Si usted es el jefe, empiece a matar más buenas ideas

Hace poco publiqué una lista de 12 cosas en las que creen los buenos jefes. Ahora voy a ahondar en cada uno de ellos. Este post trata sobre la novena creencia: «La innovación es crucial para todos los equipos y organizaciones. Así que mi trabajo es animar a mi gente a generar y probar todo tipo de ideas nuevas. Pero también es mi trabajo ayudarlos a acabar con todas las malas ideas que generamos y también con la mayoría de las buenas ideas».

Un mantra basado en la evidencia es que, para tener unas cuantas buenas ideas, usted y sus colegas tienen que generar muchas malas ideas. Escribí sobre esta idea en mi último post sobre Perdonar y recordar donde lo vimos, para dar lugar a una docena de ideas de juguetes con éxito comercial, un grupo de IDEO generó más de 4000 personas que no lo hacían. Sin embargo, resulta que las empresas mejor gestionadas no solo reconocen las flores entre la maleza, sino que también cortan muchas de las flores.

Empecé a pensar en esto hace unos cinco años, después de una conversación con un Yahoo! ejecutivo que participa en el Innovación centrada en el cliente programar que Abrazando a Rao y corro en Stanford. Yahoo! acababa de tener Steve Jobs para dirigirse a sus 100 mejores jefes. Jobs les dijo que matar las malas ideas no es tan difícil; muchas empresas, incluso las malas, son buenas en eso. Insistió en que lo que es realmente difícil —y un sello distintivo de las grandes empresas— es acabar con las buenas ideas. Para que una buena idea tenga éxito, necesita muchos recursos, tiempo y atención, por lo que solo unas pocas ideas pueden desarrollarse plenamente. El desafío es ser lo suficientemente duro como para podar y que los supervivientes tengan la oportunidad de ser implementados correctamente y alcanzar su máximo potencial.

Desde entonces, también me ha quedado claro que un buen diseño de productos y experiencias depende de que se desechen la mayoría de las buenas ideas. Si demasiados de ellos se incluyen, entonces el resultado es una oferta terrible y confusa de Frankenstein. (Esta parece ser la objeción de mucha gente a Microsoft Word: lo hace todo, por lo que es molesto y confuso usarlo para muchas cosas individuales).

La implicación, entonces, es que el «embudo de innovación» donde muchas ideas se reducen a unas pocas preciosas, debería contener dos etapas principales de filtrado: una en la que se deshaga de las malas ideas y otra en la que se desechan las buenas ideas que no son lo suficientemente buenas como para justificar una menor distribución de los recursos, una mayor difusión del enfoque y, posiblemente, una experiencia de cliente más compleja.

Si lleva este argumento a su conclusión lógica, significa que un gran jefe —y definámoslo por el momento como un jefe cuyo equipo ofrece innovación— podría seguir estas dos métricas:

1. ¿Cuántas buenas ideas mueren? Si este número no es lo suficientemente alto, es una mala señal. Significa que no se están generando suficientes ideas o que no se están tomando decisiones importantes y difíciles.
2. ¿Cuántas personas se quejan —incluso se van— de que están matando buenas ideas? Esto es lo que realmente hace que la poda sea tan difícil. Es duro para las personas a las que se les ocurren las ideas y se involucran emocionalmente en ellas. Ser la causa directa de que se quejen, e incluso de que se vayan, es terrible y, desde luego, no hace que se sienta un gran jefe. Pero si nadie se queja, es una señal peor. Este tipo de frustración es un desafortunado subproducto de un proceso de innovación eficaz, y si su gente no tiene el orgullo y la confianza suficientes como para enfadarse cuando sus ideas innovadoras mueren, entonces algo va mal con ellos o con su cultura.

Son métricas raras, pero tienen sentido dado el argumento de Jobs. Su argumento también coincide con nuestra experiencia enseñando en el Escuela de Medicina de Stanford y mi experiencia trabajando con equipos creativos en la industria: los grupos que suelen hacer el peor trabajo tienen demasiadas ideas favoritas y no se atreven a matar a las suficientes, por lo que no hacen un trabajo decente con ninguna de ellas.

Los grupos que no pueden matar suficientes ideas suelen tener una mala dinámica grupal, ya sea porque varios miembros no permiten que el grupo mate sus ideas favoritas o porque el grupo evita las conversaciones y decisiones difíciles. Como asesoramos a los equipos creativos que entrenamos en Stanford y otros lugares, siempre hacemos hincapié en que el punto del proceso de «La elección de Sophie» llegará y tendrá que gestionarse bien. El equipo tendrá que estar preparado para acabar con las ideas que ha fomentado y que ha llegado a amar.

Para ponerlo en un contexto más amplio, aunque las palabras «creatividad» y «diversión» se utilizan a menudo juntas, hay mucho sobre hacer un trabajo creativo que no es divertido, El fracaso, la confusión y el conflicto son normales e, incluso cuando hace las cosas bien, implica matar las buenas ideas y hacer que la gente se enfade. Por eso, cuando compilé mi serie de Buen jefe, mal jefe distinciones, este pasó el corte. Las empresas dependen de los jefes para gestionar la innovación y la implementación. Los mejores jefes enseñan e inspiran a su gente a aceptar la derrota con gracia y a seguir adelante para implementar las ideas seleccionadas, aunque ninguna de sus ideas favoritas haya pasado el corte.

Robert Sutton es profesor de Ciencias e Ingeniería de la Gestión en la Universidad de Stanford. Estudia y escribe sobre la gestión, la innovación y el meollo de la vida organizacional. Su nuevo libro es Buen jefe, mal jefe, de Business Plus.