Si los empleados no confían en usted, es usted quien debe arreglarlo

Hace tres años,37% de los directores ejecutivos estaban preocupados por la falta de confianza en las empresas, según la encuesta anual mundial de directores ejecutivos de PwC. En todos los sectores, esa cifra ha subido hasta el 55%.

Un alto nivel de confianza entre los directivos y los empleados define la mejores lugares de trabajo e impulsa el rendimiento y los ingresos generales de la empresa. Como escribe Stephen M. R. Covey en La velocidad de la confianza, «Cuando la confianza disminuye (en una relación, en un equipo, en una organización o con un socio o un cliente), la velocidad disminuye y los costes aumentan… Lo contrario es igualmente cierto: cuando la confianza aumenta, los costes bajan y la velocidad aumenta». Porque menos del 50% si los empleados de nivel inferior (no ejecutivos, no directivos) confían en las empresas para las que trabajan, los empleadores tienen que considerar detenidamente cómo pueden construir relaciones de confianza con sus empleados.

Los empleados que no confían en sus gerentes suelen señalar cosas obvias y generales: sus superiores van al límite del comportamiento ético, ocultan información, se atribuyen el mérito del arduo trabajo de los demás o engañan rotundamente a la gente. Durante mis muchos años ayudando a las organizaciones a crear lugares de trabajo de alto rendimiento, he visto de primera mano cómo los directivos poco confiables perjudican la moral y la productividad. Si los empleados se quedan callados sobre los problemas hasta que su gerente sale de la sala y, de repente, tienen muchas cosas que contarme sobre su secretismo, su acoso y su inclinación por enfrentarlos unos contra otros, los problemas son fáciles de identificar.

Las causas de desconfianza menos obvias tienden a provenir más de los entornos tradicionales en los que se ha asesorado a los líderes que de comportamientos específicos de directivos bien intencionados. Por ejemplo, la formación de liderazgo tradicional a menudo se centraba en la aplicación de las normas, que es similar a la comunicación entre padres e hijos y no en cómo funcionan los adultos de confianza. Hoy en día, los líderes de los lugares de trabajo de alto rendimiento no redactan políticas en torno a unas pocas manzanas podridas, sino que esperan que las personas actúen en beneficio de la empresa y de los demás. Si bien es difícil solucionar problemas que no puede ver con claridad, hay cuatro formas de abordar estos factores menos visibles:

Contratar por confianza

Muchas empresas afirman que contratar a los mejores es «el primer trabajo», pero los sistemas de contratación tradicionales no lo facilitan. Desde tácticas innovadoras para las entrevistas hasta la participación del equipo en las decisiones, el uso de prácticas de contratación más inteligentes puede resultar en la contratación de miembros del equipo honestos y responsables que creen y mantengan una cultura en la que las personas puedan contar unas con otras.

En primer lugar, no dé por sentado que las habilidades y los conocimientos técnicos triunfan sobre el carácter, especialmente cuando contrate a nivel directivo. Favorecer el conocimiento por encima de las preguntas basadas en el comportamiento que le ayudan a entender los atributos personales de una persona pasa por alto por completo la integridad del candidato. Además, preguntas tradicionales como «¿Por qué quiere trabajar aquí?» no le diré nada sobre la habilidad de un candidato o rendimiento potencial.

Así que haga preguntas que determinen el carácter. Por ejemplo, pregunte cuándo la persona ha realizado trabajo adicional para ayudar a su organización o equipo a cumplir sus objetivos fundamentales. O cuando anteponen los intereses de sus clientes, compañeros de trabajo o empresa a los suyos propios. Haga que se unan las personas con las que trabajarán en estrecha colaboración, ya que el equipo pensará en preguntas que quizás no haya considerado. Para demostrar que confía en el juicio del equipo y valora sus aportaciones, si cualquiera tiene reservas, tómese esos comentarios en serio.

¡Por último, compruebe esas referencias! Las personas a las que despiden por generar desconfianza son buscadores de empleo en serie. Investigue y aprenda de los errores de otras empresas.

La Sociedad de Gestión de Recursos Humanos descubrió que53% de las empresas que comprobaron las referencias descubrieron falsificaciones sobre la duración de su empleo anterior y el 51% descubrió afirmaciones falsas sobre salarios anteriores. También descubrió que el 61% de los candidatos mintieron acerca de sus credenciales universitarias. Comprobar las referencias puede parecer tedioso, pero reemplazar a las malas contrataciones lleva mucho más tiempo y dinero.

Haga suposiciones positivas sobre las personas

Tanto en su vida personal como en su vida laboral, es seguro que se encontrará con personas que se aprovechan de usted, y estas experiencias dolorosas pueden hacer que se vuelva cínico. Para los directivos, ese cinismo puede manifestarse en suposiciones negativas de que los empleados son perezosos, son incapaces de dirigir su propio comportamiento o carecen de integridad. Los gerentes que tienen suposiciones negativas microgestionan, guardan bajo llave los suministros necesarios, ocultan información importante y crean normas y políticas sin sentido, lo que hace que incluso los mejores pierdan la pasión por lo que hacen.

Hace años trabajé con un ejecutivo que me dijo que quería que sus empleados actuaran como propietarios, pero se negó a dar las llaves a los trabajadores de la planta que llegaban antes que el personal de la oficina. Está claro que no estaba haciendo una suposición positiva de que se podía confiar en que los empleados entrarían y saldrían del edificio a su antojo. ¿Cómo iban a sentirse dueños si ni siquiera se les permitía tener la llave del edificio?

Para demostrar suposiciones positivas, demuestre que rechaza la microgestión. Asigne tareas desafiantes con la convicción clara y segura de que sus expectativas se cumplirán. Y promover la transparencia. No oculte la información partiendo del supuesto de que la gente la manejará mal. Intente añadir un punto del orden del día a las reuniones como una forma divertida e informal de que las personas compartan la información de la empresa que han oído para que pueda confirmarla o desmentir el rumor.

Cuando los directivos muestran suposiciones positivas, los empleados responden de la misma manera. Se acepta una acción o decisión de la dirección que normalmente podría ser cuestionada o impopular porque los empleados confían en que hay más en la historia. Esto proporciona a todos un nivel de comodidad en tiempos de cambios y crecimiento rápidos.

Tratar a los empleados de manera justa, no igual

Recursos humanos les ha dicho a la mayoría de las empresas tradicionales que es esencial tratar a todas las personas de la misma manera para mitigar el riesgo. Pero hacer esto despoja a las personas de su individualidad y de sus habilidades únicas para contribuir.

Un ejemplo: si dos empleados solicitan tiempo libre por motivos personales, no les daría automáticamente a ambos dos semanas de tiempo libre remunerado. Naturalmente, tendría en cuenta las circunstancias del entorno, así como la antigüedad y el desempeño de cada empleado.

La misma lógica se aplica a las cuestiones disciplinarias. Compare los posibles riesgos de una política disciplinaria que sirva para todos los casos con los costes reales de la rotación, la baja moral y la consiguiente disminución del rendimiento. Las políticas disciplinarias tradicionales son rara vez eficaz y tienden a provocar un ciclo creciente de amenazas y resoluciones mínimas. Un enfoque mejor es mantener conversaciones entre adultos para determinar la causa del problema y esperar que los empleados identifiquen sus propias soluciones y actúen en función de ellas. Este enfoque similar al de un asesoramiento es más rápido, respetuoso y proporciona resultados significativamente mejores.

Cuando las personas creen que sus líderes buscan las causas de los problemas de rendimiento para poder facilitar una solución en lugar de a quién echar la culpa, tienen la confianza suficiente como para admitir los errores o errores por adelantado y aceptar la responsabilidad personal de tomar medidas para resolverlos.

Cree una política de tolerancia cero con el engaño

La mayoría de las empresas toman medidas para garantizar que sus empleados no infrinjan la confianza de la empresa en ellos, pero las empresas de alto rendimiento valoran tanto la confianza que implementan y hacen cumplir políticas de tolerancia cero para traicionarla. Empieza por comunicar la expectativa clara de que cualquier violación de la confianza, por pequeña que sea, es completamente inaceptable y que las personas que violen esa confianza pierdan sus trabajos.

Por ejemplo, un empleado que trabajó en las empresas de uno de mis clientes durante 15 años era muy querido por la dirección y los propietarios. Pero cuando lo vieron llevando una de las botellas de agua de cinco galones de la empresa a su coche, le dijo a un colega: «Digamos que no ha visto esto».

La empresa le habría dado el agua si la hubiera pedido y necesitado, pero al cogerla e intentar encubrirlo, violó la confianza. La dirección estaba visiblemente molesta el día que lo despidieron, pero no escuchó ninguna protesta por parte de sus compañeros de equipo, lo que demostró que incluso las pequeñas mentiras piadosas pueden destruir la confianza.

Para usar un ejemplo relacionado, la mayoría de las empresas tienen una política de tolerancia cero con respecto a trabajar bajo los efectos del alcohol. Esto se debe a que la seguridad es primordial. Lo mismo ocurre con una cultura en la que la confianza es primordial; no está bien que la gente sea un poco engañosa. Incluso esas «pequeñas mentiras piadosas» son inaceptables.

La otra cara de una política de tolerancia cero con respecto a las mentiras es que la dirección debe cumplir con el mismo estándar y admitir los errores. Al final, todos nos equivocamos. Si es capaz de reconocer sus propios defectos y aceptar la responsabilidad, su equipo confiará en usted y lo admirará por ello.

Como líder, es su responsabilidad utilizar el buen juicio para correr riesgos, operar con motivos basados en principios y tener suposiciones positivas. Y recibe lo que da. Cuando crea una burocracia para protegerse, no solo no ejecuta esas funciones esenciales, sino que también infunde inquietud y desconfianza en los empleados. Pero al derribar barreras y hacer de la confianza una de las principales prioridades para todos, puede esperar lealtad, dedicación y un alto rendimiento de quienes, en última instancia, determinarán el destino de la empresa: su gente.