La defensa de un MBA de su MBA

La educación gerencial ha sido recibiendo un poco de presión esta semana. No menos autoridad que el gurú empresarial residente de McGill, Henry Mintzberg, ha estado señalando con el dedo a la Escuela de Negocios de Harvard, muchos de cuyos exalumnos han ocupado un lugar destacado y están en desventaja en la actual crisis económica.

Es una toma fácil de hacer, sobre todo porque entre los exalumnos de la HBS se encuentran luminarias como George W. Bush. Resulta que también refuerza un enfoque de la educación gerencial que Mintzberg ha estado defendiendo durante años.

Los exalumnos de la HBS están entre los críticos más feroces del MBA. Philip Delves Broughton, experiodista del Daily Telegraph escribió un artículo animado y obstinado. Delves Broughton es más directo que Mintzberg al señalar a exalumnos destacados contaminados por la crisis: Stan O’Neal, Fred Goodwin, John Thain, Christopher Cox… la lista continúa. Pero resulta que poco de lo que dice Delves Broughton es nuevo. Básicamente, está repitiendo sus conclusiones de un popular «exposición» que escribió poco después de graduarse con un MBA de Harvard en 2005.

Vale, puede que estos comentaristas no sean los más objetivos, ya que tienen sus propias hachas que afilar o mensajes que vender. Dicho esto, parece que están tocando un nervio.

Resulta que tengo casi 50 años, he sido editor de artículos de gestión durante diez años, antes trabajaba como banquero de inversiones y sí, tengo un MBA (1992), del INSEAD, una escuela de negocios fundada por un profesor de HBS que ha producido muchos titanes corporativos en el lado europeo del charco. Tras graduarme, trabajé en el INSEAD como investigador asociado.

Debo decir que el retrato mediático de los estudiantes de MBA como demonios sin alma se parece muy poco al de mis compañeros de clase. Pocos de mis contemporáneos estaban obsesionados con los números, aunque a muchos de los más dotados de los números les gustaba trabajar con las hojas de cálculo de valoración. Los cursos de finanzas se hacían con una pizca de sal. Sí, a mi profesor de Finanzas Corporativas Aplicadas, Pekka, de Finlandia (tenía un aspecto casi biónico), le gustaba decirnos: «El efectivo es el rey». Pero todos teníamos claro que estaba haciendo una observación sobre la contabilidad, no expresando sus valores.

Casi todos queríamos lograr un equilibrio razonable entre la vida laboral y personal. Supongo que esa fue en parte la razón por la que muchos de nosotros estuvimos allí en primer lugar. Compartí una antigua casa junto al río con otros seis estudiantes. Cada jueves invitábamos a dos invitados cada uno y nos sentábamos a cenar con 21. Mi pieza de fiesta era TS Eliot. Antes lo veía como el poeta del banquero (trabajó en uno): «El tiempo presente y el tiempo pasado quizás estén contenidos en Time Future».

Creo que éramos una tripulación compasiva. Recuerdo los aullidos de protesta que recibieron Stefan, un profesor de economía, cuando trató de argumentar que los sindicatos en realidad hacían un flaco favor a sus miembros. Probablemente tenía razón, pero reaccionábamos con el corazón, no con la mente. Al año siguiente de graduarme, un grupo de estudiantes, algunos de los cuales compartía otra casa, se unieron para formar INDEVOR, un grupo de voluntarios sin fines de lucro que intentaba crear conciencia sobre el mundo en desarrollo entre el alumnado. Ha traído al campus a muchos ponentes de ONG y ha ayudado a muchos MBA a encontrar trabajo en ese sector.

¿Qué hay de lo que realmente nos enseñaron? Una crítica común al curso de MBA es que engaña a la gente haciéndoles creer que el mundo puede reducirse a marcos y modelos. Ninguno de nosotros se lo creyó. Creo que es a Carl Weick de Michigan a quien le gusta contar la historia de un grupo de soldados que se perdieron en los Alpes. Cuando por fin llegaron a una ciudad, atribuyeron su éxito al encontrar el camino al hecho de que uno de los soldados tenía un mapa. Era un mapa de los Pirineos. El punto de Weick es que un marco no es más que un punto de partida. No tiene por qué creérselo, pero tiene que estructurar lo que está haciendo.

Así que defiendo el MBA, pero esa defensa plantea dos preguntas. Si HBS no tiene la culpa, ¿quién es? ¿Y eso significa que la HBS no necesita analizar fría y detenidamente lo que enseña?

Sobre la cuestión de la culpa, los psicólogos le dirán que las personas se moldean mucho más por sus experiencias tempranas que por las de los adultos. Lo que aprendemos de nuestros padres dice mucho más sobre lo que nos convertimos que sobre lo que vamos a aprender en uno o dos años a mediados de los veinte. También diría que, por intenso que sea, un MBA no le afecta tanto como a su lugar de trabajo.

Pagó el MBA y puede, dentro de límites razonables, ser su propio maestro. Pero en el trabajo, le pagan por servir a otros amos y se sentirá más presionado para adaptarse y hacer lo que los demás quieren que haga. Así que si hay culpables en esta crisis, podríamos señalar fácilmente la cultura de la paternidad en la década de 1960 (aunque si las personas que conocí son una guía, no puede haber sido tan mala) y la dinámica personal de las grandes organizaciones, como los bancos, como podemos señalar el MBA.

Eso no deja que HBS se quede en apuros, por supuesto. Pero sí que nos da a todos una mejor idea de hacia dónde debe ir.

Le recomiendo que lea lo que Rakesh Khurana y Nitin Nohria de HBS escribieron sobre este tema hace unos meses, en Es hora de hacer de la dirección una verdadera profesión, (HBR Octubre de 2008). Es una de las críticas más reflexivas y equilibradas a la educación gerencial que existen.