Implementar una estrategia para las partes interesadas

En los últimos años, varios comentaristas de HBR, como Jeffrey Pfeffer, Nathan Washburn y Dominic Barton, han defendido que se dé más importancia a los intereses de las partes interesadas que no son accionistas (empleados, proveedores, clientes, socios, sociedad) en el desarrollo de la estrategia. Las investigaciones que muestran que la rentabilidad a largo plazo para los accionistas mejora cuando sus intereses no se consideran primordiales. Como resumió Washburn: «Hacer del resultado final su principal prioridad puede no ser la mejor manera de mejorar la rentabilidad. Investigaciones recientes muestran que los directores ejecutivos que anteponen los intereses de las partes interesadas a los beneficios generan una mayor participación de la fuerza laboral y, por lo tanto, obtienen los mejores resultados financieros que se han fijado como objetivo secundario».

A primera vista, esto puede parecer contradictorio, hasta que no vea una empresa como un ecosistema compuesto por grupos que cooperan para maximizar la creación de valor y compiten por conseguir su parte de ese valor. Ningún sistema puede prosperar si un grupo de miembros se beneficia continuamente a expensas de los demás. Cualquier trato injusto provocará que los proveedores den prioridad a otros clientes, el personal se vaya a trabajar a otras empresas o los clientes deserten a otros proveedores o accionistas que vendan. En este contexto, la estrategia es el arte de equilibrar la forma en que se comparte el valor entre las diferentes partes interesadas para maximizar la creación de valor general. Su objetivo es, entonces, mantener una rentabilidad superior a largo plazo en lugar de maximizarla a corto plazo. El sistema refleja lo que el profesor de economía John Kay denomina oblicuidad: la idea de que algunos objetivos (en este caso, la rentabilidad de los accionistas a largo plazo) se logran mejor por medios indirectos u oblicuos.

Si bien estos artículos han defendido de manera convincente la estrategia de los stakeholders, no han proporcionado ninguna herramienta o método para lograr el equilibrio que defienden. Con ese vacío en mente, permítame ofrecerle algunas medidas que pueden ayudarle a empezar a aplicar este enfoque en su empresa:

Primero, identifique los grupos de stakeholders de su empresa. Por lo general, son clientes, empleados, socios, accionistas, proveedores y la sociedad. En el caso de las cinco primeras, describa a quién se dirige específicamente, con quién le gustaría trabajar. Con la sociedad, aclare cómo la define.

A continuación, crear una propuesta de valor para cada grupo de stakeholders. Debe ser específico del subgrupo al que se dirige y detallará cómo va a crear valor para ese grupo. Por lo general, hay tres dimensiones del valor: financiera (precio, volumen, margen, ROI, etc.); funcional (aumentar la productividad de las partes interesadas, ofrecer opciones o flexibilidad, ser fácil y cómodo hacer negocios con él y ofrecer un servicio rápido) y emocional (proporcionar seguridad para generar confianza y estimular un factor de bienestar). Todo esto se puede ofrecer de alguna forma a cada grupo.

Esta creación de valor para cada grupo de partes interesadas debe equilibrarse con lo que la empresa gane a cambio, el valor que extraiga de la relación. Determine lo que busca de cada grupo de stakeholders, tanto financiera como operativamente (por ejemplo, en términos de fidelización, referencias, priorización, etc.).

Saber qué valor quiere ofrecer y qué espera obtener a cambio le permitirá identificar qué capacidades de cara a las partes interesadas necesita para ejecutarlas. Compare las capacidades que necesita con las que ya tiene para resaltar cualquier hueco. Tendrá que cubrir esos vacíos mediante el rediseño de la organización, la formación, el desarrollo de procesos, la implementación de sistemas y el cambio cultural.

Haga un seguimiento de los costes y beneficios asociados a cada propuesta de valor, incluida la inversión necesaria para completar las iniciativas necesarias para cubrir las brechas de capacidad que haya identificado. Utilice esta información para crear un modelo de beneficios que gestione las inevitables compensaciones entre sus grupos de stakeholders. Puede que no pueda permitirse todo lo que le gustaría hacer, pero el modelo de beneficios se convierte en el medio de gestionar los intereses contrapuestos y las rentabilidades que se proporcionan a cada grupo de partes interesadas; el resultado son sus retornos financieros (que son fundamentales para la propuesta de valor para los accionistas).

Por último, tiene que determinar un conjunto de indicadores clave de rendimiento . Deberían hacer un seguimiento de la eficacia con la que su empresa crea valor para cada grupo de partes interesadas y de lo bien que capta valor a cambio. Esto le permitirá desarrollar un cuadro de mando de las partes interesadas que ofrezca una visión de 360° del rendimiento.

Definir el valor creado para y desde cada grupo de stakeholders añade perspectiva y garantiza que mire su empresa desde todos los ángulos. Y si se centra en la creación de valor para todas las partes interesadas, estará creando una empresa más sostenible, en todos los sentidos de la palabra.