Liderazgo en la era de la escasez

Basado en una encuesta realizada a más de 3600 estudiantes de posgrado y pregrado de todo el mundo, IBM publicó recientemente Estudio global para estudiantes de 2010 compara el sistema de valores, la mentalidad y el estilo de gestión de los futuros líderes con los de la generación actual de directores ejecutivos. Los hallazgos complementan las ideas de su estudio sobre el CEO de 2010, del que hablamos en nuestra última entrada de blog.

Si dirige una función o una unidad de negocio, lea detenidamente lo que dicen los estudiantes. ¿Por qué? Porque representan a los millennials, también conocidos como la Generación Y, que pronto aumentarán las filas de sus empleados y clientes. Para cultivar relaciones duraderas con la generación Y, tanto como empleados como consumidores, debe asegurarse de que sus propias actitudes, comportamientos y, lo que es más importante, sus expectativas estén alineadas con las de ellos.

Lamentablemente para los altos directivos, el estudio de los estudiantes revela una gran discrepancia entre la visión del mundo de estos futuros líderes y la de los directores ejecutivos actuales. De hecho, el doble de estudiantes que de directores ejecutivos afirman que la «globalización» y las «cuestiones ambientales», a medida que converjan, tendrán un impacto significativo en las organizaciones del futuro. En particular, los estudiantes que creen que el poder económico está pasando de las economías desarrolladas a las emergentes tienen muchas más probabilidades de esperar un impacto importante de las cuestiones de sostenibilidad.

Estos líderes del futuro ven la sostenibilidad como un fenómeno interconectado a nivel mundial. Para ellos, el rápido crecimiento de los países emergentes como India y China y el continuo aumento del consumo en los países desarrollados agotará pronto los recursos naturales, como el agua y la energía, lo que provocará una escasez mundial de recursos. Curiosamente, si bien el 65% de los estudiantes cree que la escasez de recursos afectará significativamente a las organizaciones en los próximos años, solo el 29% de los directores ejecutivos actuales lo cree. En Norteamérica, los estudiantes son tres veces tan probable como los directores ejecutivos de creerlo.

Esta enorme divergencia intergeneracional es preocupante y debe abordarse con rapidez. Como escribimos en un post anterior, el mundo occidental pasa inexorablemente de la Era de la Abundancia a la Era de la Escasez (o la» La era de la austeridad» como dice el primer ministro británico, David Cameron). Para ganar en un mundo con recursos cada vez más limitados, las empresas deben adoptar una estrategia de crecimiento sostenible que denominamos Más por menos por más, que ofrece más valor experiencial a más personas con un menor coste económico y medioambiental.

Lamentablemente, el 71% de los directores ejecutivos de todo el mundo que no están preocupados por la escasez parecen seguir el viejo paradigma de «más por más», es decir, cobrar a los clientes más dinero por productos y servicios que consumen más recursos. Pero este modelo anacrónico está condenado al fracaso, ya que los consumidores frugales y ecológicos y los empleados de la Generación Y, preocupados por los valores, evitan las empresas con mentalidad de «más por más» en favor de las empresas que encarnan el principio de más por menos por más.

Si es el director de un departamento o línea de negocio que depende de uno de estos 71% de los directores ejecutivos, ¿qué puede hacer? Ayude a su CEO a identificar estrategias y modelos de negocio para acabar con la escasez y que ofrezcan una innovación asequible y sostenible para más personas a un coste menor.

Digamos, por ejemplo, que trabaja para una empresa farmacéutica. El modelo actual de desarrollo de fármacos de «más por más» (invertir miles de millones de dólares en I+D para desarrollar un éxito de taquilla esquivo que cuesta una fortuna a los pacientes) ya no es sostenible, ya que el capital escasea y La reforma sanitaria de Obama comienza a desarrollarse. Un enfoque mejor sería practicar la innovación colaborativa. Por ejemplo, Amylin, una empresa de investigación sobre la diabetes con sede en San Diego, creó una nueva y prometedora molécula, pero no pudo hacerla asequible en el mercado. Así que se asoció con Biocon, con sede en Bangalore, que encontró la manera de expresar esa molécula en el sistema huésped y redujo diez veces los costes de desarrollo, lo que la hizo financieramente viable. ¿Por qué no le propone a su propio CEO estrategias de asociación similares en las que todos ganen y que unan los recursos escasos en todo el mundo para ofrecer más valor a un menor coste a más clientes de todo el mundo?

Pero, en última instancia, como directivo sénior, tiene que predicar con el ejemplo inculcando el principio de más por menos por más en su propio departamento. Por ejemplo:

• Los directores de I+D deberían adoptar el principio de «diseñar para la escasez». Los CTO y los directores de I+D deberían dejar de diseñar en exceso los «productos perfectos» y pasar a improvisando soluciones «suficientemente buenas». Varios buenos ejemplos de soluciones «suficientemente buenas» provienen de empresas occidentales que tienen equipos apalancados en los mercados emergentes para producir soluciones frugales y relevantes desde el punto de vista funcional. Por ejemplo, GE Healthcare ha inventado el MAC 400, un escáner de tomografía computarizada portátil con una batería de duración superlarga, mientras que el modelo 1100 de Nokia, con linterna integrada, es un éxito de ventas arrollador en la India y África, que carecen de electricidad.
• Los vicepresidentes de marketing deberían implicar a los consumidores en el diálogo sobre la sostenibilidad. La explosión de las redes sociales ha dado lugar a comunidades de consumidores bien informadas y vocales que, a menudo, funcionan de forma autónoma con respecto a las marcas con las que interactúan. Estos consumidores frugales y preocupados por el medio ambiente, especialmente los de la generación Y, pueden ayudar a crear las marcas que prefieren, pero también provocar la desaparición de las marcas con las que se pelean. Interactuar de forma proactiva y profunda con ellos en temas de sostenibilidad, como la escasez de recursos, puede ayudar a las empresas a diseñar sus propias estrategias y a diferenciarse de la competencia. Esto es precisamente lo que hemos estudiado dos empresas: SÍ Banco y PepsiCo India — lo han estado haciendo en las áreas de la inclusión financiera y el uso del agua, respectivamente.

El liderazgo creativo consiste en impulsar el cambio de forma proactiva en una organización antes de que se le imponga el cambio. Como directivo sénior, debe liderar la implementación en su empresa del modelo más por menos por más antes de que los trabajadores y consumidores frugales y respetuosos con el medio ambiente de la generación Y lo obliguen a hacerlo.

Navi Radjou es directora ejecutiva del Centro para la India y los Negocios Globales (CIGB) de la Escuela de Negocios Judge de la Universidad de Cambridge, donde el Dr. Jaideep Prabhu es el profesor Jawaharlal Nehru de Negocios y Empresas de la India. El Dr. Prasad Kaipa es entrenador de directores ejecutivos y director del Grupo Kaipa; ha trabajado con más de 100 directores ejecutivos y 30 empresas de la lista Fortune 500 en las áreas de innovación y liderazgo. La Dra. Simone Ahuja es la fundadora de Blood Orange Media y asesora del CIGB.