Concéntrese en la mejora de los procesos

En mi labor de consultoría e investigación, he visto a muchas empresas lanzar programas de mejora de procesos, como la gestión de la calidad total, la reingeniería empresarial, Lean y Six Sigma. Muchos tienen importantes ventajas, como la reducción de costes, una comercialización más rápida y una mejor experiencia de cliente. Pero después de una ronda de mejoras, se dieron por vencidos y dejaron que su organización volviera a quedar flácida. Las organizaciones, como las personas, necesitan mantenerse en forma y hacer de la mejora un hábito para ser competitivas. Entonces, ¿por qué no lo hacen? ¿Por qué la mejora sostenida de los procesos es tan poco frecuente?

Pensemos en la historia de Allied Signal. Con Larry Bossidy, Allied Signal fue un «ejemplo» del éxito en la mejora de los procesos siguiendo el enfoque de «Six Sigma», con un crecimiento constante de los beneficios y el flujo de caja de 1991 a 1999, destacado por 31 trimestres consecutivos de crecimiento del beneficio por acción del 13% o más, y triplicó los márgenes operativos hasta casi el 15 por ciento. Bossidy escribió un libro superventas, llamado Ejecución, acerca de su enfoque. Sin embargo, cuando Allied Signal se fusionó con Honeywell en 1999 y Bossidy se fue en 2000 y fue reemplazado por Mike Bonsignore, dejaron de prestar atención a Six Sigma y se centraron en un acuerdo con GE-Honeywell. Según el analista de mercado Cliff Ransom, «la cultura de Six Sigma tardó unos 18 meses en desaparecer cuando el sucesor equivocado de Larry Bossidy tomó las riendas».

O considere la historia de molde de alambre, un famoso ejemplo de «transformación ajustada», descrito en el libro Pensamiento ágil. Desde 1990, cuando la nueva dirección y los consultores japoneses llegaron a 1999, las acciones de Wiremold subieron un 32% anual, la tasa de llenado del primer envío aumentó del 60 al 92%, las ventas por empleado a tiempo completo aumentaron de 92 000 a 241 000 dólares, la rotación del inventario aumentó del 3,4 al 15,8 y el tiempo del ciclo de desarrollo de nuevos productos se redujo de 2 a 3 años a 3 a 12 meses. Luego, en el año 2000, Legrand, un fabricante francés de equipos eléctricos, adquirió Wiremold. Legrand tenía un firme compromiso con la producción por lotes y la contabilidad de costes estándar, y lean, transformación desenrollada en unos años.

Como demuestran las historias de Allied Signal y Wiremold, adoptar un programa de mejora de los procesos tiene importantes beneficios empresariales potenciales, pero a pesar de estos beneficios aparentes, no fueron suficientes para incluir la mejora de los procesos en el ADN de Allied Signal o Wiremold. ¿Cuáles son los factores que se interponen en el camino de la mejora continua?

En mi investigación, que incluyó un análisis de más de veinte empresas que han lanzado importantes programas de procesos, he identificado cinco factores que impiden la atención continua a la mejora de los procesos:

1. Demandas de atención competitivas (como con el posible acuerdo de Honeywell con GE)
2. Mentalidades y comportamientos que compiten (como trabajar más duro contra trabajar de manera más inteligente)
3. Irrelevancia estratégica (otras palancas más importantes para el éxito competitivo)
4. Procesos de gestión tradicionales (contabilidad de costes de Legrand)
5. El dolor de la disrupción

Solicitud: ¿Ha utilizado un programa de mejora de procesos que se lanzó y luego se retiró? ¿Cuáles son los factores que ha visto que se interponen en el camino de la atención continua a la mejora de los procesos?

Brad Power ( bradfordpower@gmail.com) es consultor e investigador en innovación de procesos. Su investigación actual trata sobre cómo seguir prestando atención a la gestión de procesos, haciendo de la mejora y la adaptación un hábito (¿incluso divertido?). Actualmente está realizando una investigación con el Instituto Lean Enterprise