Si el cliente siempre tiene la razón, tiene problemas

Nuestro artículo en el número actual de HBR,» El fin de la venta de soluciones», ha causado un gran revuelo tanto entre los profesionales de ventas B2B como entre los expertos. Si bien los seguidores ven una articulación fresca y precisa de los desafíos actuales a los que se enfrenta la profesión (algunos incluso sugieren que no fuimos lo suficientemente lejos al declarar el fin del enfoque de venta de soluciones), los detractores nos acusan de todo, desde arrogancia académica hasta tergiversación de los enfoques de venta actuales y cínico hostigamiento de enlaces. Como dice el refrán: «El fuego antiaéreo solo se hace fuerte cuando se pasa por encima del objetivo».

Independientemente de si está de acuerdo o en desacuerdo con nuestra proclamación, una cosa es segura. La historia que hemos observado a lo largo de cinco años de investigación exhaustiva sobre las ventas B2B (incluidos cientos de entrevistas y decenas de miles de puntos de datos) presenta un panorama incómodo de un panorama de ventas que cambia drásticamente. La realidad es que las mejores técnicas de ventas (y marketing) de su clase se parecen muy poco a la sabiduría convencional que está profundamente arraigada en las métricas de rendimiento, los procesos de ventas, las herramientas de gestión de carteras, los mensajes de marketing y los manuales de formación de los representantes de la mayoría de las organizaciones.

Debatir si esta discrepancia se debe a una metodología mal diseñada o ejecutada no entiende el punto. El problema no es la metodología. Es la realidad: los comportamientos reales que adoptan los profesionales de ventas y sus organizaciones todos los días. Tiene muchos nombres, pero en el lenguaje común este enfoque se denomina normalmente «venta de soluciones», el negocio de «resolver» los complejos problemas empresariales de los clientes en lugar de simplemente venderles el producto.

Sin embargo, para abordar los problemas de los clientes, los representantes de ventas deben identificarlos o «descubrirlos» en primer lugar. Por lo tanto, las empresas capacitan a sus representantes para que hagan a los clientes un sinfín de preguntas sobre su negocio y sus prioridades. Enseñan a esos representantes a apuntar alto dentro de la organización de clientes, preferiblemente en la alta dirección, donde se discuten ese tipo de problemas estratégicos, y a tener acceso a la oficina de la esquina a través de defensores de clientes dispuestos a ayudar al representante a gestionar el proceso de compra formal e informal del cliente. De una forma u otra, esta es la estrategia de ventas declarada de prácticamente todas las grandes organizaciones de ventas B2B.

Sin embargo, en los últimos cinco años, hemos observado, tanto en nuestros datos como en nuestras conversaciones con los líderes de ventas de todo el mundo, una caída drástica en la eficacia de este enfoque. En una encuesta realizada por nuestra empresa a varios miles de clientes B2B, CEB, descubrimos que los clientes B2B realizaban casi el 60% de una compra normal antes de pedir opinión a un representante de ventas. La mayoría de las veces, la dura realidad es que los clientes han empezado a comprar mucho antes de que los proveedores comiencen a vender. Así que para cuando llaman a un proveedor, no es necesario descubrir las necesidades en absoluto. En general, los clientes (creen que) lo han descubierto todo.

¿Qué explica esta tendencia? La respuesta no tiene nada que ver con la metodología. Si nos remontamos a cinco años, los clientes antes tenían pocas opciones excepto hablar con los proveedores relativamente pronto al realizar la compra, ya que la mayoría de la información sobre las posibles soluciones no estaba disponible en ningún otro lugar. En muchos sentidos, fue la época dorada de la venta de soluciones. Hoy en día, con la explosión de la información en Internet y el auge de los consultores de compras externos, ya no es así.

Es una historia que los profesionales de ventas B2C conocen muy bien, basta con pensar en cómo compramos coches hoy en día. Cuando entramos en un concesionario, no solo sabemos qué modelo, motor y opciones queremos, sino también cuánto queremos pagar. Hoy en día, no recurrimos a los concesionarios de automóviles para que nos «vendan» un coche sino para gestionar nuestro pedido. Por supuesto, muchas compras empresariales son mucho más complejas, pero los datos nos dicen que los clientes empresariales tienen la misma probabilidad que los consumidores de venir a la mesa con más conocimiento de sus propias necesidades que nunca.

En el mundo B2B, hemos llegado a llamar a esta tendencia el problema del «1 de 3», y lo acuñó un jefe de ventas europeo que nos dijo: «Tenemos un producto y una marca de primera clase, y eso nos sitúa siempre entre los tres mejores de los clientes. Pero como la propia investigación del cliente ha considerado que los tres primeros son aceptables, siempre optan por el precio más bajo». Es una lección dura. Para la mayoría de las empresas, el mayor competidor hoy en día no es la competencia, sino la capacidad de los clientes de aprender por sí mismos.

Eso plantea dos preguntas prácticas que la mayoría de los proveedores suelen pasar por alto:

En primer lugar, ¿dónde aprenden sus clientes? ¿Está en Internet? ¿En las comunidades en línea? De terceros (y si es así, ¿dónde aprenden esos propios terceros)?

En segundo lugar, ¿enseña a los clientes algo nuevo e importante sobre su negocio que no pueden aprender por sí mismos? Porque si su mayor competidor es la capacidad del cliente para aprender, eso es lo que tendrá que hacer para ganar.

Hemos documentado detalladamente en otros sitios, incluido HBR, cómo enseñar a los clientes hiperinformados de hoy en día, pero nuestro consejo clave para cualquier líder empresarial es el siguiente: mire más allá de la forma en que venden sus representantes de ventas y considere detenidamente la forma en que compran sus clientes. En este nuevo mundo en el que los clientes pueden aprender por sí mismos, una simple actualización de las prácticas de venta anteriores solo pospondrá la inevitable caída en el problema del 1 de 3. Puede que siga ganando un asiento en la mesa, pero no tendrá nada de qué hablar cuando llegue, ya que su cliente ya lo habrá descubierto todo. Si no está preparado para desafiar su forma de pensar, tiene que estar preparado para aceptar sus condiciones.