En busca de un segundo acto

Stephanie Alexis no podía bajarse de su coche. Sabía que si se quedaba ahí mucho más tiempo, llegaría tarde a la reunión con su amigo Rob Cooley, miembro de la junta directiva, pero aún no tenía ni idea de lo que le iba a decir, de ahí la parálisis.

Rob había invitado a Steph a su oficina en el centro de Vancouver para hablar sobre el futuro de Alexis Products, la empresa que creó hace tres años con un gran producto: el Brrrd, la primera herramienta interactiva de aprendizaje de idiomas que incorpora inteligencia artificial. Parecía un peluche, un pájaro de peluche caricaturesco con una ceja de escarabajo y ojos tontos, pero estaba equipado con un micrófono, un altavoz pequeño, un conector para auriculares y un chip de ordenador, y contenía suficiente tecnología de reconocimiento de voz y generación de voz como para entablar bromas atrevidas y conversacionales en mandarín.

El Brrrd no pudo enseñarle mucha gramática o vocabulario, ni ayudarlo a reconocer o escribir los caracteres chinos, pero era una forma divertida y eficaz de aprender lo básico: palabras y frases clave relacionadas con la comida, el transporte, la ropa, el cine, la música, el dinero, la higiene personal y los negocios. Durante un tiempo, el Brrrd había sido muy popular, especialmente entre estudiantes y jóvenes profesionales que intentaban aprender un poco de mandarín antes de sus primeros viajes a Shanghái o Guangzhou.

Pero el apogeo del Brrrd había llegado y se había ido. La atención de los medios de comunicación generada por la novedad del producto había disminuido y, a pesar de las crecientes mejoras tecnológicas, las ventas estaban cayendo. Para que Alexis Products sobreviviera, Steph necesitaba encontrar otro éxito (rápido) o formular una estrategia coherente para enfrentarse al mercado del aprendizaje de idiomas como un serio competidor. Rob la había citado porque la empresa estaba en una encrucijada. Era uno de sus inversores más importantes y un líder en el consejo de administración; si ella pudiera ganarse su apoyo para una nueva estrategia, los demás miembros la seguirían. Entonces, ¿qué debe hacer la empresa en su segundo acto? Sus empleados e inversores contaban con que tomaría la decisión correcta.

¿Divertido o funcional?

El Brrrd nació durante un viaje en coche lleno de risas. Steph y Tina, una de sus compañeras de posgrado en el Media Lab del MIT, se dirigían a Chicago para una conferencia y escucharon un anuncio en la radio de la empresa de aprendizaje de idiomas SimpleLanguage.

«Sigo queriendo pedir eso para mandarín», dijo Tina. «Estaré en Shanghái el semestre que viene. He probado libros y CD, pero nada se queda pegado. Parece que no puedo conservarlo».

«¡Oh, deje de quejarse y esfuércese más!» Steph soltó, en mandarín.

«¡No lo frote! No todo el mundo crece en una familia bilingüe», gimió Tina. «En realidad, hábleme en mandarín. Ayúdeme a aprender, de una manera divertida, no aburrida».

Steph no era profesor. Era ingeniera y programadora. Pero había aprendido mandarín con solo escuchar a su madre, nacida en Taiwán. Tal vez pueda enseñarle a Tina de la misma manera. Steph se lanzó al mandarín, charlando sobre los coches que pasaban y las caras de los niños en un autobús y las nuevas gafas moradas de Tina, prácticamente cualquier cosa que se le ocurriera. Cuando Tina repitió el vocabulario con vacilación, Steph imitó su atroz entonación y se rieron y bromearon hasta que Tina lo entendió bien.

«Ojalá pudiera hacerme un pequeño Steph Robot para llevarlo consigo», dijo Tina cerca del final del viaje. Durante los días siguientes, Steph no pudo quitarse el comentario de la cabeza.

De vuelta en el Media Lab, empezó a trabajar en el Brrrd y, al cabo de un año, estableció una sólida asociación con un fabricante en China y convirtió su prototipo en un producto comercial con un precio de 79,99 dólares y que se vendía en minoristas de alta gama como Sharper Image y Hammacher Schlemmer.

Inmediatamente se convirtió en una de las favoritas de los medios y las ventas alcanzaron los 3 millones de dólares en el primer año. Los periodistas, minoristas y clientes parecieron aceptarlo porque rompía categorías, tanto un juguete como un producto educativo. Su software de reconocimiento de voz y su «cerebro» de IA podían averiguar qué áreas del lenguaje causaban problemas al usuario, lo que la convertía en una herramienta muy funcional, mientras que su gran reserva de frases conversacionales, como bromas y réplicas, así como elogios y ánimos, la convertía en una compañera bienvenida.

Steph se había acostumbrado a explicar la doble naturaleza del Brrrd a cualquiera que lo preguntara. Pero últimamente su jefe de marketing, Gregoire Ferron, ha estado planteando preguntas difíciles sobre lo que significaba esa dualidad para Alexis Products.

«¿Somos una empresa de juguetes o una empresa de idiomas?» preguntó testificando en una reunión de equipo justo esa mañana. «No podemos ser las dos cosas».

Steph estaba preocupado por Gregoire, le preocupaba que pudiera dejar la empresa ahora que las ventas y la moral estaban cayendo. Sabía que se sentía superado en número por los artilugios del personal. Estaba intentando dar una respuesta que respetara su punto de vista cuando Mia Yoon, la principal ejecutiva de ventas de Steph, habló. «Todos sabemos cuál es nuestro argumento de venta único», dijo. «Diversión».

Steph percibió la exasperación de Gregoire y se lanzó. «Lo que mola del Brrrd es que es ambos. Juega con usted de una manera educativa. Hace que aprenda».

«Pero como herramienta de aprendizaje de idiomas, tiene importantes defectos, por lo que las ventas han bajado», dijo Gregoire. «Creo que deberíamos convertir el Brrrd en la puerta de entrada a un conjunto de ofertas lingüísticas que realmente puedan competir con SimpleLanguage desde un punto de vista pedagógico». SimpleLanguage, cuyos cursos de informática revolucionaron el sistema de aprendizaje de idiomas hace más de una década, era el antiguo empleador de Gregoire.

«¿Pedagógico?» Preguntó Mia con desdén. «¿A quién le importa eso? La gente compra el Brrrd porque es genial hablar con él y tal vez aprenden un poco de chino. Una vez que empecemos a usar palabras de moda en la educación, como «pedagógico», perdemos clientes».

«Bueno, aunque decidamos seguir el camino de los «artilugios divertidos», necesitamos un enfoque estratégico», respondió Gregoire, alzando la voz. «Y llámeme parcial, pero los idiomas son la respuesta obvia. El Brrrd nos ha lanzado a un mercado lucrativo y de rápido crecimiento. No digo que nuestro nuevo producto no deba ser divertido. Solo que tiene que ofrecer más beneficios tangibles. Si pudiéramos encontrar la manera de divertirnos y mantenernos a la vanguardia de la IA y, al mismo tiempo, adoptar las mejores prácticas para la enseñanza de idiomas, podríamos dominar». Hizo una pausa para dejar que sus palabras se hundieran. «Pero cuando la diversión supera a lo funcional, usted no es más que una empresa de juguetes que intenta producir —o lo que es peor, perseguir— la última moda».

«Pero Steph tiene muchas ideas geniales», dijo Mia. «¿Por qué querríamos limitarnos a una sola categoría? ¿Qué hay de usar nuestras capacidades de inteligencia artificial y de voz para motivar a la gente a hacer ejercicio? ¿O para ayudar a las personas mayores a mantener su mente ágil? ¿O para enseñar a la gente a cocinar?»

Mia también estaba sesgada, hacia la diversificación. Había pasado del comercio minorista a los medios de comunicación y a la tecnología a lo largo de su carrera, pero tenía un gran instinto y Steph valoraba su perspectiva. En su primer día de trabajo en Alexis Products, entró en la oficina de Steph y dijo: «Ya estoy aquí, lo que significa que puede dejar de pensar en las ventas y empezar a inventar de nuevo. Cree algo vanguardista que me haga reír, tenga que ver con los idiomas o no».

Era igual que el desafío de Tina años antes, y Steph se había inspirado. Ahora, cada mañana, se empeñaba en dedicar al menos una hora a hacer garabatos, lo que le abría la mente a todo tipo de ideas. Y, sin embargo, aún no había creado un producto nuevo excelente.

Una vez, durante uno de esos períodos de pensamiento creativo, cogió el Brrrd y preguntó: «¿Es solo un juguete?» y había rechazado el equivalente en mandarín de «No dignificaré eso con una respuesta», lo que la hizo reír.

Pero tenía que tomarse en serio el futuro de la empresa. ¿Debería aspirar a convertirse en el próximo Wham-O, creador de una increíble serie de juguetes icónicos, desde el frisbee y el hula Hoop hasta el Slip ‘N Slide y la Super Ball? ¿O debería seguir el modelo de iRobot, que se lanzó con la divertida aspiradora robótica Roomba y luego se hizo un hueco con productos funcionales destinados a resolver otros problemas de limpieza del hogar?

«Cuando la diversión supera a lo funcional, usted no es más que una empresa de juguetes que intenta producir la última moda».

Seguir el camino del Wham-O significaría tener siempre grandes ideas de productos nuevos y, luego, encontrar clientes para cada uno en la ferozmente competitiva industria de los juguetes electrónicos de 855 millones de dólares. Los conceptos que había esbozado durante su época de garabatear eran muy interesantes: estaba el muñeco de nieve, un aparato parlante que se ponía en la nevera y le decía lo que se le estaba acabando, y La FoeFriend, que jugaba juegos de palabras con usted, pero sospechaba que carecían de un factor sorpresa. Tendría que depender en gran medida de Mia para venderlos. Se preguntó si su ejecutivo de ventas podría ser un socio eficaz para intercambiar ideas y si Mia podría utilizar su experiencia en ventas para influir aún más en la estrategia de la empresa.

Ir por el camino funcional significaría reconocer que la empresa se centraba únicamente en su producto principal y no esperaba producir otra idea taquillera. Pero tal vez estuvo bien. No cabe duda de que se podía ganar mucho dinero en el negocio de la enseñanza de idiomas de 956 millones de dólares, y ella podía ver cómo, con la ayuda de Gregoire, la empresa podría capitalizar la marca Brrrd y ofrecer un producto de nivel avanzado a los clientes que querían algo más que lo básico del mandarín. También había otras posibilidades. Como los niños eran un público natural para el aprendizaje de idiomas y la empresa ya se había ganado una reputación por inyectar diversión a la educación, podía centrarse en el mercado de la escuela primaria. También podría desarrollar una capacidad de reconocimiento de imágenes para que el Brrrd ayude a la gente a aprender a escribir caracteres chinos. Podría divertirse con eso.

Aun así, pensar en convertirse en una «editora de contenido educativo» la hizo sentir cansada y abrumada. Para triunfar, Alexis Products tendría que hacerse con acciones de empresas como SimpleLanguage, un competidor duro y experimentado. La empresa tendría que contratar a un grupo de expertos lingüísticos, que sin duda encontrarían defectos en los «métodos de enseñanza» del Brrrd. Además, los problemas de Apple con Siri habían puesto de manifiesto los límites reales del poder de la inteligencia artificial y la voz computarizada. Sería un suicidio empresarial prometer más de lo que la empresa puede cumplir.

Tal vez solo era una reina de los juguetes en el fondo.

«¿Steph?» Mia lo instó.

«Ambos tienen buenos argumentos», respondió ella. «Yo mismo estoy desgarrado. Déjeme pensar un poco más en ello».

El dinero de otras personas

Steph superó su parálisis, cogió su maletín de la parte trasera del coche y entró en el edificio de Rob. Tenía sentimientos encontrados acerca de su relación laboral. Al principio no necesitaba inversores. Había heredado un fideicomiso de su abuelo, el fundador de una empresa maderera canadiense, y había utilizado esos fondos para el desarrollo de productos. Su tío le ofreció una plaza en un edificio de su propiedad en Vancouver, donde Steph había crecido, y ella aceptó.

Y cuando las empresas de desarrollo de productos de EE. UU. y Canadá la asediaron con tentadoras ofertas de licencia y comercialización para el Brrrd, utilizó sus medios independientes para mantener el control total.

Pero cuando las ventas cayeron a 2,2 millones de dólares en su segundo año de actividad, la reducción del flujo de caja empezó a representar un problema para la empresa. El tío de Steph la convenció de que buscara financiación externa y le presentó a Rob, un magnate de la informática retirado. Se llevarían bien de inmediato. Varios de sus amigos inversores ángeles y él habían invertido dinero en la empresa y habían sido directores.

Al principio, le aseguraron que les encantaba el Brrrd y que confiaban plenamente en su capacidad para dirigir la empresa. Pero al tercer año, cuando las ventas cayeron a 1,5 millones de dólares y la esperada relación de distribución con Best Buy fracasó, las reuniones de la junta empezaron a ser más polémicas. Reforzar las ventas y el marketing mediante la contratación de Mia y Gregoire había disipado las preocupaciones de los directores durante un tiempo. Pero es evidente que la junta se estaba impacientando cada vez más.

A su manera afable y discreta, Rob lo había explicado cuando llamó para organizar la reunión. Steph tenía que recordar que jugaba con el dinero de otras personas, mucho. «Los inversores quieren saber si deben conservar su dinero o no», dijo. «Es tan simple como eso. ¿Por qué no viene aquí mañana y me ayuda a entender su visión? ¿Hacia dónde se dirige Alexis Products?»

Ahora, de pie en el ascensor de su edificio, tenía que decidir.

¿Qué haría? Algunos consejos de la comunidad de HBR.org

Steph debería dejar que el mercado la guíe. Debe haber un vacío, una necesidad que no se está satisfaciendo. En ese vacío está la respuesta. Si decide dedicarse a los idiomas, una

…

¿Debería Steph crear otro aparato o centrarse en el aprendizaje de idiomas?

Los expertos responden

Gauri Nanda is the founder and CEO of Nanda Home, a maker of home products, such as the Clocky alarm clock, that are both funny and functional.

El panorama que la directora de marketing y el director de ventas de Stephanie Alexis están pintando del futuro de la empresa es demasiado simplista. Gregoire Ferron y Mia Yoon parecen haber convencido a Steph de que Alexis Products se enfrenta a una difícil elección: convertirse en fabricante de juguetes o en proveedor de contenido educativo. Es el mismo tipo de pensamiento erróneo al que se enfrentó, y aún se enfrenta mi empresa, Nanda Home. Es muy difícil para la gente concebir una empresa que fabrique cosas que sean a la vez divertidas y útiles. Pero fusionar humor y practicidad es el tipo de pensamiento que crea productos innovadores y nuevas categorías de productos.

No es necesariamente cierto, como teme Steph, que para avanzar en el aprendizaje de idiomas, la empresa necesite contratar cuadros de expertos pedagógicos. El punto fuerte del Brrrd es que añade tanto placer al aprendizaje que los usuarios probablemente ni siquiera lo consideren una herramienta educativa. Se basa en la filosofía de «menos es más». Steph podría tomar su idea y llevarla a cabo, creando una línea de personajes divertidos y divertidos que sean lo suficientemente funcionales como para enseñar habilidades de conversación en varios idiomas.

Por ejemplo, sin intentar crear un plan de estudios de idiomas formal, podría desarrollar los caracteres del brrrd para los hablantes de mandarín principiantes, intermedios y avanzados (ese enfoque también fomentaría que los clientes repitan). O podría crear personajes para otros idiomas, llenando su marca con varios personajes realistas que se relacionan entre sí.

No quiero decir que Steph deba ignorar a Gregoire y Mia. Tiene suerte de trabajar con directivos que inyectan energía e ideas a la empresa. Para cualquier empresario, es fundamental encontrar a las personas adecuadas con las que trabajar. Aún me parece un desafío. Al principio, un empresario tiene que llevar muchos sombreros. Pero al final debe delegar o la carga de trabajo se hace abrumadora. Una forma en la que he conseguido cambiar algunas de mis responsabilidades es asociándome con otra empresa para gestionar la fabricación y la distribución. Me llevó cinco años llegar al punto en el que podía hacerlo, pero me ha ayudado mucho. Ahora puedo centrarme más en crear nuevos productos.

Steph ha delegado algunas de sus responsabilidades de marketing y ventas, pero tiene que averiguar cómo liberarse más de sus cargas del día a día. Su tiempo matutino para idear es una buena idea, pero una hora al día pensando en nuevos productos no es suficiente. No sé cómo alguien podría lograr mucho en una hora.

Su tiempo matutino para idear es una buena idea, pero una hora al día no es suficiente.

No es que la ideación lleve tanto tiempo. Para mí, de todos modos, tener la idea inicial es rápido y fácil. Caminaré por la calle y se me ocurrirá una idea de cómo podría hacer algo mejor. Por lo general, es un concepto muy simple. Lo que suele llevar mucho tiempo es mantener la sencillez.

A menudo empezamos con una idea sencilla, pero a medida que pensamos en todas las características que podría tener y en las cosas en las que podría convertirse, el diseño se hace cada vez más complicado. Entonces tenemos que esforzarnos para eliminar la complejidad innecesaria y que la idea vuelva a ser simple. Lo estamos haciendo ahora mismo con un producto. Es un proceso que ya ha llevado ocho meses.

Veo muchos productos hoy en día que son demasiado complicados. Para la mayoría de las cosas, no debería tener que leer un manual de usuario. Steph haría bien en tenerlo en cuenta al considerar su siguiente paso.

Ravi Sawhney is the founder and CEO of RKS Design, a strategic design consultancy in Thousand Oaks, California, and a coauthor, with Deepa Prahalad, of Magia predecible.

Me sorprende que Stephanie Alexis se plantee ir en una dirección diferente para su próximo producto, dado lo que ha conseguido con el Brrrd en un tiempo relativamente corto.

En primer lugar, ha conseguido un socio de fabricación en China. Parece ser un socio fiable, capaz de trabajar con ella en la reorganización de un producto de próxima generación. En segundo lugar, tiene una cartera de distribución. Obviamente, ha creado sistemas eficaces para enviar los productos a los EE. UU. y otras partes del mundo, almacenarlos y trasladarlos a los puntos de venta. En tercer lugar, y lo más importante, ha creado una marca. El valor de eso no puede exagerarse.

Una marca es un modelo de asociaciones positivas que hace que los consumidores sean receptivos a los nuevos productos y conceptos de la empresa. Y el Brrrd no es una marca cualquiera. Steph cogió un objeto de uso diario y lo animó, y la gente se enamoró de él. El Brrrd ha logrado establecer una conexión emocional con los clientes, y esa es la magia poco entendida que transforma un producto, que pasa de cumplir un propósito a convertirse en una experiencia gratificante y enriquecedora. Tiene una marca que representa la creatividad, la diversión y la emoción.

El Brrrd establece una conexión emocional con los clientes, y esa es la magia que transforma un producto.

Esos tres elementos son difíciles de establecer, por decir lo menos, y son extremadamente valiosos. Si Steph decidiera vender la empresa, por ejemplo, no cabe duda de que podría encontrar un comprador dispuesto a pagar una buena prima por su magnífica marca y su bien engrasada máquina de fabricación y distribución. Pero si pasara a una nueva categoría de productos, para empezar de cero, estaría desperdiciando todo eso.

Bien, tengo mis reservas sobre el concepto ficticio de Brrrd. No creo que se hubiera convertido en un éxito de taquilla en la vida real, porque no resuelve un problema diario. Aun así, si creyera que el aprendizaje de idiomas es un campo atractivo, me pondría del lado de Gregoire Ferron y le recomendaría a Steph que ampliara su marca ganadora con un conjunto de nuevos Brrrds que hagan cosas diferentes con los idiomas.

Durante mis 35 años de innovación en muchos sectores, he creado series de productos que ampliaron las grandes marcas. En lugar de simplemente dedicar una hora a hacer garabatos por su cuenta, Steph necesita desarrollar una capacidad de innovación bien estructurada. Con eso me refiero a un proceso que permita a Steph y su equipo crear prototipos en tres dimensiones e iterar rápidamente sus ideas. En mi empresa, organizamos una serie de sesiones para descubrir las necesidades y aspiraciones de segmentos específicos y, luego, generar una explosión de ideas que se filtran en ofertas de productos y servicios para esos segmentos.

Steph parece suponer que extender su marca a una categoría significa dejar de inventar otra idea que triunfe en el mundo. Pero creo que si abordara la innovación de manera más sistemática, podría tener otro superéxito que se ajustara a la marca Brrrd y cobrara vida y conectara con los clientes de la misma manera.

Alexis Products solo se haría daño a sí misma si intentara convertirse en productora de novedades. Las empresas de productos de consumo que saltan de una categoría a otra son como los que ladran en la feria del condado, que venden un producto mal fabricado tras otro y luego pasan a la siguiente ciudad. Es una jugada a la lotería, esperan que uno de sus pésimos productos triunfe y los haga ricos. No comienzan con un verdadero sentido de integridad.

Steph debería aprovechar su éxito con el Brrrd y seguir forjando conexiones emocionales entre los consumidores y sus productos.