Por qué la ética importa en una recesión

Cuando los tiempos se ponen difíciles, muchas empresas juegan a todo por reflejo cerca del chaleco. Los ejecutivos suelen dejar de compartir información con nadie por temor a que cualquier dato que muestre una debilidad pueda provocar que los empleados se vayan, los clientes huyan y los inversores vendan. Estos temores distorsionan el pensamiento, dañan las relaciones y llevan a algunos directivos por la resbaladiza pendiente de las mentiras piadosas y el engaño.

Cuando la economía o su negocio se hunden, la respuesta adecuada es no comprometer los principios éticos. Es para reafirmarlos. Si bien dan miedo en tiempos difíciles, la veracidad y la transparencia son siempre una estrategia ganadora. Hacer lo correcto cuando tiene la tentación de no enviar un mensaje poderoso y duradero.

Cuando el mercado de las puntocom tocó fondo a principios de siglo, Outcome Software, que yo fundé, se vio duramente afectada. Aunque habíamos recaudado 10 millones de dólares en capital riesgo, el efectivo se estaba acabando. Los capitalistas de riesgo, deseosos de recuperar su dinero, intervinieron. Me pidieron que guardara para mí la inminente crisis financiera para que la empresa no perdiera ingenieros de software clave a manos de otras empresas más seguras.

Pero rechacé este engaño. Desde la perspectiva de los capitalistas de riesgo, el hecho de decir toda la verdad a los empleados —esta crisis puso en peligro sus sueldos futuros— privó a la empresa de posibilidades adicionales de éxito. Pero les dije a los capitalistas de riesgo lo contrario: la verdad permitió a los empleados tomar una decisión que tenían que tomar por sí mismos.

Había experimentado el poder de decir toda la verdad como una forma de transformar las relaciones durante los primeros años de la empresa emergente. Antes de la financiación de riesgo, de vez en cuando me quedaba sin dinero. Cada mes, hablaba abiertamente con los empleados sobre las finanzas, las perspectivas de venta y, de ser necesario, la posibilidad de que no le pagaran a nadie.

La política en caso de una reducción de la liquidez era explícita: si la empresa no podía pagar la nómina, los fundadores no cobrarían el salario del primer mes, el resto del equipo directivo se uniría a ellos el segundo mes y, si el problema persistía, todos los empleados se quedarían sin salario el tercer mes. Tres veces en tres años, tuve que invocar la política de congelación de cheques, y una vez duró cuatro meses.

Pero a pesar de todo, solo una de cada doce personas deja de fumar (una madre soltera). En lugar de socavar mis relaciones con los demás, decir toda la verdad fortaleció los lazos del equipo. Superar tres tormentas financieras como grupo creó una enorme lealtad y un sentido de propiedad.

Esta historia ofrece una sorprendente lección sobre el poder de la ética. Los empresarios suelen preguntarse: «¿Qué es lo correcto?» Pero los principios éticos se pueden utilizar no solo para determinar lo correcto, sino también para hacerlo mejor. En tiempos difíciles, ir mejor (tratar a los demás de manera más honesta y abierta de lo que esperan que los traten) construye las relaciones duraderas en la base del éxito personal y empresarial.