Si tiene tanto éxito, ¿por qué sigue trabajando 70 horas a la semana?

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«La verdad es que me convertí en un robot», explicó el gerente de una firma de contabilidad. Sus compañeros y ella trabajaban horas extraordinariamente largas, pero, dijo: «Me pareció normal. Es como un lavado de cerebro. Está en una especie de sistema mental en el que tiene demandas cada vez mayores y se dice a sí mismo que no importa, que descansará después, pero ese momento nunca llega».

A través de mis investigaciones, he escuchado historias como esta una y otra vez de personas de bufetes de contabilidad, bufetes de abogados, firmas de consultoría y otros trabajos de cuello blanco. Todos sabemos que el exceso de trabajo crónico es malo para nuestra salud física y mental y puede poner en grave peligro la calidad de nuestro trabajo. Ojalá pudiéramos cambiar nuestra forma de trabajar, pero no sabemos realmente cómo.

Las largas horas son más comunes en los puestos directivos y profesionales. Esto es algo así como una tendencia reciente. En los viejos tiempos, si era un trabajador de cuello blanco, la cosa era que se esforzaba lo más que podía al principio de su carrera para ganarse el derecho a ser recompensado más adelante, con seguridad en el puesto y una serie de puestos cada vez más altos. En las organizaciones profesionales, como bufetes de abogados, firmas de contabilidad, consultorías de gestión y bancos de inversión, el premio era la asociación. La competencia fue implacable, pero una vez que ganó el premio, fue suyo para siempre. Los socios tenían autonomía para elegir cómo y cuándo trabajar y en qué trabajar. Por supuesto, algunos socios principales dedicaron una cantidad sorprendente de su «tiempo de desarrollo empresarial» al campo de golf, pero no pasó nada porque ya habían pagado sus cuotas a la organización.

Esto ya no es cierto. Como me dijo el director de Recursos Humanos de una importante firma de contabilidad: «El jefe de auditoría está en la oficina con regularidad de 5:30 a 22:00 horas, también los fines de semana. También lo es nuestro socio gerente. Esto no es excepcional. El resto de la empresa ve a los mayores trabajando estas horas y los emula».

Mi investigación, publicado en mi nuevo libro sobre el liderazgo en las organizaciones profesionales, demuestra que nuestra tendencia al exceso de trabajo y al agotamiento se debe a una compleja combinación de factores relacionados con nuestra profesión, nuestra organización y nosotros mismos. En el centro está la inseguridad. Como me admitió un alto responsable de una unidad de negocio de un bufete de abogados: «Vengo aquí y trabajo tan duro como puedo todo el tiempo. Siento que lo estoy haciendo bien, pero es difícil de medir. Esa es la naturaleza de lo que hacemos: es un banquete o una hambruna. Y todos tendemos a ser personas tan inseguras que todos tenemos miedo todo el tiempo».

Las 500 entrevistas que realicé para mi libro mostraron un patrón: la inseguridad de un profesional tiene sus raíces en la intangibilidad inherente del trabajo con el conocimiento. ¿Cómo convence a su cliente de que sabe algo que vale la pena y justifica las altas comisiones que cobra? La inseguridad provocada por esta intangibilidad se ve agravada por el riguroso sistema de ascensos de «subir o salir» que perpetúan las organizaciones profesionales de élite, que convierte a sus colegas en sus competidores. ¿Cómo convence a su jefe de que vale más que su colega más cercano? No hay posibilidad de que un profesional se duerma en los laureles, ni siquiera de que descanse.

Para agravar este problema, las organizaciones profesionales de élite se propusieron deliberadamente identificar y reclutar a «personas inseguras con un rendimiento superior»; algunas de las principales organizaciones profesionales utilizan esta terminología de forma explícita, aunque no en público. Los inseguros con un rendimiento superior son excepcionalmente capaces y ferozmente ambiciosos, pero impulsados por una profunda sensación de su propia insuficiencia. Por lo general, esto se debe a la infancia y puede deberse a varios factores, como la experiencia de privaciones financieras o físicas, o la creencia de que el amor de sus padres dependía de que se comportaran y tuvieran un buen desempeño.

Como explicaron los reclutadores que entrevisté, estas personas son inmensamente atractivas para las organizaciones profesionales de élite porque son totalmente automotivadoras y autodisciplinadas. De hecho, la empresa le dice al inseguro que tiene un rendimiento superior: «Somos los mejores del negocio y, como queremos que trabaje para nosotros, eso lo convierte también en el mejor». Pero al unirse a la empresa, las personas inseguras que tienen un rendimiento superior descubren que la rigurosa política de subir o salir exacerba su inseguridad y su miedo a ser «denunciados» por ser inadecuados y, en última instancia, rechazados.

A corto plazo, los inseguros que tienen un rendimiento superior responden con un rendimiento excepcional. Como me dijo el presidente de una consultora: «Mi teoría es que los mejores creadores de relaciones con los clientes de nuestra firma son inseguros. Están tan empeñados en hacer que sus clientes se sientan bien con ellos que trabajan horas extras. Los clientes sienten su pasión y responden a eso».

La tendencia a trabajar duro se ve reforzada por la fuerte cultura del control social creada por las organizaciones profesionales de élite. Por un lado, esto es reconfortante. Algunos profesionales que he estudiado se refieren a sus firmas como una «familia» o algo aún más intenso. Como lo describió un consultor: «Cuando llegué aquí, pensé: Este lugar parece una secta. Pero ahora que llevo aquí un tiempo, creo que es fantástico». Llevado a los extremos, el sentido de compromiso de la persona insegura que supera el rendimiento puede llevar a una conformidad extrema y a la normalización de las conductas poco saludables.

Paradójicamente, los profesionales que estudié siguen creyendo que tienen autonomía y que trabajan demasiado por elección propia. No culpan a sus organizaciones, que al fin y al cabo han invertido en iniciativas de equilibrio entre la vida laboral y personal y en programas de bienestar. En cambio, se culpan a sí mismos por ser inadecuados. Sus colegas parecen estar haciendo frente y lo toman como una prueba más de su propia insuficiencia. No hablan honestamente con sus colegas sobre sus problemas, lo que perpetúa el mito del profesional invencible, lo que, a su vez, alienta a sus colegas a sentirse inadecuados. Si sufren agotamiento, piensan que es su culpa. Su organización y sus líderes están absueltos de responsabilidad, por lo que nada cambia en lo fundamental.

Como resultado, cuando las personas inseguras con un rendimiento superior se convierten en líderes de sus organizaciones, replican inconscientemente los sistemas de control social y exceso de trabajo que ayudaron a crearlas.

Si es un líder que se pregunta: «¿Por qué me esfuerzo más que nunca? », mírese bien a sí mismo, a la organización que lo ha creado y a las prácticas organizativas que está perpetuando. Trabajar duro puede ser gratificante y emocionante. Pero tenga en cuenta la forma en que vive. Reconozca cuando se esfuerza demasiado para sí mismo y para su personal y aprenda a ayudarlo a usted y a sus colegas a alejarse del borde del abismo.

Puede que sus inseguridades lo hayan ayudado a llegar a donde se encuentra hoy, pero ¿le siguen funcionando? ¿Es hora de reconocer que «lo ha conseguido» y de empezar a disfrutar un poco más de la experiencia? Y si su jefe es un inseguro que tiene un rendimiento superior, reconozca cómo proyecta su inseguridad en usted, cómo hace que se sienta inseguro por no ser capaz de seguirle el ritmo.

Trabaje horas excepcionalmente largas cuando lo necesite o quiera, pero hágalo de forma consciente, durante períodos de tiempo específicos y para lograr objetivos específicos. No deje que se convierta en un hábito porque ha olvidado cómo trabajar o vivir de otra manera.

Y observe cómo juzga a los colegas que se esfuerzan menos que usted; puede que hayan descubierto algo que tiene que aprender.

Si es un líder, tiene una responsabilidad no solo con su empresa, sino también con las personas que trabajan en ella. Ayude a sus colegas a alcanzar todo su potencial, pero no se permita exacerbar y explotar sus inseguridades. Y recuerde que su máximo «deber de cuidado» es consigo mismo.