En las ventas, los beneficios indirectos de las redes sociales son lo que más importa
por Raj Agnihotri
No hay mejor lugar para hacerse una idea de las posibles desventajas de las redes sociales para las empresas que en los entornos de ventas B2B.
Los directores de ventas están bajo mucha presión para que sus representantes exploten al máximo las tecnologías interactivas en línea, pero es mucho más fácil decirlo que hacerlo. Se ha demostrado que el simple hecho de decirle a los profesionales de ventas que empiecen a bloguear o que usen LinkedIn o Facebook aleja a los clientes, debilita la motivación de los empleados y socava la productividad de las ventas. Para evitar esos escollos, los directivos tienen que invertir tiempo y dinero en formación, dirección, estímulo y comentarios en un campo que cambia constantemente. Pero según Brian Fetherstonhaugh, CEO de OgilvyOne Worldwide, solo el 9% de los vendedores respondieron a un mundial reciente encuesta denunció cualquier esfuerzo de este tipo. Incluso si las empresas hacen estas inversiones y el esfuerzo se traduce en que los representantes puedan negociar mejor el caótico terreno de las redes sociales, puede que no haya mucho que mostrar en términos de aumento de ventas.
Así que no es de extrañar que haya mucha incertidumbre e incluso miedo ante las redes sociales en los departamentos de ventas B2B. Sin embargo, mis investigaciones con Prabakar Kothandaraman y Rajiv Kashyap, de la Universidad William Paterson, y con Ramendra Singh, del IIM de Calcuta, muestran que, con el apoyo directivo adecuado, los departamentos de ventas pueden utilizar las redes sociales para crear un valor significativo para los clientes. La clave es centrarse no en los beneficios directos, como los beneficios o el volumen de ventas, sino en los beneficios indirectos: un mejor conocimiento del mercado y una mayor participación de los clientes.
Ha habido muchas quejas en los departamentos de ventas sobre las redes sociales, por razones comprensibles: desafían el papel familiar de los representantes como agentes de información y amenazan con interrumpir los enfoques tradicionales y comprobados de comunicación con los clientes, como las llamadas telefónicas y las reuniones en persona, sustituyéndolos hasta cierto punto por formas de comunicación que pueden ser desconcertantemente transparentes. Por ejemplo, los clientes que visitan SAP Red comunitaria hable abiertamente sobre temas espinosos, que van desde la complejidad de los productos hasta los errores técnicos, y los posibles clientes podrán leer cada palabra. Ese tipo de foro puede resultar inquietante para los representantes de ventas que alcanzaron la mayoría de edad antes que las redes sociales.
Pero las redes sociales no van a desaparecer, y eso es bueno, porque sus ventajas son impresionantes: pueden ayudar a los representantes a generar confianza entre los clientes y los posibles clientes; pueden fomentar la interactividad que conduce a una mayor participación de los clientes; permiten a los representantes escuchar los elogios y las quejas de los clientes y explorar los puntos fuertes y débiles de la competencia; ofrecen a los representantes una plataforma para educar a los clientes, mostrar testimonios y contrarrestar las afirmaciones de la competencia; ayuda a los vendedores a generar clientes potenciales; y facilita la captura de datos importantes sobre los clientes, desde sus opiniones a sus cumpleaños.
Una estrategia básica de redes sociales debería implicar ayudar a los vendedores a especificar sus objetivos, captar a los clientes y supervisar a la competencia; además, las empresas deberían evaluar el desempeño de los representantes. Más allá de eso, las redes sociales se pueden utilizar al servicio de dos enfoques de ventas muy diferentes: relacional y transaccional. El enfoque relacional lo ejemplifican las redes sociales de IBM estrategia, que hace hincapié en las interacciones individuales como una forma de entablar relaciones y atraer a los clientes. Xerox también mantiene numerosos blogs que conectan a vendedores, posibles clientes y especialistas en productos.
El enfoque transaccional lo ejemplificó Groupon aventura en el área B2B: trabajó con una consultora, Ajilitee, que estaba dispuesta a ofrecer un descuento en un servicio de análisis de datos a los asistentes a una conferencia sobre computación en nube.
Los enfoques no se excluyen mutuamente: una empresa puede incorporar ambos en su estrategia general. Pero sea cual sea la estrategia general, hay ciertas capacidades que los representantes deben aprender. Estas son algunas:
Generar contenido. Ya sea en los blogs o en Twitter, los vendedores tienen que aprender a posicionarse como expertos y ofrecer información valiosa a los clientes actuales y potenciales. Eso podría implicar ofrecer sugerencias y soluciones de forma continua, o podría implicar realizar sesiones de preguntas y respuestas en directo en Facebook con los clientes. Generar información útil no solo convierte a la empresa en lo más importante y educa a los clientes, sino que también envía una señal de que el representante realmente se preocupa por los objetivos finales del comprador.
Monitorización. Los vendedores necesitan saber dónde se congregan los usuarios en la Web y supervisar sus conversaciones para obtener información de vital importancia sobre lo que piensan los clientes sobre la empresa, sus productos y la competencia. Pero los representantes deben tener cuidado a la hora de entrometerse en estos foros. «Tiene que ganarse el derecho a solicitar clientes potenciales», afirma el vicepresidente sénior de SAP, Mark Yolton, en «Social
Mejores prácticas en los medios de comunicación» seminario. Al mismo tiempo, los representantes pueden utilizar plataformas como Twitter para seguir a los clientes y saber lo que piensan y lo que les interesa, información que puede resultar útil para los representantes a la hora de dar un toque personal.Desarrollando clientes potenciales. Hay muchas maneras de hacerlo a través de las redes sociales. Por ejemplo, un vendedor de un OEM, que se entere a través del monitoreo de LinkedIn de que una empresa de ingeniería civil ha conseguido una cuenta grande, podría enviar un tuit de felicitación a la empresa e iniciar un debate sobre las herramientas que la empresa podría encontrar interesantes. Un vendedor también puede pedir una recomendación en LinkedIn a un cliente actual del mismo sector para aumentar la credibilidad.
Obviamente, los vendedores no nacen sabiendo cómo hacer estas cosas, por lo que los gerentes tienen que brindar apoyo en forma de formación y contratación de personal técnico. Un seminario de redacción para las redes sociales puede ser una forma eficaz de ayudar a los representantes a superar los nervios ante las formas de escritura en línea, como los blogs. Los gerentes también tienen que transferir los recursos para adaptarse a las nuevas exigencias de tiempo de los vendedores.
Además, las empresas deberían estar dispuestas a destinar una parte importante del presupuesto de marketing a las redes sociales y a la creación de puestos con responsabilidades especializadas, como administrador de comunidades virtuales, estratega de redes sociales, moderadores de redes sociales y especialista en marketing social.
En cuanto a las métricas, las empresas deberían desarrollar medidas que reflejen las prioridades estratégicas y la importancia de los beneficios indirectos de las redes sociales, por ejemplo, la tasa de fidelización de los clientes (el número de clics o el volumen de publicaciones o comentarios en un blog) y el crecimiento de la audiencia digital (el número de seguidores en Facebook, seguidores en Twitter o conexiones en LinkedIn). Estos resultados deben supervisarse semanal o mensualmente.
Una advertencia: no confíe demasiado en las métricas. Muchos de los beneficios de las redes sociales, como la participación de los clientes, no se pueden cuantificar fácilmente. Pero eso no los hace menos importantes.
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