriales hicieran sus propias inversiones nuevas para llegar a una población más amplia de productores de maíz.

En el programa YwC de El Salvador, Carana comenzó por identificar las necesidades de habilidades y competencias de los empleados principiantes de las empresas del sector de servicios, cuyo crecimiento se vio limitado por la escasez de trabajadores cualificados. Luego seleccionó ONG locales y otras organizaciones que podían capacitar a jóvenes desempleados en las habilidades necesarias y obtuvo acuerdos con las empresas. Por ejemplo, Walmart accedió a contratar a graduados de un programa YWC de 80 horas como cajeros, manipuladores de alimentos y gerentes de nivel inicial. Carana también se asoció con los ministerios del gobierno para llegar a los jóvenes desempleados y lanzó una campaña en las redes sociales para dar a conocer los programas de formación y las ofertas de trabajo locales. La formación duró de una a tres semanas, incluyó estipendios de viaje y comida, y culminó con entrevistas de trabajo garantizadas. Las empresas tomaban las decisiones de contratación e impartían cualquier formación técnica adicional específica según sus necesidades.

Durante un período de dos años, Walmart contrató a 380 jóvenes adultos del programa y redujo su período de contratación para los puestos vacantes en 15 días. La rotación entre esos empleados fue un 30% inferior a la de las contrataciones anteriores; los costes de formación fueron un 15% más bajos y un porcentaje mucho mayor de candidatos podían optar a los ascensos. El programa tuvo tanto éxito que Walmart lo creó y contrató al director de YwC como director de Recursos Humanos en Centroamérica.

Durante un período de cuatro años, 16 000 jóvenes recibieron formación profesional específica en nueve sectores industriales, y 15 000 obtuvieron nuevos o mejores trabajos. (Para poner esas cifras en perspectiva, tenga en cuenta que toda la economía salvadoreña creó solo 15 500 empleos formales en 2009, el año en que se creó YwC). Las empresas de toda la economía ahora pagan voluntariamente tasas de formación y contratación a proveedores externos, lo que permite a los formadores mantener y hacer crecer los programas. Los programas de formación y las asociaciones empresariales compiten para sacar a los jóvenes de las calles y prepararlos para el empleo.

Alinear y gobernar a los participantes del ecosistema

Construir un ecosistema no es para pusilánimes. Según algunas estimaciones, más del 50% de las empresas conjuntas y las alianzas estratégicas no logran las sinergias deseadas, y las estrategias de crecimiento inclusivo son órdenes de magnitud más complejas que las asociaciones estratégicas tradicionales del sector privado. Como se ha dicho, un nuevo ecosistema requiere la colaboración entre actores no relacionados de varios sectores (corporativos, ONG y públicos), cada uno con una profunda desconfianza hacia las actitudes y los motivos de quienes están fuera de su sector.

Todo esto sugiere que la creación del ecosistema debe incluir un principio de diseño adicional: alinear a las varias partes interesadas en torno a la nueva estrategia. Esto se puede lograr mediante herramientas comprobadas del sector empresarial, como un mapa estratégico, un componente muy utilizado del conjunto de herramientas del cuadro de mando integral para crear la alineación organizacional en torno a la estrategia. Como se documenta en el artículo de HBR de 2010 «Gestionar las alianzas con el cuadro de mando integral», un mapa estratégico creado conjuntamente ayuda a los socios a alinearse en torno a objetivos comunes y a alcanzarlos. Siempre hemos visto que rompe barreras. Un CEO corporativo observó: «El cuadro de mando nos dio un lenguaje común para nuestra dirección e intención estratégicas. Podríamos desarrollar y comunicar la estrategia para que todo el mundo lo tuviera muy claro. La participación generalizada en el desarrollo del cuadro de mando le dio una gran aceptación».

Es razonable suponer que los posibles socios de un nuevo ecosistema podrían colaborar de manera similar, posiblemente bajo el liderazgo del catalizador, en un mapa estratégico para un crecimiento inclusivo. El proceso ayudaría a generar confianza y un entendimiento compartido sobre la implementación de la estrategia en la que participaron en la creación. El mapa estratégico iría seguido de un cuadro de mando integral que especificara las métricas de desempeño financiero y no financiero de todos los participantes. Esto cuantificaría los beneficios tangibles de la participación: beneficios financieros para las empresas y los inversores iniciales y de impacto, y beneficios económicos y sociales para los ciudadanos locales. La existencia de un cuadro de mando compartido debería inhibir los incentivos a corto plazo de las grandes empresas a utilizar su poder para captar la mayoría de los beneficios de un ecosistema más productivo. Y tener objetivos y resultados mensurables para todo el ecosistema le ayudaría a recaudar capital para crecer.

Las métricas compartidas también proporcionan la responsabilidad y la base para gobernar el ecosistema. El seguimiento y la gobernanza se llevan a cabo durante las reuniones periódicas, en las que todos los participantes revisan el desempeño, identifican las causas fundamentales de cualquier déficit y desarrollan planes de acción para corregir las deficiencias y adaptarse a las circunstancias cambiantes.

CONCLUSIÓN

Los cuatro principios del diseño del crecimiento inclusivo constituyen una hoja de ruta para que las empresas sigan estrategias multisectoriales rentables para transformar las comunidades empobrecidas en economías vibrantes y sostenibles. Los esfuerzos corporativos del pasado en materia de responsabilidad social y sostenibilidad solo han dado beneficios modestos. Para abordar la pobreza y la desigualdad persistentes, las empresas deben ir más allá de sus capacidades y asociarse con otras entidades del sector privado y con los gobiernos, las comunidades y las organizaciones sin fines de lucro para crear nuevos ecosistemas que ofrezcan valor a todos. Eso requerirá estrategias claras, acceso al capital inicial y de crecimiento y nuevos medios de medición y gobernanza que puedan mantener la alineación, la concentración y el equilibrio entre todos los participantes.