Si la estrategia de Snap es crear nuevos productos, no estará a la altura de su precio de OPI

A la luz de La OPI de Snap, se ha especulado muchísimo sobre la viabilidad a largo plazo de la estrategia de la empresa. Dos elementos han llamado la atención: la declaración de Snap de que es una «empresa de cámaras», y su intención de reinvertir sus ingresos en desarrollando nuevos productos eso implicará mucho tiempo y dinero, pero cree que puede desarrollarse más rápido que la competencia.

¿Cómo debe interpretar la viabilidad de la estrategia de Snap entre las numerosas opiniones? La cacofonía de comentarios no es exclusiva de Snap, sino que también contagia la visión general de la transformación digital y digital. La sabiduría convencional sostiene que todos los sectores están siendo perturbados y todas las normas han cambiado. Pero, ¿lo han hecho? Un análisis detallado de las ideas fundamentales de la estrategia tecnológica sugiere que detrás del ruido y la furia hay un conjunto de principios fundamentales que pueden guiar a los líderes a la hora de tomar decisiones inteligentes. Estos mismos principios pueden ayudar a eliminar parte de la confusión en torno a la viabilidad de la estrategia de Snap. Voy a compartir cuatro de estos principios aquí.

No confunda productos y plataformas

Los productos y las plataformas son fundamentalmente diferentes, pero se confunden fácilmente. En la era digital, las plataformas suelen ser más valiosas que los productos. Parece sencillo, pero la mayoría de las grandes empresas con las que trabajo cometen el error de centrarse en los productos más que en las plataformas. Una revisión de sus documentos de estrategia revela que hablan de su transformación digital en términos de crear productos digitales atractivos, no plataformas. Pero el verdadero valor en la era digital proviene de las plataformas que facilitan la interacción.

Para ver por qué los productos tienen menos valor que las plataformas, hágase una pregunta sencilla: ¿Prefiere ser una de los 2 millones de aplicaciones (es decir, productos) que compiten en la App Store o preferiría ser la App Store (es decir, una plataforma)? Preferiría ser la App Store, porque los productos requieren mucho tiempo, capital y recursos para desarrollarse y deben competir mediante la diferenciación para lograr una venta única o, en el mejor de los casos, una fuente de ingresos por suscripción recurrente. Por el contrario, las plataformas en realidad no venden nada (ni inventario), simplemente facilitan las interacciones y, al hacerlo, se llevan una parte de cientos, millones e incluso miles de millones de transacciones. Dicho de otra manera, las plataformas son los reyes y las reinas de la era digital, mientras que los productos son los siervos que trabajan la tierra.

¿Por qué tantas empresas grandes y exitosas cometen este error? Porque en la era predigital muchas de las oportunidades eran oportunidades de productos. En la era digital, a medida que los productos se convierten en software y los límites entre los productos se convierten en datos, hay más oportunidades que nunca de crear plataformas. Por supuesto, habrá algunos productos que tienen un valor inmensamente valioso y, por supuesto, vale la pena comprarlos. Pero si existe una oportunidad de plataforma, los líderes deberían centrar sus esfuerzos en ella. Según algunas medidas, 60 de las 100 empresas más valiosas del mundo se basan en plataformas.

Snap es un ejemplo perfecto. La razón por la que la empresa es tan valiosa es porque tiene una plataforma con más de 150 millones de usuarios. Pero un motivo de preocupación es que El S-1 de Snap habla sobre el desarrollo de «productos» y en los términos que utilizan habitualmente las empresas de productos (requerirán mucho tiempo y esfuerzo, competirán mediante la diferenciación, etc.). Quizás Snap signifique «plataformas» cuando dice «productos» o funciones que respaldan la plataforma. Pero un estratega digital debe saber: los productos son buenos, las plataformas son mucho mejores.

No descuide la interacción principal

Si observa las plataformas más exitosas de la actualidad, como LinkedIn, Facebook, iTunes y las distintas tiendas de aplicaciones, ve docenas de acciones y funciones. Pero el verdadero valor de una plataforma se basa en una o dos interacciones principales. El resto de funciones son glaseado, que se añade más adelante, que debería mejorar o proteger la interacción principal. Si los productos y funciones adicionales ocultan la interacción principal o la interacción principal pierde su valor, la plataforma fallará.

Para ilustrarlo, pregúntese: ¿cuál es la interacción principal de Myspace? Es difícil de responder porque el núcleo se oscureció con el tiempo. Al principio era conectar con amigos, pero pronto la música lo superó y los usuarios empezaron a quejarse de que cada vez que iniciaban sesión en Myspace se veían inundados de mensajes de bandas desconocidas. La interacción principal perdió su valor y Myspace quedó por detrás de Facebook, que proporcionó una interacción principal más fuerte.

Las preguntas sobre la estrategia de Snap deberían ser: ¿Cuál es su interacción principal, qué tan sostenible es y cómo sus inversiones protegen y multiplican el valor de esa interacción principal? Los comentarios informales sugieren que los usuarios de Snapchat valoran que el servicio facilite que la competencia mantenerse en contacto con los amigos, mientras que la impermanencia del contenido (solo puede ver los mensajes de un período de tiempo corto) baja el listón por quedar bien, creando una experiencia más informal. Esta interacción fundamental tiene valor, como lo demuestran los millones de miembros que se han unido. Pero me interesa más saber cómo las inversiones de Snap protegerán y multiplicarán este valor fundamental.

Plataformas de software contra arquitecturas de hardware

Una de las razones por las que Snap pudo haber declarado que es una empresa de cámaras es porque ve lo inmenso potencial en realidad aumentada (AR) y realidad virtual (VR). Pero una cámara no es una plataforma, es una arquitectura (aunque a menudo se etiqueta mal como plataforma). ¿Cuál es la diferencia? Una arquitectura, normalmente el hardware, define la forma en que los componentes encajan y las interfaces entre ellos, como la arquitectura que define la forma en que su iPhone, portátil o coche encajan.

Las plataformas, por el contrario, pueden ser hardware, pero normalmente son software y facilitan las interacciones. La forma más fácil de notar la diferencia es el modelo de negocio. Las arquitecturas se venden como productos, mientras que las plataformas ganan dinero en función de la parte de cada interacción que facilitan. Por lo tanto, el iPhone es una arquitectura (cómo se combinan la cámara, el chip, el cristal y otras funciones) que aloja plataformas (la App Store e iTunes). La plataforma podría separarse del hardware, como es el caso de Android.

El problema de definir la cámara como la plataforma del futuro es que en realidad es una pieza de hardware, y los productos como los auriculares de Snapchat suenan como productos con arquitecturas, no con plataformas. El hardware puede albergar plataformas, del mismo modo que una Xbox aloja la interacción de los jugadores y los productores de juegos. Pero el desafío de crear plataformas que se basen en el hardware, como una cámara, es que los estrategas de tecnología más expertos se esfuerzan por convertir las plataformas basadas en hardware en favor de las plataformas basadas en software.

Por ejemplo, mientras Facebook gastaba 2000 millones de dólares en Oculus Rift, que depende del hardware, Google ha estado intentando mercantilizar el elemento hardware de la realidad virtual con el Google Cardboard de 15 dólares, lo que convierte al software en la plataforma de la realidad virtual. Google está intentando hacer lo mismo en la realidad aumentada: aunque hoy en día trabaja con los fabricantes de hardware, su visión es mercantilizar las plataformas de hardware y ganar con las plataformas de software.

Al interpretar la estrategia de la «empresa de cámaras», la pregunta es: ¿dónde estará la verdadera plataforma al final de la competencia? ¿En el hardware (cámara) o en el software?

Convierta los productos en plataformas

Por último, los productos pueden acabar siendo valiosas oportunidades de plataforma. Aunque las plataformas son el patrón oro de la era digital, muchas empresas tienen productos, no plataformas. Convertir los productos en plataformas puede ser una de las mejores estrategias para crear nuevas plataformas. Hacerlo a menudo requiere un buen producto y un modelo de negocio híbrido. Si Snap pretende crear productos como puente hacia nuevas plataformas o como un esfuerzo por crear un modelo de negocio híbrido más sólido que su modelo de negocio de plataformas actual, puede que tenga sentido. Pero esto no queda claro de inmediato en la documentación.

Entonces, ¿cómo juzga la viabilidad de la estrategia de Snap? Si cree que la empresa (1) se centra por error en productos fáciles de imitar, más que en las plataformas, (2) pierde de vista su interacción principal y (3) se basa en plataformas de hardware que algún día se comercializarán, entonces puede que le preocupe Snap. Por otro lado, si cree que el lenguaje de «productos» de Snap es el código para añadir de forma defendible y con valor añadido a la interacción principal de la plataforma, algo que cree que puede ofrecer, y que está tendiendo puentes hacia las plataformas del futuro con su estrategia de cámara, entonces tiene motivos para ser optimista en cuanto a su viabilidad a largo plazo.

De cualquier manera, Snap ha logrado mucho hasta ahora y es un ejemplo impresionante de la oportunidad disponible en una interacción básica que se pasa por alto fácilmente y del increíble valor de la plataforma que se basa en ella.