Las ideas como arte

En estas páginas, hace tres años, los consultores Laurence Prusak y Thomas H. Davenport publicaron las conclusiones de una encuesta realizada a destacados escritores de gestión que identificaron a sus propios gurús. Aunque el suyo es un nombre desconocido para la mayoría de los lectores de este periódico, James G. March apareció en más listas que ninguna otra persona, excepto Peter Drucker.

March es un escritor al que los expertos recurren cuando quieren aportar nuevas ideas. Es un erudito cuya carrera en las últimas cinco décadas ha abarcado numerosas disciplinas. Profesor emérito de administración, sociología, ciencias políticas y educación en la Universidad de Stanford, ha impartido cursos sobre temas tan diversos como la psicología organizacional, la economía del comportamiento, el liderazgo, las reglas para matar personas, la amistad, la toma de decisiones, los modelos de ciencias sociales, las revoluciones, la simulación por ordenador y la estadística.

March es quizás mejor conocido por sus contribuciones pioneras a la teoría de la organización y la gestión. Es coautor de dos libros clásicos: Organizaciones (con Herbert A. Simon) y Una teoría del comportamiento de la empresa (con Richard M. Cyert). Junto con Cyert y Simon, March desarrolló una teoría de la empresa que incorpora aspectos de la sociología, la psicología y la economía para ofrecer una alternativa a las teorías neoclásicas. La idea subyacente es que, aunque los directivos toman decisiones que son intencionalmente racionales, la racionalidad está «limitada» por las limitaciones humanas y organizativas. Como resultado, el comportamiento humano no siempre es lo que podría predecirse si se supone la racionalidad.

Además de esta obra, March ha contribuido de manera destacada al estudio de las instituciones políticas, particularmente a través de los libros Redescubriendo las instituciones y Gobernanza democrática (ambos en coautoría con Johan P. Olsen); el estudio del liderazgo, mediante Liderazgo y ambigüedad (con Michael D. Cohen) y Sobre el liderazgo (con Thierry Weil); y el estudio de la toma de decisiones, a través de sus libros Introducción a la toma de decisiones y La búsqueda de la inteligencia organizacional.

La influencia de marzo en los estudiantes de organizaciones y administración y sus logros en otras áreas de las ciencias sociales le han conferido una reputación casi sin precedentes como académico riguroso y una gran fuente de sabiduría. En la literatura académica, se ha convertido en algo de rigor citar sus artículos. El profesor John Padgett de la Universidad de Chicago escribió en la revista Sociología contemporánea que «Jim March es para la teoría de la organización lo que Miles Davis es para el jazz… La influencia de March, a diferencia de la de cualquiera de sus colegas, no se limita a ningún subconjunto posible de las disciplinas de las ciencias sociales, sino que es generalizada».

A pesar de su renombre en las ciencias sociales, March no ha limitado sus intereses a esos campos. Además de sus artículos y libros profesionales y académicos, ha hecho una película ( Pasión y disciplina: lecciones de liderazgo de Don Quijote), está trabajando actualmente en otro y ha escrito siete libros de poesía. Su sensibilidad poética se deja sentir en las metáforas que ha creado a lo largo de los años: la «teoría del basurero» de la elección organizacional, la «tecnología de la tontería», el papel de los consultores como «portadores de enfermedades» y el «efecto estufa caliente».

En una entrevista reciente con la editora sénior de HBR, Diane Coutu, en su casa de Portola Valley (California), March compartió su opinión sobre la estética, el liderazgo, la utilidad de los estudios, el papel de la locura y la irrelevancia de la relevancia en lo que respecta a la búsqueda de ideas. La siguiente es una versión editada de esa entrevista.

¿Cómo llegó a tener tanta influencia en el pensamiento gerencial sin ser una figura tan pública como Peter Drucker?

No pretendo tener ningún impacto notable, en parte porque pongo en duda la metodología con la que se me asigna ese impacto y en parte porque sospecho que es más fácil infiltrarse en la conciencia de las ideas de la comunidad empresarial si no le preocupa la atribución, la reputación de importancia o la comunicación directa. Y aunque eso no sea cierto, me temo que mis propios placeres provienen más de jugar con las ideas que de venderlas. Soy académico; hago lo que hacen los académicos. Pienso en las cosas, realizo estudios de investigación y escribo mis ideas e investigaciones en revistas profesionales. La escritura probablemente sea más una forma de entender mis pensamientos que de comunicarlos.

Eso suena más recluido de lo que creo. Difícilmente soy tan perverso como para resistirme a que otros lean mis escritos. Los artículos que escribo están a disposición de cualquier gerente que quiera leerlos. No escribo de forma oscura, al menos no de forma deliberada, y las ideas no son excepcionalmente arcanas. Aburrido, quizás, pero no arcano.

Le gustaba empezar sus clases en Stanford cada año diciendo: «No soy relevante ahora ni he sido nunca». ¿Qué quiso decir con eso?

Era una señal para los alumnos de que no sería fructífero preguntarme sobre la utilidad inmediata de lo que tenía que decir. Si mis ideas son relevantes, entonces es para que las personas que contemplan las ideas las vean, no para la persona que las produce. Para mí, una característica de la erudición que, en general, es más importante que la relevancia es la belleza de las ideas. Me importa que las ideas tengan algún tipo de elegancia, gracia o sorpresa, todas las cosas que le da la belleza. El teorema del límite central, por ejemplo, es uno de los teoremas más importantes de la estadística clásica; le permite decir cosas sobre los errores de muestreo. Pero para mí, el teorema es ante todo una cosa de una belleza extraordinaria. Creo que cualquiera que enseñe el teorema del límite central debería tratar de comunicar esa alegría estética a los estudiantes.

Charlie Lave y yo escribimos Introducción a los modelos en las ciencias sociales. De los libros que he escrito, es uno de mis favoritos. Introduce a los estudiantes a los rudimentos de cuatro modelos muy fundamentales de las ciencias sociales. Trata el modelaje como una forma de arte. La beca siempre tendrá un elemento de esteticismo, porque los estudiosos están obligados a promover la belleza, así como la verdad y la justicia.

Esta parece ser su sensibilidad artística. ¿Cómo justifica esa sensibilidad en un mundo en el que las empresas necesitan desesperadamente soluciones prácticas?

Ninguna organización funciona si los inodoros no funcionan, pero no creo que mi trabajo sea encontrar soluciones a los problemas empresariales. Si un gerente le pregunta a un consultor académico qué hacer y ese consultor responde, deberían despedir al consultor. Ningún académico tiene la experiencia necesaria para conocer el contexto de un problema de gestión lo suficientemente bien como para dar consejos específicos sobre una situación específica. Lo que puede hacer un consultor académico es decir algunas cosas que, en combinación con el conocimiento del contexto por parte del gerente, podrían conducir a una solución mejor. Es la combinación del conocimiento académico y experiencial, no la sustitución de uno por otro, lo que produce mejoras.

Ninguna organización funciona si los inodoros no funcionan, pero no creo que mi trabajo sea encontrar soluciones a los problemas empresariales.

¿Ha asesorado alguna vez a empresas?

Cuando era más joven —más joven y más pobre, supongo— hacía consultorías relativamente técnicas sobre temas relacionados con la estadística o los métodos de investigación. Ya no hago eso. Todavía hago algo que en broma llamo «consultoría», pero probablemente sea mejor verlo como conseguir que alguien me compre comida. Si alguien me llama y me dice que un gerente quiere hablar conmigo, me inclino a responder que es casi seguro que no tengo nada útil que decir. Pero si la respuesta es que no importa, que el director todavía quiere almorzar conmigo, con gusto almorzaré. Creo que normalmente sería difícil encontrar un uso práctico para esas conversaciones, pero puede que de vez en cuando tenga una forma de ver las cosas lo suficientemente diferente como para ayudar a un gerente de alguna manera marginal. Por lo general, los gerentes son lo suficientemente sensatos como para no invitarme a comer y acabo pagando la mayoría de mis comidas yo mismo.

El liderazgo se ha convertido en una gran preocupación y en un gran sector en los últimos años. ¿Qué pasa en la investigación sobre liderazgo?

Dudo que «liderazgo» sea un concepto útil para estudiar seriamente. La idea del liderazgo la imponen a nuestra interpretación de la historia nuestros mitos humanos o la forma en que pensamos que debe describirse la historia. Como resultado, el hecho de que la gente hable de los líderes y les atribuya importancia no sorprende ni es informativo. Aunque hay un buen trabajo sobre varios aspectos de las relaciones asimétricas en la vida, las afirmaciones generales sobre el liderazgo son más características de los aficionados que de los profesionales. A menos y hasta que se pueda establecer un enlace con estudios importantes, la reflexión sobre el liderazgo producirá más artículos en revistas populares que en revistas profesionales, más homilías y tautologías que ideas poderosas. Mientras tanto, para que la beca de liderazgo genere buenas ideas, necesita crear amortiguadores para protegerse de las tentaciones de relevancia inmediata.

¿Qué tipo de preguntas cree que son importantes para los líderes?

En mi curso de liderazgo y literatura, terminé con una lista de unos diez temas: por ejemplo, el poder, el dominio y la subordinación; la ambigüedad y la coherencia; el género y la sexualidad; la relación entre la vida pública y la privada. No es una lista única y no es una lista completa. Cada uno de los temas puede sacar luz de las ciencias sociales, pero creo que a menudo se consideran más profundamente en la gran literatura. Un número, del que solía hablar viendo la Santa Juana, es como se relacionan la locura, la herejía y la genialidad. A menudo describimos a los grandes líderes como personas que tienen el impulso, la visión, la imaginación y la creatividad para transformar sus organizaciones a través de nuevas y atrevidas ideas. Retrospectivamente, por supuesto, a veces descubrimos que esas herejías han sido la base de un cambio audaz y necesario, pero la herejía suele ser una locura. La mayoría de las ideas nuevas y atrevidas son tontas o peligrosas y se rechazan o ignoran apropiadamente. Así que, si bien puede ser cierto que los grandes genios suelen ser herejes, los herejes rara vez son grandes genios. Si pudiéramos identificar qué herejes se convertirían en genios, la vida sería más fácil de lo que es. Hay pruebas de sobra de que no podemos.

La mayoría de las ideas nuevas y atrevidas son tontas o peligrosas y se rechazan o ignoran apropiadamente. Así que, si bien puede ser cierto que los grandes genios suelen ser herejes, los herejes rara vez son grandes genios.

En su película sobre El Quijote y el liderazgo, dice que si confiamos solo cuando la confianza está justificada, amamos solo cuando el amor se devuelve y aprendemos solo cuando el aprendizaje es valioso, entonces abandonamos una característica esencial de nuestra humanidad. ¿Cómo perdemos una parte de nuestra humanidad?

Justificamos las acciones por sus consecuencias. Pero dar una justificación consecuente es solo una parte del ser humano. Es un tema antiguo, con el que Kant y Kierkegaard, entre muchos otros, tuvieron problemas. Una vez impartí un curso sobre la amistad que me reforzó esta idea. Al final del curso, había surgido una diferencia notable entre algunos de los alumnos y yo. Veían la amistad como una relación de intercambio: mi amigo es mi amigo porque me es útil de una forma u otra. Por el contrario, yo veía la amistad como una relación arbitraria: si es mi amigo, entonces hay varias obligaciones que tengo con usted, que no tienen nada que ver con su comportamiento. También hablamos de la confianza en esa clase. Los estudiantes decían: «Bueno, ¿cómo puede confiar en las personas a menos que sean confiables?» Así que les pregunté por qué llamaban a ese fideicomiso. Me pareció un cambio calculado. Para que la confianza sea algo realmente significativo, tiene que confiar en alguien que no es de fiar. De lo contrario, es solo una transacción racional estándar. Las relaciones entre los líderes y las relaciones entre los líderes y sus seguidores ciertamente implican elementos de simple intercambio y reciprocidad, pero los seres humanos son capaces de tener, y a menudo muestran, sentimientos de compromiso más arbitrarios entre sí.

Ha dicho que los académicos y los directivos hacen cosas fundamentalmente diferentes. ¿Puede dar más detalles sobre eso?

Necesita tanto conocimientos académicos como experienciales, pero son diferentes. El académico trata de averiguar qué pasa aquí? ¿Cuáles son los procesos subyacentes que hacen que el sistema vaya a donde va? ¿Qué pasa o qué podría pasar? Los académicos hablan de ideas que describen los mecanismos básicos que dan forma a la historia de la gestión: la racionalidad limitada, la difusión de formas legítimas, el acoplamiento flexible, la responsabilidad de lo nuevo, las trampas de competencias, la capacidad de absorción y similares. Por el contrario, el conocimiento experiencial se centra en un contexto particular en un momento determinado y en los acontecimientos de la experiencia personal. Puede que se generalice o no a cosas más amplias y períodos de tiempo más largos; puede o no desembocar en una teoría poderosa, pero proporciona una gran comprensión de una situación en particular. Los conocimientos de un académico no pueden abordar un contexto concreto y muy específico, excepto crudamente. Los conocimientos académicos fundamentales se vuelven más útiles en entornos nuevos o cambiantes, cuando los directivos se enfrentan a lo inesperado o lo desconocido. Proporciona marcos alternativos para analizar los problemas en lugar de las soluciones a los mismos.

Junto con Richard Cyert y Herb Simon, usted sentó las bases para el campo de la economía del comportamiento. ¿Cree que inició una revolución?

La beca es una actividad comunitaria. Nadie es lo primero y nadie está solo. En la medida en que ha habido una «revolución» en la economía del comportamiento, es una revolución iniciada por muchos. Hoy en día, los economistas y otros hablan bastante de la racionalidad limitada. Sin embargo, los economistas se inclinan más a ver los límites de la racionalidad como perturbaciones menores, que se pueden acomodar fácilmente en alguna variación de la teoría económica neoclásica, que como desafíos fundamentales. Una vez escribí un artículo sobre la tendencia de los economistas a mantener la teoría neoclásica reinterpretando sus definiciones y restricciones. Titulé el artículo «La guerra ha terminado y los vencedores han perdido» para señalar la forma en que la economía ha tendido a volverse tan tautológica como para «explicarlo» todo a costa de abandonar el poder predictivo. A veces, la economía como teoría amenaza con convertirse en economía como fe.

Ha sido inusualmente interdisciplinario en el trabajo de su vida. ¿Hay alguna pregunta general a la que haya intentado responder?

No creo que haya sido tan grandioso. Resulta que las disciplinas están organizadas de manera que distribuyen mis áreas de investigación, bastante limitadas, entre las líneas disciplinarias estándar. He estudiado resolución de problemas y toma de decisiones, asunción de riesgos, procesamiento de la información, innovación y cambio, aprendizaje, selección y creación y revisión de reglas e identidades. De una manera muy vaga, creo que podría decir que me he centrado principalmente en los aspectos cognitivos de las organizaciones, siempre y cuando incluya en el término «cognitivo» cosas como el conflicto, los prejuicios, el seguimiento de las reglas y la confusión.

Gran parte de su investigación se ha centrado en el aprendizaje de una forma u otra. ¿Qué relación tiene esto con el efecto estufa caliente?

Ese término proviene de un artículo de Jerker Denrell y mío, pero lo robamos de la sabiduría de Mark Twain. Twain dijo que si un gato alguna vez salta sobre una estufa caliente, no volverá a saltar sobre una estufa caliente. Y eso es bueno. Pero tampoco volverá a subirse a una estufa fría, y puede que no sea bueno.

El efecto estufa caliente es un problema fundamental del aprendizaje. Aprender reduce la probabilidad de repetir cosas que le han metido en problemas, como espera que lo hagan. Pero eso significa que sabe menos de los dominios en los que le ha ido mal que de los dominios en los que le ha ido bien. Podría decir: «Bueno, ¿por qué debería causar problemas eso?» Causa problemas cuando su experiencia temprana con una alternativa, por la razón que sea, no es característica de lo que sería la experiencia posterior. Está claro que causa problemas en los ámbitos en los que la práctica marca la diferencia. Por ejemplo, es probable que abandone un enfoque o una tecnología prematuramente.

Una forma del efecto estufa caliente es la trampa de las competencias, en la que el aprendizaje alienta a las personas a mantener y mejorar las habilidades que ya han perfeccionado hasta un buen grado, en lugar de dedicar tiempo a adquirir otras nuevas. Algunos de mis nietos me dicen: «No se nos dan muy bien las matemáticas, así que no vamos a cursar más matemáticas». Yo digo: «Espere un minuto. Las matemáticas son un deporte de práctica. Si no se le da muy bien, coja más». Eso es contrario a la intuición y va en contra de la lógica principal del aprendizaje experiencial, sin mencionar la opinión de los nietos sobre el control de sus propias vidas. También se ha demostrado que el efecto estufa caliente lleva a los estudiantes experienciales a ser reacios al riesgo. Es posible limitar el efecto estufa caliente ralentizando el aprendizaje para aumentar la muestra de alternativas que tienen malos resultados. Obviamente, eso tiene el coste de incurrir en pérdidas a corto plazo y, por lo tanto, es difícil de hacer para un sistema adaptativo.

Ha escrito sobre la importancia de una «tecnología de la tontería». ¿Podría hablarnos un poco sobre ello?

A veces la gente que no lo ha leído de cerca cita ese periódico como un entusiasmo genérico por las tonterías. Bueno, tal vez sí, pero el artículo en realidad se centró en un argumento mucho más limitado. Tenía que ver con la forma en que se crean sistemas de valores interesantes. Me pareció que una de las cosas importantes para cualquier persona interesada en entender o mejorar su comportamiento era saber de dónde vienen las preferencias, en lugar de simplemente darlas como dadas.

Así, por ejemplo, pedía a los estudiantes que explicaran la anomalía fáctica de que hay más mujeres interesantes que hombres interesantes en el mundo. No se les permitía cuestionar el hecho. La idea clave era de desarrollo: cuando una mujer nace, normalmente es una niña, y a las niñas se les dice que, como son niñas, pueden hacer cosas sin una buena razón. Pueden ser impredecibles, inconsistentes e ilógicos. Pero luego una niña va a la escuela y le dicen que es una persona educada. Como es una persona educada, una mujer debe hacer las cosas de manera coherente, analítica, etc. Así que se pasa la vida haciendo cosas sin una buena razón y, luego, descubriendo las razones y, en el proceso, desarrolla un sistema de valores muy complicado, uno que se adapta en gran medida al contexto. Es un sistema de valores que permitía a una mujer que una vez estuvo sentada en una reunión que yo presidía mirar a los hombres y decir: «Por lo que puedo ver, sus suposiciones son correctas. Y por lo que puedo ver, sus conclusiones se derivan de las suposiciones. Pero sus conclusiones son erróneas». Y tenía razón. Sin embargo, los hombres suelen ser niños al nacer. Se les enseña que, de niños, son directos, coherentes y analíticos. Luego van a la escuela y les dicen que son directos, coherentes y analíticos. Así que los hombres pasan la vida siendo directos, consistentes y analíticos, con los objetivos de un niño de dos años. Y por eso los hombres son menos interesantes y más predecibles que las mujeres. No combinan sus análisis con tonterías.

¿Cómo se anima a la gente a hacer tonterías?

Bueno, hay algunas formas obvias. Parte de la tontería, o lo que parece una tontería, es robar ideas de un dominio diferente. Alguien en economía, por ejemplo, puede tomar prestadas ideas de la biología evolutiva e imaginarse que las ideas podrían ser relevantes para la economía evolutiva. Un académico que lo hace a menudo se equivoca en las ideas; puede torcerlas y esforzarlas al aplicarlas a su propia disciplina. Pero este tipo de robo interdisciplinario puede ser muy rico y productivo. Es algo difícil, porque la tontería suele ser eso, tontería. Puede llevarlo a ser muy creativo, pero inútilmente creativo. La probabilidad de que alguien que no sabe física sea útil y creativo en física debe estar tan cerca de cero que no se puede distinguir de ella. Sin embargo, es probable que los grandes saltos se produzcan en forma de tonterías que, contra todo pronóstico, resulten valiosas. Así que hay una agradable tensión entre lo que la tontería es buena para el conocimiento y lo que el conocimiento es bueno para la tontería.

Otra fuente de tonterías es la coerción. Eso es lo que suelen hacer los padres. Dicen: «Va a tomar clases de baile». Y su hijo dice: «No quiero ser bailarín». Y los padres dicen: «No me importa si quiere ser bailarín. Va a tomar estas clases». El uso de la autoridad es una de las formas más poderosas de fomentar las tonterías. Jugar es otra. Jugar es desinhibidor. Cuando juega, se le permite hacer cosas que no se le permitiría hacer de otro modo. Sin embargo, si no está jugando y quiere hacer esas mismas cosas, tiene que justificar su comportamiento. Las tonterías temporales le dan experiencia con un posible nuevo yo, pero antes de que pueda hacer que el cambio sea permanente, tiene que indicar los motivos.

¿Qué papel tendría la tontería en la educación empresarial?

Ya tenemos algunas tonterías, aunque las disfrazamos de una actividad bastante seria. Por ejemplo, hacemos que los estudiantes interpreten papeles. Hacemos que se hagan pasar por el CEO de IBM, y eso es una tontería. No lo son, no pueden ni lo estarán. Pero si se le anima a pensar en sí mismo como otra persona, empieza a actuar de la manera que se imagina que esa persona debería actuar y a experimentar con lo que podría convertirse.

En general, creo que la educación gerencial estadounidense está tan arraigada en una mística racional que la presión hacia las tonterías a menudo tiene que llegar a ser extrema para tener un efecto menor. Al mismo tiempo, no creo que ninguno de nosotros quiera vivir en un mundo de tonterías que ignorara el hecho de que una de las principales glorias del patrimonio humano es la capacidad de practicar la racionalidad inteligente.

Todo es cuestión de equilibrio. Poco después de escribir mi artículo sobre la tecnología de la tontería, lo presenté en una conferencia en Holanda. Fue alrededor de 1971. Uno de mis colegas de Yugoslavia, ahora Croacia, se acercó y dijo: «Ha sido una charla estupenda, pero por favor, cuando venga a Yugoslavia, no dé esa charla. Ya tenemos suficientes tonterías». Y creo que puede que tuviera razón.

Es famoso por su teoría del basurero de la elección organizacional. ¿Puede resumirnos la teoría?

El artículo original sobre la teoría del basurero se escribió junto con Michael Cohen y Johan Olsen, así que tienen que compartir la fama o la vergüenza que tenga. Un buen número de personas tomó la idea de la anarquía organizada de que la vida es ambigua y dijeron: «El basurero es en realidad una etiqueta para confundir». No era exactamente lo que queríamos decir.

Operábamos en dos niveles. Por un lado, decíamos que la elección es fundamentalmente ambigua. Hay mucha incertidumbre y confusión que las teorías estándar de la toma de decisiones no representan bien. Las oportunidades de elección atraen todo tipo de problemas, soluciones, objetivos, intereses e inquietudes no relacionados pero disponibles al mismo tiempo. Por lo tanto, una reunión convocada para hablar sobre los estacionamientos puede convertirse en una discusión sobre los planes de investigación, el acoso sexual, la compensación de la gerencia y las políticas de publicidad. Sin embargo, el tiempo escasea para los responsables de la toma de decisiones y lo que suceda depende de cómo dediquen ese tiempo a las oportunidades de elección.

En el segundo nivel, intentamos describir la forma en que las organizaciones abordan los flujos de problemas, soluciones y responsables de la toma de decisiones en situaciones de basura. Las ideas centrales eran que la relación entre un problema y una solución depende en gran medida de la simultaneidad de sus «llegadas», que las elecciones dependen de la forma en que los responsables de la toma de decisiones asignen el tiempo y la energía a las oportunidades de elección, que las situaciones de elección pueden sobrecargarse fácilmente de problemas y que, a menudo, las decisiones solo se pueden tomar después de que los problemas (y sus patrocinadores) se hayan trasladado a otros ámbitos de decisión y, por lo tanto, normalmente no se resuelvan.

En nuestra opinión, el proceso de los cubos de basura es un proceso muy ordenado. Tiene un aspecto un poco peculiar desde algunos puntos de vista, pero no es muy complejo ni está muy confuso. Lo bueno, creo, es que nuestra perspectiva ha abierto la posibilidad de que la gente diga: «Eso es un proceso de basura», lo que significa que es un proceso comprensible en el que las cosas están conectadas por su presencia simultánea más que por cualquier otra cosa, a pesar de que parezcan confusas.

¿Le preocupa que la gente a veces malinterprete sus ideas?

En realidad, no existen «mis» ideas. La beca y las nociones de propiedad intelectual son malos compañeros de cama. He leído a menudo cosas, tanto de críticos como de entusiastas, que me parecen basadas en una lectura poco precisa de lo que he escrito; pero una vez que publica algo, pierde el acceso especial a él. Las interpretaciones de los demás tienen tanta legitimidad, si se pueden defender, como las suyas. En el mejor de los mundos, otros generarán interpretaciones más interesantes que las que tenía en mente. De hecho, un objetivo básico de la escritura es elegir palabras que puedan evocar significados hermosos y útiles que no estén explícitos en su mente. Algunos escritores muy buenos se resisten a esa idea. Quieren ser sus propios intérpretes. Creo que es un error. Las evocadoras ambigüedades del lenguaje son fuentes de creatividad.

Ha dicho que el número de mujeres que se incorporan a la fuerza laboral ha cambiado el carácter sexual de las organizaciones, pero que mucha gente suspirará por la sencillez del antiguo orden.

Oh, claro. Pero también me comprometo con la idea de que gran parte de la felicidad proviene de hacer frente a la complejidad. Puede que lamentemos el paso de una vida sencilla —una simple división del trabajo entre los sexos o un mundo laboral sin heterosexualidad—, pero no nos gustaría que nos devolvieran esa vida. Creo que los problemas de luchar con las cuestiones del género y la sexualidad han sido, para mi generación, muy importantes. Obviamente han sido importantes para las mujeres y, como resultado, lo han sido para los hombres. Muchas de las bellezas que vemos ahora en la gente han surgido de esa lucha, y la lucha no ha terminado en absoluto. Tampoco estoy seguro de que quiera que acabe. Por ejemplo, la vida podría ser mucho menos interesante si realmente quitara el sexo y la sexualidad de la gestión. Sería más fácil y, en cierto modo, podría ser menos propenso a cometer atrocidades, pero seguro que no sería tan divertido.

¿Hay algún practicante al que admire?

Supongo que los admiro a todos, incluso a los sinvergüenzas. La vida organizada moderna plantea problemas que no son triviales; y cualquiera que esté dispuesto a tratar de funcionar de manera significativa en una organización moderna tiene mi respeto. Hacer frente a las exigencias simultáneas de respeto propio, autonomía, control, coordinación, orden, libertad, imaginación, disciplina y eficacia que son partes esenciales de las organizaciones modernas me parece digno de respeto, incluso cuando se hace de una manera que no es perfecta. Sé que tiene cierto sentido la observación de que las jerarquías y la competencia pueden convertir en monstruos a personas buenas y corrientes. Lo hacen a menudo y creo que tenemos la obligación de reconocer ese problema. La empresa de negocios es una de las pocas instituciones contemporáneas en las que se tolera, e incluso se fomenta, la crueldad arbitraria y gratuita de los poderosos al tratar con los débiles. Aun así, la mayoría de los ejecutivos que he conocido parecen estar intentando hacer un trabajo lo más decente posible. De las figuras contemporáneas, probablemente la que mejor conozco sea John Reed, director ejecutivo de Citibank desde hace mucho tiempo y, recientemente, supervisor de las reformas de la Bolsa de Valores de Nueva York. Admiro a John. Creo que tiene una idea de lo que significa ser un ser humano.

Creo que los directivos en ejercicio son a veces menos reflexivos de lo que podrían ser. La retórica de la dirección exige que los gerentes finjan que las cosas están claras, que todo es sencillo. A menudo saben que la vida directiva es más ambigua y contradictoria que eso, pero no pueden decirlo. Consideran que su función es aliviar a las personas de las ambigüedades e incertidumbres. Necesitan alguna forma de pronunciar la retórica de la claridad gerencial y, al mismo tiempo, reconocer la realidad de la confusión y la ambivalencia gerenciales. En un artículo reciente, argumenté que leer poesía ayuda, pero me temo que es una respuesta pequeña a un problema grande.

Usted también es poeta. ¿Por qué escribe poesía?

No estoy seguro de por qué escribo poesía. No siempre estoy seguro de que sea poesía. Tiene algo que ver con el afecto por la belleza y la gracia de la vida, junto con el afecto por su eficiencia o eficacia. Creo que es la belleza de la racionalidad, así como su utilidad, lo que me atrae de ella. Es la belleza de las emociones y los sentimientos lo que los hace atractivos para mí. La poesía es una forma de contemplar y aumentar esas bellezas, así como los absurdos de su presencia en los cubos de basura de la vida. La poesía celebra los sentidos; celebra los sentimientos de formas que otras cosas no lo hacen. También es un lugar en el que puede jugar con el esplendor, el sonido y la combinatoria de las palabras. Y no suele hacer eso en otros géneros.

Comenzó sus cursos negando las afirmaciones sobre su relevancia. ¿Cómo acabó con ellos?

Dependía del curso, pero muy a menudo terminaba con una cita de un escritor francés, Étienne Pivert de Senancour. Incluso en inglés, daba una pátina cultural a una sensibilidad que, por lo demás, sería del Medio Oeste: «El hombre es perecedero. Puede que sea, pero perezcamos resistiéndonos y, si lo que nos espera es la nada, no actuemos de tal manera que sea un destino justo».

Al final, ya sabe, somos puntos muy pequeños en una historia cósmica. Las aspiraciones de importancia o significado son las ilusiones de los ignorantes. Todas nuestras esperanzas son menores, excepto para nosotros; pero algunas cosas importan porque elegimos hacer que importen. Creo que lo que podría marcar la diferencia es si en nuestros pequeños papeles, en nuestro breve tiempo, habitamos la vida con suavidad y añadimos más belleza que fealdad.