Deje de presupuestar, empiece a mejorar

En miúltimo post, argumenté que las empresas no pueden controlar sus costes atacándolos directamente. Los enfoques típicos de los recortes presupuestarios y los despidos no suelen provocar cambios sostenidos en su estructura de costes, sino que los costes retroceden. En cambio, las empresas deben hacer cambios fundamentales en su forma de trabajar: la forma en que promocionan y venden, gestionan los pedidos, facturan esos pedidos, fabrican y distribuyen sus productos y atienden a los clientes después de la venta. Si eliminan el despilfarro, los errores y el tiempo de estos procesos, obtendrán una rentabilidad como subproducto.

Esta no es la forma en que muchas organizaciones tratan de contener los costes. El error que cometen es controlar estrictamente los presupuestos para tratar de alcanzar sus objetivos de costes. Se basan en la vista en hoja de cálculo de la organización, una jerarquía de cifras de costes que se acumulan desde los grupos de trabajo hasta los departamentos y los altos cargos de la organización. Es una visión del mundo común en la alta dirección y en las escuelas de negocios que la prepararon.

Sin duda, las organizaciones necesitan objetivos financieros y, cuando se encuentran bajo una fuerte presión, reducir los «gastos generales» es mucho más rápido y fácil. Pero el enfoque de puño cerrado acaba siendo un desperdicio y hay una manera mejor.

Considere El DACA, un sistema de salud de Wisconsin, que eliminó su proceso de presupuestación en 2010. Según el director financiero de DaCare, Tim Olson, la alta dirección lo consideró una importante pérdida de tiempo. Con cuatro hospitales, 22 consultorios médicos y más de 5000 empleados, los directores de DaCare dedicaban 10 000 horas al año a elaborar su presupuesto y otras 10 000 horas a explicar, gestionar y discutir al respecto.

La organización sustituyó el presupuesto por un proceso de previsión y planificación trimestral. Los gerentes ya no tienen que recopilar 7 000 líneas de datos presupuestarios. El nuevo plan incluye una visión retrospectiva de los últimos ocho trimestres y una visión del futuro de los próximos seis. Los gerentes analizan las cifras a un nivel más alto que antes. Por ejemplo, controlan el coste por unidad de servicio (no solo el coste por departamento) para asegurarse de que compensan los aumentos de costes (por ejemplo, debidos a la inflación o a los aumentos salariales) y mantener el margen en un entorno de presión a la baja sobre los precios. Cuando los directivos ven problemas en el futuro, lanzan una iniciativa de mejora de los procesos, no recortes presupuestarios, para cerrar las brechas. TheDaCare también presentó una herramienta de gestión financiera diaria para los directores de departamento. Unos 200 directores de departamento tienen ahora un panel de control estándar. Como aproximadamente la mitad de sus costes son personas, los paneles les ayudan en gran medida a controlar los costes laborales.

Cooperativa de salud grupal, un sistema de salud sin fines de lucro en Seattle con 10 000 empleados, también ha retrasado su proceso de presupuestación. En 2009, la organización adoptó una metodología de tasas de ejecución, que monitorea los gastos trimestre tras trimestre. Eso redujo la carga administrativa de la presupuestación y liberó a los gerentes para mejorar los procesos. Ahora se centran en lo que tienen que hacer de manera diferente para obtener un resultado diferente. CFO Ric Magnuson dice que el cambio ha obligado a los directores a comprender mucho mejor el trabajo en sus departamentos, especialmente las actividades que realmente importan. Ha habido desafíos. A algunas personas les gusta hacer presupuestos, trabajar con números y llevar la cuenta, en lugar de arremangarse para ayudar a agilizar el trabajo.
¿Qué pasa aquí?

Los líderes de una empresa tienen que rendir cuentas de los resultados financieros. Pero como Orry Río, uno de los fundadores de «Lean Accounting», me dijo que no deberían dirigir su negocio día a día según las cifras. ( Contabilidad ajustada rediseña el sistema de medición del rendimiento de una empresa para fomentar la mejora continua.) Un sistema de gestión del rendimiento debe incluir objetivos de mejora financiera y de procesos. Los objetivos financieros son mucho más fáciles de fijar, pero también mucho menos útiles como herramienta para ayudar a los directivos a alcanzarlos. La parte de mejora del rendimiento de los procesos es fundamental para cambiar las actividades laborales que conducen a los resultados. Determinar qué cambios operativos realizar es difícil y, a menudo, se logra mediante prueba y error.

TheDaCare y Group Health todavía tienen un ciclo de planificación anual en el que fijan objetivos e identifican las brechas en los ingresos, los beneficios y otros indicadores, y supervisan su desempeño trimestral. Pero en lugar de reducir los objetivos de alto nivel a objetivos y presupuestos departamentales detallados y de supervisar esos presupuestos detallados, toman las brechas de alto nivel y crean equipos y proyectos multidisciplinarios de mejora de los procesos para cerrar las brechas. A continuación, supervisan esos proyectos y su impacto en los procesos y el rendimiento financiero trimestralmente, prestando la mayor parte de su atención a las medidas del proceso. La función de los líderes en el día a día es comprobar el progreso de estas actividades de mejora. No es para quedarse en sus oficinas revisando los presupuestos. (Para obtener más información sobre la eliminación de los presupuestos y la transformación de la gestión del rendimiento, consulte la Mesa redonda Más allá de la presupuestación.)

Las organizaciones actuales deben centrar a sus líderes en mejorar el servicio, los costes y la calidad, no en los presupuestos y los gastos. Este cambio requerirá transformaciones personales para la mayoría de los ejecutivos de nivel C, especialmente el director financiero. Ese será el tema de mi próxima publicación.

Pregunta: ¿Ha visto organizaciones cuya alta dirección ha centrado su atención en el proceso presupuestario para centrarse en establecer y supervisar las mejoras continuas de tiempo, costes, calidad y otros indicadores operativos?