Si va a cambiar su cultura, hágalo rápido

El cambio cultural es un oso. La opinión generalizada es que se necesitan años para cambiar una cultura, definida como las supuestas creencias y normas que rigen «la forma en que hacemos las cosas por aquí». Y pocas organizaciones utilizan explícitamente la cultura como una forma de impulsar el rendimiento empresarial, o incluso creen que podría tener sentido hacerlo. La lógica normalmente funciona al revés: hacer cambios específicos en los procesos y, después, esperar que, poco a poco, la cultura cambie.

Sin embargo, algunas organizaciones líderes están cambiando esta sabiduría convencional. Tenga en cuenta Trane, la filial de 8 000 millones de dólares de Ingersoll Rand que suministra sistemas de calefacción, ventilación, aire acondicionado y gestión de edificios. Al centrarse primero en cambiar su cultura, Trane ha obtenido resultados, y rápidamente.

Jason Bingham, vicepresidente de Trane en Norteamérica y autor de Cultureship: Los ABC del liderazgo empresarial, me contó lo básico de su funcionamiento. Trane utiliza una combinación de encuesta cultural y una encuesta sobre el compromiso de los empleados para evaluar el estado actual de su cultura. Esta evaluación constituye la base de una conversación sobre la cultura que quieren. En primer lugar, identifican las áreas de fortaleza, como la orientación al cliente, y las áreas de desarrollo, como el trabajo en equipo. La cultura orientada al futuro incluye tres elementos esenciales:

• Visión: adónde quiere ir la organización en conjunto
• Misión: lo que hacen juntos
• Principios conductuales rectores: cómo esperan que se comporten todos los asociados

Debe haber una conexión clara entre la cultura objetivo y la estrategia general de la empresa. Con una comprensión clara de la cultura y los comportamientos objetivo, los líderes pueden influir de manera consciente y más eficaz en los empleados con su comportamiento y con la forma en que «ARMAN» (permiten, recompensan y modelan) los comportamientos específicos de los asociados. El proceso de encuesta también identifica las oficinas específicas que lideran el grupo, así como las que no lo son en lo que respecta a la cultura. Curiosamente, Trane ha observado una correlación muy fuerte entre una cultura sana y eficaz en estos términos básicos y los mejores resultados empresariales. (Por desgracia, la correlación inversa es igual de fuerte.)

Por ejemplo, una oficina de ventas obtuvo la puntuación más baja en la encuesta de participación de toda Norteamérica. Se nombró a un nuevo líder cuyo objetivo principal era mejorar la cultura de la oficina. Su socio comercial de RRHH y él analizaron los datos de participación y definieron la cultura objetivo que querían. Por ejemplo, decidieron que era imperativo que las personas hablaran directamente sobre los temas y no a espaldas de los demás. A este comportamiento lo llamaron «directo con respeto». Para que las personas adoptaran este comportamiento, organizaron una formación para los asociados, demostraron los propios comportamientos como líderes y dedicaron tiempo a capacitar a los líderes emergentes. Los líderes se aseguraron de que el equipo tuviera noticias de ellos directamente antes de enterarse de las noticias. Cuando los líderes vieron o se enteraron de que uno de sus asociados era directo con respeto, reconocieron su comportamiento con un agradecimiento, y a los que no estaban siendo «directos con respeto» se les pidió que lo hicieran la próxima vez. A medida que los equipos mejoraron su comportamiento, la política interna se redujo y las interacciones con los clientes se hicieron menos confusas.

Cuando los asociados empezaron a hacerse cargo de su cultura, empezaron a pensar en cómo podrían mejorar su trabajo, en lugar de limitarse a hacer su trabajo. El distrito organizó una actividad para «arreglarlo» que permitió a los asociados identificar las «ganancias rápidas» y las principales oportunidades para mejorar el trabajo. Luego, los asociados tuvieron la facultad de implementar los cambios que se aprobaron. Algunos ejemplos de éxitos rápidos: reducir el número de contraseñas del sistema en el departamento de repuestos de ocho a una; proporcionar ordenadores portátiles para el soporte de piezas de guardia para que puedan comprobar el inventario desde casa; y un informe de convocatorias abiertas para una mejor asignación de las horas. Las mejoras en el trabajo aumentaron sustancialmente la productividad, medida por el aumento de los ingresos de explotación.

En lugar de esperar un año a la próxima evaluación cultural para medir el progreso, realizaron una «encuesta sobre el pulso cultural» seis meses después de lanzar la renovación de la oficina. La drástica mejora de la participación sorprendió a todos y se reflejó en una reducción significativa de la deserción (personas que abandonan la empresa), del 12 por ciento al 6 por ciento. Los cambios de comportamiento también eran visibles para los clientes. Un cliente llamó al director del distrito y le preguntó: «¿Qué pasa ahí? Hay algo muy guay en lo que hace, porque lo veo en la forma en que su equipo me sirve». Y los cambios se reflejaron en el rendimiento empresarial: ese año, la oficina tuvo uno de los mayores aumentos en los beneficios finales en relación con el crecimiento de los ingresos. En general, aumentaron la cuota de mercado dos puntos en algunos productos sin ningún producto o función nuevos.

¿Intrigado? Intente hacer un experimento para comprobar si puede cambiar su propia cultura. El equipo directivo de Trane en Norteamérica comenzó simplemente con un debate cultural en cada reunión. Al principio, esa discusión tuvo muchos oyentes. A medida que los líderes empezaron a sentirse más cómodos y seguros al hablar de cultura, se comprometieron. Para la tercera reunión, los líderes empezaron a crear planes para impulsar una cultura ganadora y a utilizar el proceso de desarrollo cultural. Mediante este proceso, Trane North America aumentó sus ingresos de explotación interanuales en más del 20 por ciento, sin ningún producto o servicio nuevo y con un crecimiento del mercado muy limitado.

Los líderes y los directivos no suelen pensar en el cambio cultural como una palanca para lograr resultados empresariales innovadores. Lo que Trane ha logrado demuestra que deberían volver a pensarlo.