Si no ayuda a las personas a desarrollarse, no es material de gestión

Los gerentes expertos nunca han sido tan importantes para el éxito de las empresas como lo son hoy en día. No porque los empleados no puedan funcionar sin dirección, sino porque los directivos desempeñan un papel vital en la gestión del talento. Atrás quedaron los sistemas integrales de gestión profesional y las expectativas de un empleo a largo plazo que antes funcionaban como pegamento en el contrato entre el empleador y el empleado. En su lugar, la pareja entre el director y el empleado es la nueva piedra angular del aprendizaje y el desarrollo en las empresas.

Los buenos directivos atraen a los candidatos, impulsan el rendimiento, la participación y la retención, y desempeñan un papel clave a la hora de maximizar la contribución de los empleados a la empresa. Los malos directivos, por el contrario, son un lastre para todo lo anterior. Le cuestan a su empresa un montón de dinero en costes de rotación y pérdida de oportunidades de contribución de los empleados, y causan más daño del que cree.

Los solicitantes de empleo, desde principiantes hasta ejecutivos, están más preocupados por oportunidades de aprendizaje y desarrollo que cualquier otro aspecto de un posible trabajo. Esto tiene mucho sentido, ya que el aprendizaje continuo es una estrategia clave para crear una carrera sostenible. La gran mayoría (algunas fuentes dicen que tanto como 90%) del aprendizaje y el desarrollo no se llevan a cabo en los programas de formación formales, sino en el trabajo, a través de nuevos desafíos y tareas de desarrollo, comentarios sobre el desarrollo, conversaciones y tutoría. Por lo tanto, los directores directos de los empleados suelen ser sus desarrolladores más importantes. En consecuencia, el principal criterio de los candidatos a un puesto de trabajo es trabajar con personas a las que respetan y pueden aprender de. Desde el punto de vista del candidato, su posible jefe es la persona más importante de la empresa.

Los directivos también tienen un gran impacto en la rotación y la retención. La razón principal por la que los empleados dejan sus trabajos es por una relación de mala calidad con su gerente directo. Nadie quiere trabajar para un jefe que no se interese por su desarrollo, no le ayude a profundizar sus habilidades y a aprender otras nuevas y no valide sus contribuciones. Esto no es lo que los empleados que se van dicen a Recursos Humanos durante sus entrevistas de fin de servicio, por supuesto. Después de todo, ¿quién quiere incendiar un puente con un empleador anterior? En cambio, dicen que se van por una oportunidad mejor en otro lugar. Y lo que ocurre es que las organizaciones no saben cuánto daño están causando sus ineptos directores.

Independientemente de lo que espere de sus directivos, facilitar el aprendizaje y el desarrollo de los empleados debería ser una competencia no negociable. El famoso equipo de análisis de personas de Google examinó los datos de miles de encuestas y evaluaciones del desempeño de los empleados para averiguar qué comportamientos caracterizan a sus directivos más eficaces. Entrenamiento encabezó una lista que también incluía ayuda con el desarrollo profesional. La investigación de Gallup arrojó resultados similares resultados. Los grupos de trabajo en los que los empleados declaran que su supervisor (u otra persona en el trabajo) se preocupa por ellos como persona, les habla sobre su progreso profesional, fomenta su desarrollo y les brinda oportunidades de aprender y crecer tienen una menor rotación, un mayor crecimiento de las ventas, una mayor productividad y una mayor fidelización de los clientes que los grupos de trabajo en los que los empleados afirman que estos elementos de desarrollo son escasos.

¿Recuerda el Principio de Peter? La frase hace referencia a un proceso en el que los empleados reciben ascensos como recompensa por ser competentes en sus puestos actuales y siguen ascendiendo en las filas de la organización hasta alcanzar un nivel en el que son incompetentes. La consecuencia predecible de este patrón es que, con el tiempo, una organización pasa a tener mucho personal de gerentes que son malos en su trabajo. Su organización no puede darse el lujo de permitir que esto suceda.

Convertirse en un gran desarrollador de empleados requiere que los gerentes amplíen su enfoque pasando de «¿Cómo puedo obtener un rendimiento excelente de los miembros de mi equipo?» a «¿Cómo puedo obtener un rendimiento excelente de los miembros de mi equipo y, al mismo tiempo, ayudarlos a crecer?» Los directivos expertos saben que hacer bien la segunda parte de la última pregunta ayuda a responder a la primera.

Los mejores directivos se preguntan: «¿Cómo podemos aprovechar las fortalezas, los intereses y las pasiones de los empleados para crear más valor para la empresa?» Vincular sistemáticamente el desempeño organizacional y los objetivos de desarrollo individual en la búsqueda de oportunidades de aprendizaje y mejores formas de trabajar es un sello distintivo de las organizaciones en las que florecen las carreras sostenibles. Y no es una pregunta que los directores traten de responder por sí mismos, sino que la discuten periódicamente con los miembros de su equipo.

Estas son varias medidas que puede tomar para estimular el aprendizaje y el desarrollo:

• Comparta información detallada con su equipo sobre las operaciones actuales de la empresa. Sea transparente en cuanto a los desafíos y la dirección de la empresa, incluidos aspectos como los cambios en las expectativas de los clientes, las nuevas relaciones con los proveedores, los planes estratégicos iniciales y la opinión de los principales líderes sobre el posible impacto de las tendencias del sector y las condiciones económicas. Invite también a sus preguntas, ideas y sugerencias sobre estos temas.
• Apoye el desarrollo de redes sociales internas que abarquen funciones y divisiones para que los empleados entiendan mejor la organización y les ayuden a encontrar oportunidades de aprender y añadir valor.
• En lugar de mantener una conversación anual sobre las metas profesionales en el momento de la evaluación anual del desempeño, mantenga conversaciones breves y frecuentes a lo largo del año sobre las metas e intereses profesionales de los empleados, lo que puede no resultar evidente. Las conversaciones profesionales periódicas ayudan a los empleados a afinar sus objetivos. Con una mejor comprensión de sus objetivos de aprendizaje, usted y sus empleados estarán en mejores condiciones de detectar las oportunidades de desarrollo.
• Al planificar el trabajo de su equipo, pida a los empleados que identifiquen cómo pueden contribuir y qué les gustaría aprender. Esto da a los empleados la responsabilidad principal de aclarar lo que quieren aprender y de proponer formas de incorporar el aprendizaje en el trabajo. También ayuda a evitar que los empleados se ofrezcan como voluntarios para realizar solo las tareas en las que ya están muy cualificados.
• Pida a los empleados que les informen periódicamente a usted y a sus compañeros de equipo sobre lo que han ido aprendiendo y cómo utilizan las nuevas habilidades y conocimientos.

Tenga en cuenta que, además de ayudar a los empleados a desarrollar y perseguir objetivos de aprendizaje significativos, las conversaciones profesionales periódicas también ayudan a marcar el progreso en el desarrollo. Y sirven como recordatorio del compromiso de la organización con el aprendizaje de los empleados, lo que a su vez refuerza el compromiso de los empleados.