Si no puede empatizar con sus empleados, más vale que aprenda a

Marion Barraud para HBR

La empatía (la capacidad de leer y entender las emociones, las necesidades y los pensamientos de los demás) es una de las principales competencias de la inteligencia emocional y una habilidad fundamental de liderazgo. Es lo que nos permite influir, inspirar y ayudar a las personas a alcanzar sus sueños y metas. La empatía nos permite conectar con los demás de una manera real y significativa, lo que a su vez nos convierte más feliz (y más eficaz) en el trabajo.

Mucha gente cree erróneamente que la empatía —al igual que otras competencias de inteligencia emocional— es algo con lo que se nace o no. Pero no es tan sencillo.

De hecho, todos tenemos la capacidad de sentir empatía. El neurocientífico V.S. Ramachandran Sus estudios nos han ayudado a entender que tenemos estructuras físicas en el cerebro, llamadas neuronas espejo, que nos ayudan a entender las experiencias y los sentimientos de los demás. Cuando llega tarde a una reunión en la que se ha mantenido una acalorada discusión y se le erizan los pelos de los brazos, no es solo que haya podido leer el lenguaje corporal de la sala y se haya dado cuenta de que se está produciendo una pelea. De hecho, sus neuronas espejo reflejan los sentimientos de las personas presentes. Empieza a sentir lo mismo que ellos, a pesar de que acaba de unirse a ellos y no ha participado en la lucha.

Sin embargo, todos sabemos que algunas personas captan bien las pistas y otras no tienen ni idea. Malinterpretan las situaciones y pisotean los sentimientos de los demás sin darse cuenta ni pedir disculpas. ¿Están desesperados? O, como la gente me pregunta a menudo, ¿es posible desarrollar la empatía? Mi respuesta es rotunda sí. Pensemos en el líder de una gran empresa de medios, al que llamaré Miguel.

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Me llamó, de la nada, y me dijo que necesitaba mi ayuda para desarrollar su inteligencia emocional. Había sido un consultor de gestión de primer nivel que se unió a una organización de clientes. Era conocido como superinteligente y era capaz de averiguar cómo encontrar beneficios y eliminar el despilfarro, por lo que lo pusieron en un puesto de responsabilidad en una división en apuros para su primer puesto en la empresa. Rápidamente se convirtió en el «chico de oro» a medida que los resultados financieros se dispararon. A los líderes les encantó y al cabo de un año lo trasladaron a otra división, donde hizo la misma magia. Tras su cuarta mudanza, unos siete años después de su mandato, un alto directivo empezó a husmear. Algo simplemente no estaba bien en las divisiones que Miguel había dado la vuelta.

Para empezar, este líder inteligente descubrió que la magia financiera de Miguel duró poco. Todos los grandes resultados que había conseguido en cada división se derrumbaron aproximadamente un año después de dejar el puesto. Profundizando, muchas de las divisiones que había dirigido estaban en realidad peor que antes de que trabajara allí. La gente buena había dejado de fumar. Los equipos no funcionaban. Los cultivos eran tóxicos. ¿Por qué? Miguel anteponía los resultados a las relaciones una y otra vez. La gente se sentía irrespetada y enfadada. Se habían desvinculado activamente y estaban furiosos con la empresa por permitir que Miguel los tratara como lo había hecho.

Antes de que todo esto saliera a la luz, habían identificado a Miguel como posible sucesor del CEO. Ahora le dijeron: «Arregla esto o se va». Fue entonces cuando me llamó.

Miguel se dio cuenta de lo que había hecho y de que siempre había anteponer los resultados a las relaciones. De hecho, cuando le pregunté: «¿Le importan las personas?» Él respondió con sinceridad: «No, la verdad es que no. Me importan los resultados». Tenía claro, y para Miguel, que le faltaba empatía, entre otras habilidades de inteligencia emocional. Le habían dicho que se mejorara y dijo que quería intentarlo.

Así que creamos un plan práctico de desarrollo de habilidades. Lo enseñé a leer a la gente. Lo veía en las reuniones y le daba comentarios. Lo señalé cuando pisoteaba a la gente y cuando hacía que se sintieran valoradas. Durante varios meses, logró un progreso marginal. Pero no era tan difícil darse cuenta de que estaba haciendo lo que los líderes le habían dicho que debía hacer, y muy poco más. Francamente, pensé que debía dimitir como su entrenador. A este ritmo y con este nivel de interés y esfuerzo, no iba a mejorar realmente su capacidad de empatía. Entonces, ocurrió algo que lo cambió todo.

Un sábado particularmente ajetreado, Miguel estaba trabajando, de nuevo, en lugar de pasar tiempo con sus hijos (como había prometido que haría). En poco tiempo, se desató un infierno. Los niños estaban hartos de que los pusieran en un segundo plano y tenían la edad suficiente para decírselo. Fue desagradable, por decir lo menos, y Miguel hizo lo que siempre hacía: prometió una tarde divertida en la ciudad y luego se encerró en su oficina para terminar su trabajo. Las cosas se calmaron, se divirtieron más tarde ese día y Miguel olvidó el incidente.

Pero no había terminado. Cuando los niños se fueron a dormir, la mujer de Miguel trató de explicarle a la familia lo que estaba haciendo. Intentó que viera lo harta de ser la última de su lista, lo cansada que estaba de lidiar con los sentimientos de abandono de los niños. A altas horas de la noche, después de horas en las que Miguel decía cosas como: «¿Cómo cree que sobrevive esta familia? ¡Tengo que trabajar!» su esposa se volvió hacia él, con tristeza, y le dijo: «Ya terminé. No le importo. No le importan los niños. Está arruinando a esta familia».

Miguel estaba sorprendido. ¿Perder a su familia? ¿Cómo puede ser eso? ¡No!

Luego lo golpeó como un rayo: Hace poco, el alto directivo que lo descubrió dijo exactamente lo mismo que su esposa: «Está haciendo estallar sus equipos». Hablar sobre un servicio de despertador.

Lo ha oído. Se dio cuenta de que había perdido de vista lo que era más importante para él: su sueño de un futuro lleno de calidez y amor, seguridad financiera y felicidad. Entonces supo que para aferrarse a su sueño tenía que desarrollar empatía por sus seres queridos y sus colegas. Sabía que tenía un largo camino por delante. Pero, por fin, estaba preparado para aprender y cambiar.

Primero, Miguel arregló las cosas con su familia. También tuvo que volver a aprender a estar presente con su esposa e hijos (psicológicamente), recordándose constantemente que ellos eran, son y siempre serán su primera prioridad. Al darse cuenta de que tenía mucho que hacer para ponerse al día, pasó varias semanas viendo lo que pasaba en casa: ¿De qué se reían sus hijos? ¿Qué provocó las discusiones? ¿Qué le gustaba ver a su mujer en la televisión y con cuáles de sus amigos del trabajo hablaba socialmente por las noches? Observar a los demás es un componente fundamental de la empatía. Se educó a sí mismo en hacer más preguntas y también en hacer menos suposiciones. Miguel empezó a sentir verdadera empatía por su esposa y sus hijos —al verlos— por primera vez en años.

Miguel se dio cuenta de que lo que hacía en casa era exactamente lo que tenía que hacer en el trabajo: ponerse en contacto con la gente para ver si realmente entendía lo que decían; expresar su agradecimiento a su equipo; ir más despacio en las reuniones y asegurarse de que la gente estaba con él. Aprendió a entender lo que pasa en la mente y el corazón de las personas y también a interpretar mejor su lenguaje corporal. Se puso en contacto con el hecho de que, en realidad, le gustaban sus colegas y se preocupaba por ellos. Pronto, estuvo más en sintonía con lo que la gente necesitaba y, finalmente, quienes lo rodeaban lo vieron como más cálido, accesible e incluso más divertido.

Mejorando en la empatía

Desarrollar la empatía requiere autoconciencia, autogestión, paciencia, resistencia y mucha, mucha práctica, pero se puede aprender con tiempo y dedicación. Empieza con tener un sueño, una visión del futuro que signifique lo suficiente como para que se esfuerce y cambie los viejos hábitos. Y tiene que aceptar lo importante que es la empatía en el trabajo y quizás, como en el caso de Miguel, darse cuenta del daño que se causa al no tenerla.

Estas son algunas cosas sencillas que puede empezar a hacer:

1. Observar, escuchar y hacer preguntas . Preste atención al lenguaje corporal de las personas en lugar de obsesionarse con lo que va a decir a continuación. Esto puede ser más difícil de lo que parece, porque tiene que dejar de lado la idea de que sabe lo que es mejor o tiene la respuesta correcta. También tiene que dejar de dar por sentado que sabe lo que la gente piensa y siente; probablemente no. Y aunque tenga razón, o en parte, siempre hay más que aprender si es callado y curioso.
2. Evite las distracciones y trate de estar más presente cuando esté con la gente. Esto también es difícil por la sencilla razón de que nuestras organizaciones distraen enormemente. Siempre se acerca una fecha límite, una crisis que tratar o una molestia que poner fin. Todo esto nos saca del momento y nos pone en una mentalidad de «el cielo se cae». Cuando estamos en este estado mental, nuestro cuerpo está preparado para luchar o huir, justo lo contrario de lo que necesitamos para construir buenas relaciones. Es muy, muy duro salir del estado. La única manera que conozco de hacerlo es mediante prácticas de atención plena, como la respiración profunda y la meditación.
3. Deje de hacer múltiples tareas. La multitarea es en realidad hacer más de una cosa con menos de todo el cerebro. Puede que esté bien cuando camina y masca chicle, pero no está bien cuando se trata de tareas cognitivas complejas o de tratar con personas. Si escribe un correo electrónico a una persona mientras habla con otra, ninguna de las dos se lleva lo mejor de usted. Y al menos uno de ellos lo sabe.

Al hacer estas cosas, se prepara para aprender y practicar las conductas más profundas necesarias para la empatía: pedir a la gente comentarios sobre la forma en que lo perciben en lugar de asumir, ya sabe; hablar de lo que sienten las personas en lugar de descartar las emociones de las personas por irrelevantes o poco importantes; hacer que crean que las ve y que le importan. La gente quiere sentirse querida y apreciada en el trabajo, y si no les da eso, no está teniendo éxito como líder.