Mejorar su fuerza de ventas: ¿Ajuste o transformación?

En la búsqueda continua de un crecimiento rentable, las balas de plata no arreglarán su fuerza de ventas. Las soluciones a la mayoría de los retos de la fuerza de ventas son multidimensionales. Especialmente cuando las cosas no van bien (y a veces incluso cuando van bien), los líderes de ventas necesitan saber cuándo las mejoras evolutivas de la fuerza de ventas son suficientes para impulsar un crecimiento rentable, y cuándo es necesario implementar una transformación de la fuerza de ventas al por mayor.

La mayoría de los cambios evolutivos funcionan dentro de la estrategia de ventas, la estructura organizativa y el equipo de ventas actuales. La atención se centra en conseguir que los miembros actuales del equipo de ventas se comporten de forma diferente. Por ejemplo, que dediquen más (o menos) tiempo a la prospección, que mejoren la calidad de la captación de clientes o que gestionen el pipeline con mayor eficacia. Varias palancas operativas influyen en la actividad del equipo de ventas para ayudarle a lograr estos fines, entre ellas las siguientes:

• Gestión del rendimiento: establecer expectativas y gestionar en función de ellas
• Datos y herramientas: proporcione a los vendedores información que les permita tener éxito con los clientes
• Incentivos: motivar altos niveles de la actividad de ventas adecuada
• Formación y entrenamiento: ayudar a los vendedores a desarrollar las competencias que necesitan

Las mejoras evolutivas también pueden implicar pequeños ajustes en la estrategia de ventas (por ejemplo, centrar más esfuerzos en segmentos de mercado específicos), retoques en el tamaño o la estructura de la fuerza de ventas (por ejemplo, cerrar un territorio vacante en un mercado de bajo crecimiento) o pequeñas modificaciones en los perfiles de contratación (por ejemplo, empezar a cribar a los candidatos en función de sus conocimientos tecnológicos). Pero los cambios importantes en estas palancas más estratégicas requieren que gradúe sus esfuerzos de mejora de la fuerza de ventas hacia un cambio más disruptivo y transformador de su modelo de ventas y de las personas del equipo de ventas. Algunos ejemplos son los siguientes

• Proceso de ventas: implantar un cambio importante en el proceso de ventas, como el paso de un proceso de ventas basado en las relaciones a un proceso de ventas consultivo.
• Perfil del vendedor y contratación: contrate un perfil diferente de vendedor y elimine a las personas del equipo actual que no se ajusten al nuevo perfil
• Estructura y escala de la fuerza de ventas: especializar (o desespecializar) la fuerza de ventas o aumentar o reducir significativamente su tamaño, lo que dará lugar a un reajuste importante de las relaciones vendedor-cliente

El cambio transformacional suele requerir también una remodelación de las palancas operativas de la fuerza de ventas (por ejemplo, gestión del rendimiento, datos y herramientas, incentivos, formación y entrenamiento) para mantener la actividad de ventas alineada con el nuevo modelo de ventas.

Las fuerzas de ventas han conseguido mejoras significativas en el rendimiento a través de iniciativas de cambio evolutivo y transformacional. He aquí dos ejemplos:

• Mejora evolutiva: La empresa sanitaria Novartis hizo operativa la mejora evolutiva llevando a cabo revisiones anuales de la eficacia de la fuerza de ventas. Las revisiones condujeron a iniciativas como la mejora de los enfoques de captación de clientes y la mejora de los programas de desarrollo, las herramientas de formación y los procesos de gestión del rendimiento para reflejar los comportamientos de los vendedores con mejores resultados. Estas mejoras evolutivas contribuyeron a seis años consecutivos de crecimiento de los ingresos de dos dígitos en EE.UU., muy por encima de la media del sector. Muchas de las mejoras también se aplicaron a escala mundial.
• Cambio transformacional: El proveedor de alojamiento temporal Oakwood Worldwide llevó a cabo una transformación de la fuerza de ventas para hacer frente a las cambiantes necesidades de los clientes, que exigían pasar de un enfoque de ventas basado en las relaciones a otro consultivo. Diseñó un nuevo proceso de ventas en torno a las mejores prácticas de los vendedores con mejores resultados. Un gran porcentaje de la fuerza de ventas no sobrevivió a la transformación, pero la mayoría de los vendedores de mayor rendimiento sí lo hicieron. La transformación se apoyó en cambios en las palancas operativas, como los programas de formación en ventas, los procesos de entrenamiento y las herramientas y métricas de capacitación en ventas. Un año después de la implantación, las tasas de éxito se habían triplicado, la duración del ciclo de ventas se había reducido en un 50% y la rotación de vendedores había descendido por debajo del 5%.

El cambio transformacional suele ser la mejor opción cuando los resultados de los clientes y de la empresa se ven seriamente amenazados, o cuando una oportunidad o un factor del entorno dicta una reescritura drástica del proceso de ventas. Esto es más fácil cuando se enfrenta a un acontecimiento crucial, como una fusión o adquisición, una nueva estrategia de la empresa, el lanzamiento de un nuevo producto importante, un objetivo financiero incumplido, un cambio en la dirección de la empresa o un cambio importante en el mercado, que actúa como catalizador del cambio. El cambio transformacional suele dar lugar a un descenso del rendimiento a corto plazo, incluso cuando se hace bien. Obtendrá los mejores resultados si durante la transición toma medidas para proteger a sus principales clientes y a sus mejores vendedores, que están bien preparados para triunfar en el nuevo modelo de ventas.

Las mejores fuerzas de ventas realizan mejoras evolutivas continuamente.