En un mundo de pagos

Renate Schmidt, la directora de recursos humanos, estaba de pie con el ceño fruncido frente a la ventana de su oficina y contemplaba las colinas de Stuttgart y los verdes Alpes de Suabia desde su elevada posición en el piso 15 de la sede de Typware. Era última hora de la tarde y la creciente humedad se extendía por las colinas. Los truenos amenazaban en la distancia. Esas nubes tienen el aspecto que siento, pensó. A punto de reventar.

Volvió a su escritorio y se sentó en la fría silla de cuero, mirando fijamente el teléfono. El problema al que se enfrentaba era como un nudo enorme, y cada vez que intentaba desentrañarlo, el nudo se hacía más estrecho.

Jürgen Mehr, director de marketing europeo de Typware, acababa de llamar para expresar su disgusto por una posible nueva contratación, el candidato que más le gustaba. Anne Prevost era la directora de marketing de una empresa de software estadounidense, Xon Technologies, que últimamente había hecho incursiones en muchos de los mercados mundiales de Typware. Como la creadora de la campaña publicitaria de Xon en 2002, Anne había conseguido un enorme repunte de las ventas casi sin ayuda de nadie, para gran consternación de Typware. Ahora estaba lista para abandonar el barco, siempre que el gigante alemán del software le hiciera una buena oferta. Sería, sin duda, una captura brillante.

Pero cuando Jürgen se enteró de lo que la empresa estaba considerando ofrecerle, perdió los nervios. «Renate, ¡244 000 euros es simplemente exorbitante!» él escupió. «Es casi tanto como lo que gano. Esto no es justo y es humillante. ¿Qué pasa con estas estadounidenses propios, ¿de todas formas? Directores ejecutivos multimillonarios egoístas. Grandes ejércitos. Hegemonía económica. ¿Creen que tienen derecho a todo? Hablaré con Thomas Gutschein sobre esto».

Renate respiró hondo y se preparó para una discusión. «Jürgen, por favor», empezó. «Piénselo. Ya tiene otra oferta de esa empresa emergente, Seistrand Systems. Incluye un montón de opciones sobre acciones. Estoy seguro de que preferiría venir con nosotros, pero tenemos que tenerlo en cuenta. Nuestro director global de marketing está ansioso por contratarla y creo que Thomas dirá que debemos tener en cuenta lo que vale para nuestro negocio y lo caro que sería que se quedara con un competidor. Usted es quien dijo que este es un papel fundamental. Anne es la mejor candidata posible para ello».

Era cierto. Jürgen, como cualquier otro alto ejecutivo, quedó muy impresionado con Anne. Demostró delicadeza y un profundo conocimiento de la industria mundial del software. Una estratega inteligente y cuidadosa, Anne había dejado su huella trabajando en el despiadado negocio del software ERP y, finalmente, dependió de un CEO famoso y duro. A lo largo del camino, se llevó montones de elogios, no solo por su creatividad en marketing, sino también por el desempeño de su división en condiciones económicas brutales. Hablaba un alemán excelente, ya que estudió en Hamburgo durante su tercer año en el extranjero y trabajó para una multinacional alemana a principios de la década de 1990. Durante una cena la noche anterior a la partida de Anne hacia los Estados Unidos, Thomas, el CEO, les dijo a Renate y Jürgen que Anne sería una buena incorporación a la empresa.

«Sé que es buena», continuó Jürgen, suspirando en el receptor. «Pero este salario es demasiado alto».

«Estamos intentando igualar el valor de las opciones sobre acciones que ofrece Seistrand», explicó Renate. «La cantidad no se pasa de la raya si se tiene en cuenta la diferencia en el coste de vida. Las cosas son mucho más caras en Europa que en EE. UU. ¿Es un precio de mercado justo para alguien con su experiencia? Es difícil de decir. Pero le digo que es una verdadera profesional. Ella sabe lo que hace».

Jürgen guardó silencio. Siempre consciente de los cambios en los resultados de Typware, era notoriamente conservador con respecto a los salarios, especialmente en las negociaciones internacionales. Renate creía secretamente que las estipulaciones de Anne eran audaces, pero también creía en seguir las instrucciones del CEO.

«Comprendo sus preocupaciones», continuó Renate. «Tengo problemas para aprobarlo». Hubo una pausa larga. «Aun así, ya sabe que nuestra estrategia consiste en aumentar nuestros ingresos internacionales en un 10%. Esta posición es estratégica. Thomas dirá que tenemos que pagar lo que sea necesario».

«¿Me recuerda por qué está tan interesada en unirse a nosotros?» Jürgen se quejó.

«Xon no puede ascenderla. Dice que ya no tiene movilidad ascendente en la empresa y que no está satisfecha con la posición lateral que le ofrecen. Seistrand la quiere, pero la empresa es pequeña y sus acciones están muy apalancadas, por lo que eso presenta riesgos. Y le interesa mucho la idea de criar a sus hijos en Europa. Maravillosa oportunidad educativa, etc.».

«¿Y su esposo? ¿Lo van a trasladar aquí?» Preguntó Jürgen.

«Sin marido». Renate lo dejó así, mientras se imaginaba las cejas de Jürgen levantándose.

«Está bien, Renate», dijo finalmente Jürgen. «Aún tengo la intención de hablar con Thomas sobre esto. Y no puedo decir que apoye esta decisión, ni siquiera teniendo en cuenta las credenciales de esta mujer». Colgó con un fuerte clic.

La vista desde arriba

Renate se masajeó la frente y, a continuación, pasó su mano por su espeso pelo. Se puso de pie y cogió de nuevo el receptor del teléfono, el auricular aún estaba caliente. Llamó al asistente de Thomas y le preguntó si estaba disponible para tomar un café esa tarde. No lo estaba, respondió la asistente. Pero su cita para comer del día siguiente acababa de cancelarse.

Precisamente al mediodía, Renate y Thomas salieron de su edificio y se dirigieron al Königstraße, el exclusivo distrito comercial del centro de la ciudad. La calle larga y colorida, cerrada al tráfico y bordeada por una hilera de árboles con hojas de esmeralda, estuvo abarrotada de compradores, estudiantes y gente que salió durante mucho tiempo Pausa del mediodía. Guiados hasta una mesa en la parte trasera de un cómodo restaurante español, Thomas y Renate se sentaron. Renate echó un vistazo primero a su alrededor para asegurarse de que no había otros empleados de Typware allí.

«Quiere hablar conmigo sobre la contratación estadounidense, Anne Prevost», comenzó Thomas.

Renate asintió con la cabeza. «¿Jürgen habló con usted?» preguntó ella.

Thomas respondió con un breve movimiento de cabeza. «Le dije que tendría en cuenta sus comentarios. También le he dicho que llevamos mucho tiempo buscando a la persona adecuada para ocupar este puesto. No podemos esperar mucho más. Entiendo que se está impacientando. Y sé que hay que compensarla correctamente si queremos trasladarla aquí».

«Es cierto», dijo Renate. «Pero esta solicitud de salario es casi lo mismo que el que gana el propio Jürgen. Si pagamos tanto a una persona que acaba de entrar en la empresa, haremos que las personas que llevan mucho tiempo con nosotros sientan que no nos importan».

«Bueno, Renate, en este caso hay mucho que tener en cuenta», explicó Thomas. «Probablemente Prevost esté intentando calcular las diferencias en los tipos impositivos, la inflación, las prestaciones, las divisas flotantes y otros elementos. Probablemente tenga opciones sobre acciones y un paquete de bonos al que renunciaría por venir aquí. Y, como usted sabe, los Estados Unidos no cuentan con apoyo sanitario o educativo subvencionado. Por eso tienen expectativas salariales muy altas».

«Sí, Thomas», dijo Renate con impaciencia, «lo entiendo. Pero me preocupa que demasiadas personas ya pidan mucho más de lo que el trabajo justifica. Ya le he dicho antes que nuestro sistema salarial está muy fuera de servicio. A todos se les debería pagar lo mismo por hacer el mismo trabajo, ¿no cree?» Hizo una pausa y presentó el verdadero tema del que quería hablar.

«Sé que tiene una firme opinión sobre eso», respondió Thomas con calma. «Y en teoría, es bastante cierto. Pero ciertos trabajos simplemente no van a seguir las reglas, especialmente en una empresa en nuestra posición». Hizo una pausa. «Me gustaría que investigara un poco, Renate. Haga una recomendación sobre salario y prestaciones con la que piense que tanto usted como esta mujer pueden vivir».

Al darse cuenta de que no llegaría más lejos, Renate dejó que la conversación se desviara. Informó sobre otros asuntos de personal de interés para Thomas. Solo después de comer, cuando se estaban separando en la oficina, Thomas volvió al asunto de Prevost. E incluso entonces fue simplemente para recordarle a Renate su petición. Le dio las gracias por su compañía y le dijo: «Espero su recomendación mañana por la tarde».

¿Qué es justo?

De vuelta a su escritorio, Renate sacó su expediente de Anne Prevost y echó un vistazo a las notas que había anotado durante la llamada telefónica con Jürgen el día anterior. De repente, se dio cuenta de lo parecidas que eran sus quejas a las que había escuchado seis meses antes, cuando el CIO alemán de la empresa irrumpió en su oficina y la amenazó con dejar de fumar. «Acabo de enterarme de lo que gana el CIO en Japón», anunció. «Es el doble de lo que gano, pero los dos hacemos el mismo trabajo. ¡Esto es completamente injusto! Voy a hablar con Thomas».

Renate había estado de acuerdo con él en privado. Pero a pesar de su malestar, hizo todo lo que pudo para explicar que Typware no tenía más remedio que pagar los precios del mercado por la mano de obra. «Ha estado en Tokio», señaló. «Una taza de café allí cuesta el doble que en Stuttgart. ¡Cuatro veces lo que cuesta en Chicago!» Aun así, tardó algún tiempo en calmarlo; al final, consiguió un aumento del 10%.

«Las cosas nunca fueron tan complicadas en Lesom», pensó. Su empleador anterior tenía un sistema de niveles salariales muy estricto, aunque generoso; los salarios no variaban sustancialmente de un país a otro. Nunca hubo ningún debate sobre lo que supuestamente pagaba el mercado o qué regiones geográficas eran las más caras. Si un empleado no estaba satisfecho, simplemente buscaba un trabajo en otro lugar.

El software tipográfico era todo lo contrario. La paga no estaba en absoluto racionalizada y Renate había notado disparidades salariales y prestaciones cada vez más problemáticas entre los niveles directivos. También descubrió que las empleadas y las empleadas de minorías ganaban menos que sus homólogos blancos. ¿Eso también lo explicaron las fuerzas del mercado? Si bien Thomas había accedido a corregir las disparidades más evidentes, no parecía interesado en estabilizar los salarios en general. El mercado de Typware era demasiado competitivo y conseguir una posición sólida en los mercados internacionales era demasiado importante, según él, como para aplicar cualquier tipo de escala salarial monolítica. Además, según su experiencia, esos sistemas simplemente no funcionaban.

Renate se dio la vuelta hacia su ordenador, introdujo una serie de contraseñas y consultó la información de recursos humanos de Typware.

De los 4.800 empleados de la empresa, el 85% estaban en Alemania y se les pagaba según los precios del mercado bastante conocidos. Pero desde 1996, Typware se había aventurado agresivamente en los mercados internacionales, no solo en Francia, España, Gran Bretaña y los Países Bajos, sino también en Norteamérica y Sudamérica, China, India, Rusia, Australia y Japón. Los consultores que habían ayudado a negociar los salarios y las prestaciones de los empleados extranjeros recomendaron un conjunto variable de normas en función de la ubicación del empleado. La mayoría de los expatriados recibían el equivalente a su salario alemán más la inscripción en los programas de salud locales, así como contribuciones a sus planes de seguridad social y jubilación alemanes. En la mayoría de los casos, el salario había sido más que suficiente, dado el alto coste de vida de Alemania.

Sin embargo, los paquetes individuales para expatriados se hacían cada vez más complicados a lo largo de los años. Los gastos diarios variaban según el país; cada caso era «especial». Dos años antes, el director nacional de Colombia había insistido en un aumento salarial del 15% en concepto de «paga por peligrosidad» tras enterarse de un intento de secuestro de un conocido expatriado. También quería más dinero para una escuela privada germano-española y protección guardaespaldas las 24 horas del día para sus gemelos. Abogó por más ayuda doméstica, dado el nivel de entretenimiento en casa requerido. Y señaló que, después de dos años, los aumentos de su salario base no estaban a la altura de la inflación colombiana. Renate había intentado mantenerse firme, pero Thomas, deseoso de conservar a los directivos con experiencia y la ventaja global ganada con tanto esfuerzo por Typware, había cedido.

Desde entonces, parecía que las excepciones para los expatriados se habían ido descontrolando, a pesar de los esfuerzos de Renate por aplicar un poco de coherencia. El director de operaciones de Moscú había insistido en tener un chófer. El director regional de Chicago exigió tasas de matrícula universitaria para su hijo, con el argumento de que las universidades se pagaban en Alemania. El gerente afincado en la India se quejó de que la atención médica allí era insuficiente en comparación con los estándares alemanes y quería una compensación por la atención de primera calidad. Como resultado de estas excepciones, algunos expatriados habían aumentado su salario total y sus prestaciones en más de un 30%, mientras que otros habían visto cómo su compensación se retrasaba.

«Ahora este estadounidense complicará aún más las cosas», se preocupó Renate, mientras seguía escaneando los archivos salariales de varios directivos.

Todas las buenas preguntas

Typware nunca había contratado a un ejecutivo extranjero para que trabajara en la sede. Sin un historial que la guiara, Renate se sentía completamente perdida. No había recurrido a una consultora de contratación para que la ayudara con la contratación, así que no recibió ayuda de ese trimestre. Ahora, con la esperanza de que sus negocios anteriores le hubieran valido un favor, cogió el teléfono y llamó a Rainer Barth, su contacto en la consultora con la que contrataba habitualmente.

«Aquí está Barth», él respondió.

«Rainer», comenzó Renate, «estaría muy agradecida si me diera un consejo». Describió la situación.

Rainer escuchó y empezó a hacer preguntas. «¿Qué tipo de plan de jubilación tiene en los EE. UU.?»

«No lo sé», respondió Renate. «La seguridad social estadounidense, por supuesto. Y probablemente Xon contribuya a un plan».

«No podrá contribuir a la seguridad social de los EE. UU. si viene aquí», reflexionó Rainer. «Y puede que no reúna los requisitos para un plan de seguridad social alemán. Así que querrá ofrecerle un plan de pensiones que le permita generar una prestación igual de significativa». Luego preguntó: «¿Anne está casada? ¿Tiene hijos?»

«Está divorciada y tiene dos hijos. Siete y 11», dijo Renate.

«¿Y se matricularán en un colegio alemán?»

«Supongo que sí. A menos que vayan a una escuela germano-estadounidense privada».

«Sería gratis si se matricularan en un colegio alemán. Si prefiere un colegio privado o si van a la universidad en los EE. UU., tal vez quiera que contribuya con algo a su matrícula. ¿Tiene otras obligaciones familiares, padres mayores, por ejemplo? Si paga una residencia de ancianos o de jubilación, también debe tenerlo en cuenta; aquí cuesta muy poco. Puede que necesite ayuda para eso».

Renate gimió. «¿Y qué más?»

«Probablemente tenga una cobertura médica ejecutiva», añadió Rainer, «que no tenemos aquí. Averigüe si algún miembro de la familia tiene un problema de salud especial. La atención médica en EE. UU. es generalmente superior a la que ofrecemos aquí. Si hay alguna afección, tal vez quiera compensar adicionalmente los cuidados».

«Rainer», dijo Renate, «hay un gran problema con todo esto. Comprendo que quiera que le paguen de manera justa para mantenerse al día con los salarios alemanes, pero estas cosas adicionales harán que al final le paguen más que a sus compañeros y quizás incluso que su jefe. No queremos resentimiento. Algunos directivos ya se quejan».

Rainer pensó durante un minuto. «Sí, es complicado». Hizo una pausa y dijo: «¿Puede contactar con esta mujer esta noche?»

«Por supuesto».

«Llámela y averigüe sus respuestas a mis preguntas. Investigaré un poco sobre lo que han hecho mis otros clientes. Hablaremos por la mañana y tendrá su informe listo por la tarde».

«Gracias, guapísimo, Rainer».

«Un poco más, Renate. No se preocupe. Podemos hacer que esto funcione».

Pasada la undécima hora

A medianoche, Renate llamó por teléfono a Anne a Nueva York con la esperanza de que estuviera en casa del trabajo para entonces. Uno de los hijos de Anne cogió. «Maaawm», gritó tan fuerte que Renate hizo una mueca y se quitó el receptor de la oreja. «¡Hay una señora con acento al teléfono!»

Cuando Anne llegó, Renate recordó inmediatamente por qué había quedado tan impresionada. Había algo tranquilizador, gentil —casi europeo— en su voz. No como ese hijo, pensó Renate.

Renate explicó que estaba trabajando en un paquete de compensación para Anne y repasó las preguntas que le había hecho Rainer. Anne dijo que había asumido que sus hijos irían a un gimnasio alemán. Renate dio un silencioso suspiro de alivio; al menos no habría costes de educación adicionales por ahora. Pero Anne añadió que pagaba la mayor parte de la cuota de 3000 dólares mensuales por un centro de vivienda asistida para su madre y que le preocupaba recibir una buena atención médica para su hijo de siete años, que padecía asma y diversas alergias.

Renate intentó ser conciliadora. «Anne, sabe que estamos muy interesados en contratarlo, pero entiende que desarrollar un paquete de compensación es bastante complicado», dijo. «Esperamos que esté dispuesto a hacer concesiones en algunos temas y a tener paciencia durante un tiempo más».

La voz de Anne siguió siendo agradable, pero adoptó un tono más firme. «Sí, por supuesto», respondió ella. «Pero tengo otra muy buena oferta y no puedo hacerlos esperar para siempre. Usted entiende. ¿Cuándo cree que puedo esperar noticias suyas?»

«Pronto», receló Renate. «En algún momento de esta semana».

Anne dio las gracias a Renate por llamar y Renate colgó, agotada. «Meine Güte», Mientras se dirigía a dormir, pensó: «Esto no es cada vez más fácil».

No hay respuestas fáciles

Como prometí, Rainer llamó a la mañana siguiente. Pero la información de la que disponía no era de mucha ayuda. «Parece que nadie aquí ha encontrado una solución a la situación exacta a la que se enfrenta», dijo disculpándose. «Voy a preparar un análisis comparativo rápido sobre su tema más amplio, que mi asistente le enviará por correo electrónico más tarde esta mañana. De las cinco mayores multinacionales con sede aquí, tres tienen sistemas de escalas salariales uniformes, como el que tenía en Lesom. Un cuarto está revisando actualmente su sistema salarial internacional, así que no he podido averiguar nada muy específico sobre sus políticas. Aún tengo la esperanza de obtener información sobre la última».

Renate suspiró. «Bueno, gracias por intentarlo, Rainer», dijo. «Parece que tendré que solucionarlo yo mismo».

«Ojalá pudiera ser de más ayuda», dijo Rainer. Parecía ansioso por colgar el teléfono. A Renate se le ocurrió la idea de que, como cliente, Typware podría causar más problemas de los que merecía la pena. «Seguiré investigando este problema si quiere».

«No, gracias», dijo Renate. «Necesito hacer llegar este informe al CEO muy pronto. Se me ocurrirá algo, estoy seguro».

¿Qué tipo de compensación internacional debería ofrecer Typware?

George T. Milkovich es profesor Martin P. Catherwood de Gestión de Recursos Humanos en la Universidad de Cornell en Ithaca (Nueva York) y uno de los fundadores de su Centro de Estudios Avanzados de Recursos Humanos. Su libro más reciente, Compensación global (Routledge), estará disponible en 2004.

El software tipográfico necesita una dosis de claridad estratégica. «Hacer crecer el mercado mundial un 10%» y «pagar lo que haga falta» parecen ser el alcance de la visión actual del CEO Thomas Gutschein. La empresa de software alemana necesita desarrollar una estrategia de compensación que esté alineada con su estrategia empresarial. Su confuso enfoque actual permite una mezcolanza de acuerdos con expatriados sin una lógica empresarial que los respalde. ¿Typware pretende competir como empresa alemana con un alcance global o como empresa global con un toque local? Su respuesta a esta pregunta guiará la forma en que Typware compensa a sus líderes y la forma en que contrata nuevos talentos en el futuro.

¿Typware pretende competir como empresa alemana con un alcance global o como empresa global con un toque local?

Los problemas de compensación a los que se enfrenta la directora de recursos humanos Renate Schmidt con los cesionarios extranjeros son un síntoma de la falta de estrategia de Typware. Tiene una mano débil en sus negociaciones con Anne Prevost, la candidata estadounidense. Pero si replantea su problema, desde negociar un paquete salarial con Anne, el truco brillante, hasta reclutar con éxito a Anne para el equipo de liderazgo, Renate puede aclarar al mismo tiempo cómo Typware paga a sus líderes.

Para contratar a Anne, Renate necesita centrar sus negociaciones más allá de las estrictas finanzas y centrarse en el valor total que Anne ganará al unirse a la empresa. Por ejemplo, un puesto en Typware le da a Anne un papel más importante y desafiante en el escenario mundial; una oportunidad de aumentar su capital intelectual uniéndose a un equipo global con sede en Alemania; una oportunidad para que sus hijos crezcan y aprendan, etc. Estas son ventajas que ninguno de los competidores puede ofrecer.

En su informe, Renate debería dejar a Thomas elegir entre dos paquetes de pago para ofrecer a Anne, cada uno de los cuales destacaría un aspecto distinto de la estrategia empresarial de Typware. El contraste alentaría al director ejecutivo (y, por extensión, a todos sus líderes) a centrarse en una estrategia de compensación que promueva el éxito de la empresa, en lugar de renegociar continuamente los paquetes de compensación individuales.

El primer paquete supone que Typware quiere competir como empresa alemana que opera en varios lugares del mundo. Puede basarse en el enfoque de balance convencional, muy utilizado, que alienta a los cesionarios a centrarse en las tendencias salariales y los costes de vida en sus países de origen y de acogida y no en la estrategia empresarial de la empresa. Para superar el desagrado de su director ejecutivo por los planes demasiado estructurados, Renate debería modificar el enfoque del balance por uno que incluya un paquete básico y un paquete personalizado. El paquete básico tendría por objeto cumplir las expectativas financieras de Ana, según las normas de su país de origen en cuanto al salario base y las prestaciones. Una cuenta de servicios personalizada ofrecería a Anne la flexibilidad de hacer frente a sus circunstancias únicas, como el cuidado de personas mayores de su madre. Renate también puede incluir un acuerdo para incluir gradualmente a Anne en un paquete para empleados alemanes, según la duración prevista de su contrato inicial. La intención es ayudarla a hacer la transición a un puesto internacional.

El segundo enfoque promueve el objetivo de Typware de triunfar como una empresa verdaderamente global. Se requiere un proceso, algo parecido a la evaluación de los puestos de los ejecutivos, para evaluar los puestos de los líderes en todo el mundo en función del alcance del puesto. El alcance se mide a menudo como los ingresos o el potencial de mercado que una empleada como Anne podría generar dada la complejidad del entorno empresarial. A los puestos de líder se les asigna un nivel que determina la elegibilidad para recibir varias bonificaciones e incentivos, junto con la cobertura médica ejecutiva y otros servicios y subsidios. Renate puede calcular el salario base y las bonificaciones a partir de encuestas realizadas a las principales multinacionales de la región o del mundo, en lugar de basarlos en los estándares nacionales o del país de origen.

Al elegir entre estos enfoques contrastantes, Typware tiene la oportunidad de aclarar sus intenciones estratégicas y de ofrecer una lógica empresarial que guíe su remuneración por el liderazgo internacional.

Jeffrey Alan Thinnes es el director general de Manugistics Central Europe, una filial de software estadounidense con sede en Alemania. También es el fundador y presidente de JTI, que ofrece servicios de desarrollo empresarial, comunicación y asuntos públicos a las empresas que se expanden internacionalmente.

Al igual que los demás directivos de Typware, Renate se siente frustrada por las diferencias de compensación derivadas de la expansión global de la empresa. Su actitud no es de extrañar. Según mi experiencia, los altos ejecutivos suelen pasar por alto la importancia de articular la estrategia global, crear conciencia y conseguir la aceptación de la dirección actual o de un nuevo equipo a medida que sus empresas hacen la transición a un mercado global. Sin una mejor orientación por parte del CEO, la globalización de Typware se enfrentará a una importante resistencia interna, lo que se traducirá en retrasos y en un aumento de los costes. Con el 85% de sus empleados radicados en Alemania y ningún ejecutivo extranjero con sede en la sede, Typware realmente necesita a alguien con el talento y la experiencia de Anne que le ayude a pasar al siguiente nivel.

Como directora de Recursos Humanos, Renate debe dejar de lado su melancólico anhelo por los buenos viejos tiempos y tratar de disipar los estereotipos estrechos de miras, en lugar de difundirlos. De lo contrario, sería mejor que sirviera spätzle en un local Pensión, donde su provincia World Schauung lo apreciaría más.

Para mantener a Anne en Alemania durante varios años, Typware debería determinar qué prestaciones de compensación son esenciales y, después, decidir si las ventajas esperadas de tener a Anne a bordo valen la pena. El software tipográfico debe hacer que el paquete sea lo suficientemente atractivo como para que Anne acepte el trabajo y, al mismo tiempo, dejar en el bote algunas variables basadas en el mérito como incentivos para que obtenga resultados.

Para encontrar una oferta adecuada, Typware necesita saber más sobre el paquete de Anne en Xon Technologies. ¿Cuál es su salario base, cuál es su bonificación, cuáles son las condiciones de las opciones sobre acciones? ¿Qué componentes están garantizados o fijos y cuáles son variables y se basan en el rendimiento? Si es variable, ¿qué condiciones son necesarias para lograrlas: el desempeño de la empresa, el desempeño del departamento de marketing, el desempeño personal de Anne? Por último, ¿tiene ventajas ejecutivas especiales, como un coche de empresa, un presupuesto de entretenimiento, etc.?

Anne podría aceptar un salario más bajo si Typware ofrece un paquete completo que tenga en cuenta estas y otras cuestiones. Como incentivo inicial, su paquete debería incluir un aumento del 10% en el salario base con respecto a su base de Xon (ajustado a la diferencia del coste de vida entre los Estados Unidos y Alemania), con una igualación de impuestos y protección cambiaria que le ayuden a facilitar su transición durante la vigencia del acuerdo. También debería recibir una bonificación de un mes por firmar que pueda utilizar, ya que le gusta comprar artículos del hogar para su nueva residencia.

Al igual que sus homólogas alemanas, Anne debería poder conseguir una atractiva bonificación por alcanzar objetivos específicos relacionados con el rendimiento. Por ejemplo, Typware podría ofrecer a Anne una bonificación del 10% al final del primer trimestre, si la dirección aprueba su plan de marketing global, y una bonificación del 15% por cada 3% de crecimiento orgánico anual de las ventas medido un año después de la fecha de inicio. La empresa también podría adaptar las bonificaciones relacionadas con las ventas para lograr el crecimiento en las regiones que considere fundamentales para su plan estratégico.

En cuanto a los detalles de su traslado, la situación familiar de Anne es una consideración importante. Los servicios de reubicación son imprescindibles; necesitará ayuda para encontrar una casa y un coche (lo que en Alemania puede tardar seis meses o más). Typware debería pagar todas las tasas y proporcionar soporte para los registros cívicos, escolares, de servicios públicos y de automóviles, la inmigración local, los permisos de trabajo, etc. Como madre soltera, puede que Anne necesite algún tipo de apoyo doméstico o de guardería. Un año de formación lingüística y cultural para ella y sus hijos sería dinero bien gastado, pero Typware debería prever una matrícula anual de hasta 15 000 dólares por hijo en un colegio internacional si el gimnasio no funciona. Por último, la empresa debería organizar al menos dos viajes a los Estados Unidos cada año para Anne y su familia.

El software tipográfico debe hacer que el paquete sea lo suficientemente atractivo como para que Anne acepte el trabajo y, al mismo tiempo, dejar en el bote algunas variables basadas en el mérito como incentivos para que obtenga resultados.

Una vez que sus hijos y ella se hayan adaptado, Typware podrá renegociar el paquete de expatriados de Anne y centrar las nuevas ventajas en el rendimiento.

José Yaffe es socio global de compensaciones y beneficios en Latham & Watkins, un bufete de abogados global con 1500 abogados y 21 oficinas en todo el mundo. Yaffe vive en Menlo Park, California.

Renate necesita contratar a una consultora de recursos humanos mucho más proactiva y con más conocimientos o hacer mejores deberes ella misma. En la apremiante situación actual, no tiene tiempo para ninguno de los dos, lo que sugiere que puede que no esté a la altura del puesto de directora de recursos humanos a medida que su empresa se expanda.

Recomiendo encarecidamente a Renate que considere la posibilidad de contratar a Anne con carácter temporal, una práctica común en las empresas alemanas.

Si Renate estuviera al tanto de la situación, tendría un conocimiento mucho mejor de las prácticas de compensación en otras multinacionales alemanas. Con mejor información sobre las políticas de contratación internacional de la competencia, podría descubrir fácilmente una forma de atraer a Anne sin tener que pagar tanto como para sorprender a otros empleados de Typware.

Renate debería centrarse en la relación a largo plazo de Anne con Typware a la hora de decidir cómo contratarla. Recomiendo encarecidamente a Renate que considere la posibilidad de contratar a Anne con carácter temporal, una práctica común en las empresas alemanas. Temporal, por supuesto, no tiene por qué significar seis meses; puede aplicarse durante un período más largo. Según esta solución, Anne sería contratada legalmente por la filial estadounidense de Typware y trabajaría para ella o quizás incluso para una «filial de contratación» mundial de Typware creada expresamente para emplear a personas como Anne, pero sus funciones serían las de una empleada permanente en Alemania. La filial de Typware se ocuparía de la documentación legal y la logística relacionados con su reasentamiento en Alemania, donde trabajaría y viviría como expatriada estadounidense.

Este enfoque tiene algunas ventajas. En primer lugar, puede que Anne se sienta mucho más cómoda con la opción temporal. A pesar de que pasan una cantidad considerable de tiempo trabajando en el extranjero, la mayoría de los ejecutivos internacionales no desean romper por completo sus vínculos con sus países de origen. Este también puede ser el caso de Anne, porque su madre se quedará en los Estados Unidos. Puede que Anne también quiera continuar con sus prestaciones de salud en los planes de esa empresa afiliada y contribuir al plan 401 (k) de la empresa estadounidense.

Con este enfoque, Anne podría evitar pagar elevados impuestos a la seguridad social alemana, siempre que ocupe el cargo menos de cinco años. Si pasara a ser empleada permanente en Alemania, tendría que pagar entre el 35 y el 40% de los primeros 5000 euros que gane al mes. Con la opción temporal, Typware podría aumentar su oferta salarial pagando a Anne el dinero que, de otro modo, se destinaría a estos impuestos.

Luego está la cuestión del impuesto sobre la renta. Independientemente de si Typware decide contratar a Anne u otros extranjeros como gerentes temporales o permanentes, es probable que los nuevos empleados extranjeros estén sujetos al alto impuesto sobre la renta alemán (el 46% de los ingresos más un sobreimpuesto adicional del 5,5% denominado tasa de «solidaridad»), así como al impuesto sobre la renta en sus propios países. Muchos países, incluida Alemania, han firmado tratados con los Estados Unidos y otros diseñados para aclarar cómo se gravan los trabajadores que obtienen ingresos en el extranjero según la normativa de sus países de origen y de los países en los que trabajan actualmente. Sin embargo, la doble imposición sigue siendo un problema. Dadas sus ambiciones globales, Typware tendrá que pensar en implementar algún tipo de política de nivelación de impuestos tarde o temprano para que sus empleados extranjeros no sufran indebidamente una carga fiscal. Por ejemplo, Typware podría ofrecer a empleados como Anne una bonificación que la ayudaría a cubrir la diferencia entre sus impuestos alemanes y estadounidenses.

Por último, de acuerdo con sus planes de expansión y su hambre de talento internacional, Typware tiene que pensar en emitir opciones sobre acciones o alguna otra forma de compensación de capital, como acciones restringidas. La empresa puede iniciar el proceso y, luego, emitir las adjudicaciones de capital de Anne una vez que el plan esté en pleno vigor. Con esta promesa, es posible que Typware pueda ofrecerle a Anne un salario ligeramente inferior. Dado el nivel de insatisfacción en las filas, la distribución de las opciones sobre acciones probablemente contribuiría en gran medida a calmar cualquier resentimiento.

Dietmar Kokott es el vicepresidente sénior de recursos humanos globales, dirección ejecutiva y desarrollo del Grupo BASF en Ludwigshafen (Alemania).

Como empresa global con más de 800 ejecutivos expatriados que viven en unos 50 países de todo el mundo, BASF no cabe duda de que entiende las dificultades del software tipográfico. De hecho, no hay una solución sencilla, en parte porque los expatriados hablan entre sí sobre los detalles de sus contratos y estudian detenidamente los paquetes que ofrecen las distintas empresas antes de negociar sus acuerdos. Una delegada puede solicitar un paquete que incluya un guardaespaldas y una prestación por condiciones de vida difíciles, otra puede querer servicios especiales para sus hijos, etc. Como resultado, las políticas de expatriación tienen que evolucionar continuamente y dejar espacio para la flexibilidad.

Esto no excusa el enfoque desordenado del problema por parte de Typware. Si bien este mosaico de enfoques es típico de muchas pequeñas y medianas empresas, no pasa por completo la prueba de coherencia, cuya aplicación es una parte fundamental del trabajo de cualquier director de recursos humanos. Si bien Renate lo entiende, no está demostrando la profesionalidad ni las habilidades de resolución de problemas necesarias para ayudar a la empresa a aplicar un programa más sistemático.

Pagar la ayuda a los expatriados es simplemente un coste necesario de hacer negocios. Al desarrollar y hacer cumplir una política que todos entiendan, evitamos conflictos.

En BASF, organizamos la expatriación en dos casos: cuando necesitamos contratar a un especialista cuyas habilidades son difíciles de encontrar en la región y cuando un ejecutivo requiere experiencia global. En estas circunstancias, aplicamos una política mundial que es específica, coherente y transparente, de modo que todos los miembros de la empresa sepan cuáles son las normas.

Nuestros empleados están integrados en la estructura salarial de sus respectivos países de acogida, en función tanto de la función de los empleados como del mercado de compensación local. También garantizamos a los empleados reubicados un nivel de vida determinado, en función de los ingresos netos de los empleados en su país de origen. Un alemán que trabaje en la India recibiría el mismo salario neto, tras un ajuste por las diferencias del coste de vida, que ganaría en Alemania. Además, BASF ofrece una bonificación en efectivo adicional como incentivo y también cubre los riesgos derivados de los cambios en los factores externos, como los tipos de cambio. Si el empleado vive en un lugar relativamente caro, como Hong Kong o Singapur, pagamos un salario en el país de acogida, que puede ser superior a la renta neta garantizada en el país de origen. Se lleva a cabo un ajuste del coste de vida en los países de alto y bajo coste, y también subvencionamos el alquiler de apartamentos si es más caro que en el país de origen.

Invertimos mucho en servicios de integración para ayudar a nuestros empleados a sentirse cómodos en sus nuevas ubicaciones lo antes posible. Con este fin, organizamos que los empleados y sus familias visiten el país antes del despliegue y animamos a las familias a recibir una formación cultural específica. Cuanto más extranjero sea el país para el empleado, más largo será el período de formación. Mientras que un estadounidense que se mude a Alemania recibiría menos de una semana de formación, una familia alemana que se mudara a Corea podría entrenar hasta seis semanas. Por último, cubrimos los servicios de reubicación y almacenamiento, ofrecemos préstamos para pagar cualquier equipamiento doméstico necesario y subvencionamos otros costes asociados a la integración local.

Esto puede costarle a BASF entre 100 000 y 300 000 euros al año, más del salario y las prestaciones de la persona, pero lo justificamos haciéndonos las siguientes preguntas: «¿Cuál sería el coste para la empresa si no resolvemos este problema?» y «¿Cómo podemos ser líderes mundiales si nuestros ejecutivos no tienen experiencia global?» Para nosotros, pagar la ayuda a los expatriados es simplemente un coste necesario de hacer negocios.

Al desarrollar y hacer cumplir una política que todos entiendan, evitamos conflictos. Si varias personas de todo el mundo trabajan juntas en un equipo, todas entienden que cada colega puede ganar un salario diferente en función de sus habilidades, conocimientos y valor particulares para la empresa, pero saben que nuestra política de expatriados se aplica por igual.