En una recesión, provoque a sus clientes

Sin duda: es un momento difícil para vender a clientes de empresa. Las asignaciones presupuestarias simplemente no están ahí. Si antes pensaba que era difícil realizar una venta (cuando normalmente el 85% del presupuesto de un cliente se destinaba a los compromisos existentes y solo el 15% se destinaba a gastos discrecionales), está descubriendo lo difícil que puede ser, ya que incluso esa fracción desaparece en los recortes generalizados. Para empeorar las cosas, sus relaciones con los clientes han perdido gran parte de su poder. Con menos dinero para circular, las propuestas están sujetas a niveles más altos de revisión en las organizaciones de compras y los directivos con los que ha tratado tradicionalmente ya no son los que toman las decisiones.

Todo esto sería totalmente desalentador si no fuera por un hecho: las empresas ya han sobrevivido a las recesiones y algunas incluso se han beneficiado de ellas. En la investigación y la consultoría que hemos realizado desde la caída de las puntocom de 2001, hemos visto cómo. En lugar de resignarse a escuchar el estándar «Lo siento, no tenemos presupuesto para eso», algunos vendedores —incluso algunas empresas emergentes muy jóvenes— han encontrado la manera de llegar a los propietarios de los recursos de sus clientes y motivarlos a asignar los fondos necesarios. Usando lo que llamamos venta basada en la provocación, convencen a los clientes de que las soluciones que ofrecen no solo son buenas sino esenciales.

La venta basada en la provocación va más allá del enfoque convencional de consulta o venta de soluciones, según el cual el equipo de ventas del proveedor busca las inquietudes actuales en un diálogo de preguntas y respuestas con los gerentes de clientes. Y se diferencia drásticamente del enfoque más común que se sigue utilizando, la venta basada en productos, que impulsa las características, la funcionalidad y las ventajas, normalmente de forma genérica. La venta basada en la provocación ayuda a los clientes a ver sus desafíos competitivos desde una nueva perspectiva, lo que hace que abordar problemas específicos y difíciles sea inequívocamente urgente. Este enfoque no es adecuado para todas las situaciones de venta a las que se enfrentará en una recesión, ni se aplica solo en condiciones económicas difíciles. Pero para muchas empresas que ven cómo sus antiguos enfoques pierden poder, ha llegado el momento.

Aprender a ser provocativo

La venta basada en la provocación subyace a la idea de que el vendedor debe ayudar al cliente a encontrar fondos de inversión, incluso cuando los gastos discrecionales parezcan haberse agotado (al menos temporalmente). Sybase, una empresa de gestión de datos y movilidad, hizo precisamente eso en la primavera de 2008, cuando intentaba sacar negocios a los clientes de servicios financieros. Las empresas a las que había prestado servicios durante años estaban reduciendo considerablemente los costes operativos totales. En lugar de utilizar un precioso tiempo de reunión para descubrir lo que preocupaba a los clientes, los vendedores de Sybase les dijeron qué debería mantenerlos despiertos por la noche: el hecho de que los directivos de todo el sector no analizaran el riesgo de una manera integral e integrada. Las instituciones financieras solían tener sistemas de gestión de riesgos independientes para las tarjetas de crédito, las hipotecas, los préstamos comerciales, los productos de inversión en acciones, la renta fija, las materias primas y los derivados. El mensaje de Sybase era que un fallo en la gestión de riesgos en un área (por ejemplo, las hipotecas hipotecarias) tendría consecuencias directas en la exposición al riesgo en otros ámbitos (por ejemplo, las obligaciones de deuda con garantía y otros derivados), por lo que las empresas tenían que encontrar la manera de agrupar sus posiciones de riesgo en una sola visión. Al revelar la magnitud de la amenaza y la oportunidad, Sybase podría vender su plataforma de análisis de riesgos (RAP), una nueva herramienta para integrar la gestión de riesgos, a clientes que antes no hubieran tenido problemas por la falta de una.

Los vendedores de Sybase dijeron qué debería mantenerlos despiertos por la noche.

Era una venta basada en la provocación en su máxima expresión: el vendedor identificó un proceso que era fundamental para los clientes en el entorno empresarial actual, desarrolló un punto de vista convincente sobre cómo se rompía y qué significaba eso en términos de coste y, a continuación, relacionó el problema con una solución que ofrecía el vendedor. ¿En qué se diferencia eso de la forma en que vende hoy en día? Supongamos que su organización ya ha pasado de la promoción de productos a la venta de soluciones, y el proceso comienza con el problema del cliente y no con las características de su oferta. El enfoque empleado por Sybase desafía más la forma de pensar del cliente: en lugar de alinearse con las perspectivas predominantes de la empresa, ofrece un nuevo ángulo de la situación. («Está pensando en su negocio siguiendo las siguientes líneas convencionales… Pero la forma en que vemos las cosas pone en peligro su éxito. Debería pensarlo de una manera completamente diferente…») Mientras que los vendedores de soluciones escuchan los «puntos débiles» que el cliente puede expresar con claridad, la provocación funciona mejor cuando describe un problema que el cliente tiene pero que aún no le ha puesto un nombre. (Estas y otras diferencias se describen en la barra lateral «¿Por qué no conformarse con vender soluciones?»)

¿Por qué no se conforma con vender soluciones?

Para las organizaciones de ventas capacitadas para hacer hincapié en las soluciones, el cambio a la venta basada en la provocación será difícil (y valdrá la pena) debido a las

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Por supuesto, no es fácil llegar a un punto de vista provocativo que le parezca original y útil al posible cliente. Pero tampoco es poco realista esperar que los profesionales de su organización puedan hacerlo. En general, descubrimos que los vendedores que han satisfecho satisfactoriamente las necesidades de los clientes en el pasado ya saben más de lo que sospechan. En el proceso de vender y respaldar sus ofertas, han interactuado con otras empresas del sector y, naturalmente, aportan una perspectiva diferente a los temas que el cliente solo ha visto desde dentro. Además, no están atrapados en la dinámica que a menudo dificulta que los propios directivos del cliente desafíen el status quo. Esta vacilación a la hora de causar sensación se hace más fuerte en tiempos de crisis económica general. Cuando la gente de la organización de su cliente está demasiado preocupada por su trabajo como para presentar algo original o que invite a la reflexión, es más fácil dar la impresión de que es un soplo de aire fresco muy necesario.

Para iniciar una venta basada en la provocación, debe hacer bien tres cosas: identificar un problema que pueda afectar a un ejecutivo de línea de la organización objetivo; desarrollar un punto de vista provocador sobre ese problema (uno que se vincule, naturalmente, con lo que la empresa tiene para ofrecer); y presentar esa provocación a un responsable de la toma de decisiones que pueda tomar las medidas implícitas. Hagamos algunas observaciones sobre cada paso.

Identifique un problema crítico.

Para cualquier cliente potencial o cliente, su equipo de ventas y marketing puede generar una larga lista de problemas industriales y específicos de la empresa que podrían abordarse mejor. La clave es encontrar lo que importa tan profundamente que, incluso en una recesión, se encuentre el dinero para arreglarlo. Someta cualquier tema que considere a tres series de preguntas:

• ¿Cumpliría con el umbral del CEO de «me mantiene despierto por la noche»? Es decir, ¿este problema pone en grave peligro la capacidad de la organización para competir?

• ¿Los procesos, sistemas o servicios existentes lo ignoran, descuidan o abordan de manera ineficaz?

• ¿Es una fuente creíble de consejos sobre el tema? ¿El historial de su organización es mejor que el de sus competidores en lo que respecta a ayudar a otros miembros del sector de los clientes a resolver problemas relacionados? O, si su empresa es una empresa emergente, ¿tiene empleados con experiencia previa en esto?

Una manera excelente de empezar la búsqueda de emisiones es observar lo que los analistas de valores han observado recientemente, sobre la empresa objetivo o sobre su sector en su conjunto. Cuando un analista señala una cuestión, puede suponer que los inversores de la empresa objetivo están presionando a la dirección para que la resuelva y que las propuestas que aborden la cuestión serán escuchadas. Durante una recesión, los analistas suelen alentar a las empresas a reducir los costes operativos, posponer los gastos de capital y centrarse en aumentar o recuperar cuota de mercado.

Formule su provocación.

Tras identificar un tema de gran impacto, tiene que desarrollar un punto de vista original al respecto. De lo contrario, ningún alto ejecutivo le dará tiempo. Puede parecer que esto depende de algún destello de brillantez impredecible e inmanejable de su parte. De hecho, se puede abordar metódicamente. (Consulte la barra lateral «Cómo un vendedor desarrolló un punto de vista provocativo»). Raj Nathan, director de marketing de Sybase, nos resumió el proceso de la empresa: «Formamos un equipo tigre multifuncional en otoño de 2007 para hacer tres cosas. En primer lugar, volvimos a hablar con nuestros clientes, socios y analistas del sector para calibrar nuestra visión del alcance total del desafío de gestión de riesgos al que se enfrentaba el sector. A partir de este trabajo, desarrollamos una provocación para ayudar a nuestros clientes a reconocer el problema, comparar su situación con la de sus compañeros y aumentar el nivel de urgencia en sus equipos de alta dirección. Por último, desarrollamos un plan de cuatro fases como hoja de ruta sobre cómo las empresas de servicios financieros podrían adoptar un enfoque integrado para identificar, cuantificar y gestionar el riesgo». Luego, Sybase formó a su equipo de ventas de servicios financieros sobre la diferencia entre la venta tradicional de productos o soluciones y la venta basada en la provocación.

Cómo un vendedor desarrolló un punto de vista provocativo

Durante la última recesión tecnológica, hace varios años, una empresa de tecnología que atacaba a los operadores de comunicaciones inalámbricas desarrolló una visión provocadora

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En la mayoría de las organizaciones, las funciones del marketing y las ventas deben adaptarse para cumplir con las exigencias de la formulación de provocaciones. Los analistas experimentados del equipo de marketing deberían centrarse en obtener una comprensión profunda de los problemas a nivel industrial y de cómo las empresas individuales podrían capitalizar la evolución reciente y probable. Los equipos de cuentas de la organización de ventas deberán entonces ser capaces de desarrollar puntos de vista originales a la luz de ese análisis general y de las circunstancias únicas de los clientes objetivo. Probablemente haya que perfeccionar las habilidades de escucha adquiridas para vender soluciones. Hemos visto a vendedores hacer poderosas provocaciones después de reuniones informales en la organización de un cliente. Las personas inteligentes de todos los niveles que tal vez no puedan promover sus puntos de vista internamente suelen estar encantados de ayudar al proveedor adecuado a defender un proyecto importante.

Presente su provocación.

Sería fantástico que los puntos de vista astutos se vendieran solos, pero la verdad es que su entrega debe gestionarse bien. Nuestro término «provocación» no debe interpretarse como una invitación a comportarse de manera irrespetuosa. Dar a entender que el posible patrocinador del proyecto es un tonto por no haber detectado ya un problema no hará avanzar su caso. Podría empezar: «Hemos trabajado con empresas de su grupo homólogo y hemos visto cómo los principales actores están teniendo este difícil problema. Creemos que es posible que su empresa también esté en riesgo en este ámbito». Sus declaraciones deberían aclarar el desafío y demostrar que conoce el enfoque actual del cliente: «Según nuestras estimaciones, la forma en que lo ha estado haciendo puede estar costando a su organización unos 100 millones de dólares al año en pérdidas de negocios. Creemos que si no puede detener la hemorragia, corre el riesgo de perder hasta un 4% de su cuota de mercado en los próximos seis a 12 meses». El objetivo es alterar el equilibrio del ejecutivo y hacer que el status quo sea insostenible sin ponerlo a la defensiva. Presentar preocupaciones y soluciones específicas y bien fundamentadas de manera franca mantiene el enfoque en el desempeño empresarial del ejecutivo que es responsable por ello.

Una venta basada en la provocación depende de la única reunión crucial en la que presente su punto de vista a un ejecutivo de línea cuidadosamente elegido. (Ofrecemos consejos en la barra lateral «Tener éxito en una reunión tan importante»). No deje de ensayar su entrega y anticipe las distintas direcciones que podría tomar la conversación. En las sesiones de formación de Sybase, los altos ejecutivos desempeñaron las funciones de directores de información y directores de riesgos de los servicios financieros para que los equipos de ventas pudieran practicar sus nuevas técnicas. Un objetivo clave de estos simulacros de presentación era encontrar el equilibrio adecuado entre ser provocativo con respecto a los problemas en cuestión y comprender los desafíos del cliente a la hora de abordarlos. Los equipos de ventas suelen poner a prueba sus provocaciones con los seguidores más bajos de la organización de clientes o con terceros que conozcan bien la empresa. Si tiene esa oportunidad, aprovéchela; su defensor estará preparado para preparar el escenario para su sesión con el ejecutivo o para hacer la presentación si es necesaria. Vale la pena invertir en sesiones de práctica como esta si tiene en cuenta lo que está en juego. En el tiempo limitado que tiene previsto en la agenda del ejecutivo, tiene que articular su propia perspectiva sobre el tema, descubrir la urgencia que el ejecutivo asigna a ese tema, explicar su relación con los negocios de su empresa y obtener el visto bueno para realizar un estudio de diagnóstico.

Tener éxito en una reunión tan importante

El éxito de las ventas basadas en la provocación depende de un diálogo único con un alto ejecutivo que pueda patrocinar y obtener la aprobación del tipo de compromiso de venta que

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Demostrando el punto

Como un estudio de diagnóstico aporta valor al cliente, el proveedor puede optar por cobrarlo. Puede costar entre 30 000 y 100 000 dólares, según la magnitud del problema empresarial ahora reconocido. Para un ejecutivo cuya preocupación se ha visto despertada desde un punto de vista provocador, financiar el estudio es una cuestión menor. Promete un valioso resultado (un informe sobre la vulnerabilidad de la empresa y los recursos para hacer frente al problema en cuestión) sin condiciones.

Para usted, el estudio de diagnóstico tiene un valor que va mucho más allá del reducido número de horas facturables que representa. Esto crea una necesidad bienvenida de realizar una serie de entrevistas con personas clave de la empresa y de obtener datos importantes con la ayuda del cliente. El objetivo, por supuesto, es llevar a cabo el análisis exhaustivo necesario para sustentar su propuesta. Pero a medida que aprenda lo importante que es el problema para el cliente y lo que se ha interpuesto en el camino de la solución, tendrá un acceso más profundo a la organización y expondrá su punto de vista a más personas que influyen en la toma de decisiones. Si se compromete a ganar negocios de seguimiento, debería utilizar el estudio de diagnóstico para establecer relaciones con los principales grupos interesados en el proceso de compra. Descubra quiénes son sus principales patrocinadores y quiénes pueden ser sus detractores, descubra cualquier competidor al que deba superar e infórmese sobre cualquier esfuerzo interno que pueda ser incompatible o competitivo con el suyo.

Cuando llegue el momento de dar a conocer los resultados del estudio, los defensores del status quo negarán la verdad de cualquier afirmación que consideren demasiado disruptiva, a menos que sus hechos sean incontrovertibles. Algunos de estos datos provendrán de sus conversaciones con la gente en las trincheras. Es importante mantener la confidencialidad de esas conversaciones, pero igual de importante es compartir las ideas que se deriven de ellas. Necesitará mucha energía para redirigir el status quo y el compromiso total de un patrocinador ejecutivo si sus esfuerzos quieren tener éxito.

Elabore la propuesta de venta que surja del estudio de diagnóstico en tres fases. La primera fase es lo que su empresa puede ofrecer de inmediato, la mayoría de las veces, principalmente servicios. La segunda fase es lo que puede ofrecer en un año; normalmente, una adaptación de la oferta personalizada y orientada a las soluciones. La tercera fase consiste en todo lo demás que el cliente quiera o necesite con el tiempo para abordar completamente el problema. (Si estos elementos adicionales no pueden esperar, debe buscar un socio, aunque eso signifique trabajar junto a un competidor. Su habilidad para unir los componentes le permitirá obtener el estatus de asesor de confianza.)

No dude en tomarse su tiempo para elaborar un plan de solución. Apresurarse a poner una propuesta sobre la mesa es el error táctico más común que comete un equipo de ventas en un mercado difícil. Mientras lo esté creando, tiene permiso para volver a la organización y obtener más información, y cada punto de contacto es una oportunidad de vender más. Intente aplazar la presentación de su propuesta hasta que esté seguro de que ha ganado el trato.

Llegar a los oídos correctos

Nuestra conversación hasta ahora se ha referido repetidamente al ejecutivo de línea del otro lado de la mesa. Como dijimos al principio, un vendedor que utilice un enfoque basado en la provocación debe tener acceso a un ejecutivo de nivel superior al que ha tratado tradicionalmente. Solo los propietarios de los recursos de la organización del cliente (altos ejecutivos, normalmente con responsabilidades de pérdidas y ganancias) pueden reasignar los recursos para crear el presupuesto de la oferta del proveedor. Estos ejecutivos suelen tener mecanismos de defensa elaborados para protegerlos de los argumentos de venta.

Empiece por identificar al contacto de alto nivel adecuado y busque un conocido en común que pueda proporcionarle una referencia personal. Cuando haya convencido a la persona que le recomienda la provocación que espera presentar al ejecutivo, puede pedirle a esa persona que haga la presentación y lo ayude a organizar una reunión.

Las referencias personales son las acciones de cualquier buen vendedor, especialmente en un negocio de consultoría. Pero en un período de presupuestos congelados, ninguna otra forma de generación de leads vale la pena. Simplemente no se puede permitir que su gente busque clientes potenciales poco cualificados y persiga negocios imposibles de cerrar.

Sybase hizo este cambio de manera decisiva. En 2008, sus vendedores empezaron a llegar a compradores de alto nivel de dos maneras: mediante seminarios diseñados para altos ejecutivos y buscando rigurosamente las referencias. Los vendedores de Sybase crearon una hoja de cálculo con las 40 cuentas existentes que creían que podían proporcionarles las referencias más poderosas. Luego, revisaron las redes de sus propios altos ejecutivos en busca de conexiones con los principales ejecutivos de las empresas objetivo. El trabajo dio sus frutos. Las conexiones del director ejecutivo con la universidad abrieron una puerta; la estrecha relación del CFO con el CFO de una cuenta objetivo abrió otra.

No cabe duda de que ahora existen herramientas de redes sociales para ayudar a su empresa a aprovechar sus relaciones profesionales colectivas de la misma manera. LinkedIn y Facebook son buenos puntos de partida. Algunas empresas considerarán que vale la pena crear plataformas propias. D Street, de Deloitte LLP, y Beehive, de IBM, son buenos ejemplos.

¿Puede adaptarse su organización de ventas?

A medida que se decante por la venta basada en la provocación, la principal fuente de sorpresa y quizás de frustración para sus vendedores veteranos será el nuevo ritmo del ciclo de ventas. En el pasado, por lo general, comenzaba con formas de generación de leads que hacían creer al equipo de ventas que tenía muchos negocios prometedores que perseguir. Lamentablemente, el proceso pierde impulso rápidamente a medida que el equipo organiza reuniones con todos esos posibles clientes, investiga los «puntos débiles», demuestra la viabilidad técnica de la solución propuesta y, finalmente, presenta un modelo de negocio y un contrato. El ciclo se estanca, especialmente a mitad de camino, porque los clientes que se contactan de manera basada en el producto o en la solución suelen hacer que el vendedor pase por una serie de pasos de prueba antes de que esté dispuesto a aceptar una propuesta comercial.

A diferencia de la mayoría de las ventas de soluciones, las ventas basadas en la provocación cobran impulso en cada fase en lugar de perderlo.

El enfoque basado en la provocación es más deliberado desde el principio (consulte la exposición «Cómo la provocación cambia el ciclo de ventas»). Tras identificar una oportunidad, los directores de ventas y marketing profundizan en la situación y el sector específicos del cliente objetivo, desarrollan una hipótesis sobre los problemas críticos que hay que resolver y planifican cómo acceder al ejecutivo correspondiente. Sin embargo, una vez que el ejecutivo reconoce el problema y la necesidad de solucionarlo, el proceso se acelera. Si un estudio de diagnóstico arroja los resultados esperados y el proveedor puede demostrar su capacidad para resolver el problema, ambas partes pueden centrarse en la implementación y en revisar la viabilidad técnica de la solución propuesta, los recursos necesarios y los resultados que se desean lograr. A diferencia de la mayoría de las ventas de soluciones, este proceso cobra impulso en cada fase en lugar de perderlo.

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Si lo que hemos descrito aquí suena como el enfoque que utilizaría un consultor de gestión, es porque los consultores necesitan desde hace tiempo dedicarse a la venta basada en la provocación. Buscan activamente problemas tan complejos que los clientes siguen siendo desafiados por ellos y, luego, desarrollan puntos de vista originales sobre ellos. Ya sea que el problema implique ganar cuota de mercado para un nuevo producto o servicio, mejorar el tiempo de comercialización o rediseñar un proceso empresarial, un buen consultor convence al cliente de que piense de manera diferente sobre el tema y sobre lo que se necesita para abordarlo y, por supuesto, a quién hay que contratar para que lo ayude.

Esto, en esencia, es lo que más valoran las empresas de los vendedores. En un mundo globalizado de productos en proliferación, lo que los clientes menos necesitan es otra oferta rica en funciones que evaluar, especialmente en tiempos económicos difíciles, cuando los recortes presupuestarios son la norma, los proyectos se aplazan y los clientes esperan comprar poco o nada. Cuando están preocupados por abordar su dolor más agudo, los mensajes sobre oportunidades maravillosas que podrían aprovechar caen en saco roto. Al encuadrar una provocación, puede crear una disposición para escuchar y, luego, utilizar su estudio de diagnóstico para convertir el diálogo en una repriorización de los fondos.

¿Todas las llamadas de ventas que pague su empresa de ahora en adelante deberían ser provocativas? Probablemente no, a menos que sea una empresa emergente centrada en una oferta y un mercado objetivo. Los ciclos de ventas basados en la provocación (aunque son mucho más rápidos que los ciclos de venta de soluciones) consumen muchos recursos, por lo que solo se pueden ejecutar unos pocos en paralelo; el método tiene más sentido cuando está en juego una oportunidad de negocio importante. Tenga en cuenta que es necesario investigar y prepararse detenidamente antes de que el equipo de ventas comience a captar el cliente. En tiempos de auge, esta no sería su ruta más rápida o directa hacia un pedido de compra. Pero en una recesión y con sus clientes y prospectos más importantes, eso lo mantendrá en el juego.