«Intento generar nuevas ideas»

Christine Lagarde asumió el cargo de directora gerente del desmoralizado Fondo Monetario Internacional en 2011, sucediendo a Dominique Strauss-Kahn, plagado de escándalos. Lagarde, de 57 años, destacado político francés que alguna vez dirigió el gigante del derecho internacional Baker & McKenzie, ha intentado cambiar la cultura del FMI y, al mismo tiempo, hacer frente a la crisis de la deuda europea y a la lenta economía mundial. En esta entrevista editada con la editora en jefe de HBR, Adi Ignatius, habla sobre el liderazgo, las mujeres en el poder y cómo fomentar el cambio en una organización compleja.

HBR: Ha ocupado puestos importantes en el gobierno, en el sector privado y ahora en una gran institución global. ¿Qué ha aprendido sobre lo que se necesita para ser un líder eficaz?
Lagarde: En primer lugar, tiene que creer en lo que hace, para sentirse cómodo con la institución y su estrategia. Luego, tiene que darlo todo y dedicarse por completo a la misión que se ha fijado. Y, por último, tiene que preocuparse por su personal, asegurarse de escucharlos y entender su opinión sobre los temas, asegurarse de que todos se sientan parte del equipo y se sientan satisfechos con su trabajo.

¿Puede cualquiera lograr todo eso o requiere ciertas habilidades?
Necesita cierto tipo de energía que le haga levantarse por la mañana con ganas de lograr algo durante el día. Y necesita la confianza necesaria para poder ponerse de pie delante de sus colegas, sus socios y su personal.

Las mujeres y el liderazgo

¿Por qué hay todavía tan pocas mujeres en puestos de liderazgo?
Porque se tarda mucho en llegar a la cima. Se necesita mucha energía para mantenerse en el juego, y bastantes mujeres deciden que no están interesadas en ocupar los primeros puestos. No valoro una trayectoria profesional más que otra ni supongo que una mujer en los negocios valga más que una mujer que cría una familia. Pero quiero asegurarme de que las mujeres sientan que pueden elegir.

¿Acepta la idea de que las mujeres suelen contenerse?
Como gerente, por lo que he visto, es menos probable que las mujeres discutan sobre el importe de su aumento o bonificación, mientras que muchos hombres sostienen que valen mucho más. Creo que es un ejemplo de cómo algunas mujeres no logran «apoyarse».

Pero seguro que no depende solo de las mujeres. ¿Qué pueden hacer las instituciones para garantizar que más mujeres lleguen a la cima?
Deberían centrarse en los números, ya sea que los llame metas, cuotas u objetivos. Medir el desempeño puede ayudar a eliminar los obstáculos y los prejuicios y garantizar que las mujeres tengan las mismas opciones profesionales que los hombres.

¿Hay alguna diferencia entre el liderazgo «masculino» y el «femenino»?
Los estudios muestran que ciertas características predominan en las mujeres líderes, como la capacidad de escuchar, el deseo de formar un consenso, la atención al riesgo. Por eso creo que las mujeres son buenas líderes en tiempos de crisis.

Se ha dicho que a menudo se asciende a las mujeres a los puestos más altos en momentos de crisis. Llegó al FMI durante una doble crisis: su predecesor se vio envuelto en un escándalo y la economía mundial estaba en problemas. ¿Este fenómeno presenta desafíos injustos a las mujeres?
Lo veo en términos de oportunidad. Cuando la situación es muy mala, es una buena ocasión para demostrar su valía. Y no hay muchos competidores para esos puestos, porque la gente tiene miedo de que la asocien con el fracaso.

Básicamente está diciendo que las mujeres son mejores líderes que los hombres.
En una situación de crisis, sí. Mi ejemplo favorito es Islandia. Básicamente, el país se fue por los tubos. ¿Quién fue elegido primer ministro? Una mujer. ¿A quién llamaron para restablecer la situación con los bancos? Mujeres. La única institución financiera que sobrevivió a la crisis fue dirigida por una mujer.

¿Sigue viendo prejuicios sexistas en las grandes instituciones?
Lo diré de esta manera: cuando tuviéramos que elegir nuevos socios en Baker & McKenzie, les pediría a los socios actuales que mostraran un sesgo positivo en apoyo a las aspirantes a mujeres jóvenes, porque existe —y a veces es intangible— un sesgo sexista desenfrenado contra las mujeres que ocupan puestos de liderazgo en entornos dominados por los hombres.

Cuando se da cuenta de que la gente lo desprecia por ser «solo» una mujer, ¿cómo responde?
Yo digo: «Lo rellena».

¿Eso funciona?
De vez en cuando. Me sorprendió leer el libro de Madeleine Albright, y pareció decir que podía usar la jerga y hablar:

¿Terrenal?
Sí, terroso. Y me pregunté: ¿Por qué haría eso? Como me criaron unos padres de verdad, me dijeron que no usara malas palabras. Pero después de todo lo que he pasado, me doy cuenta de que en ocasiones puede hacer algo siendo terrenal. Puede ser elegante. Puede ponerse ropa bonita y tener una sonrisa en la cara. Pero de vez en cuando tiene que decir «Rellene» para indicar que no se va a llevar ninguna basura.

«Cosas de usted» no es tan terrenal.
No, pero es inusual en mi forma de hablar.

Reforzar el FMI

Cuando llegó al FMI, ¿pensó que necesitaba un cambio cultural?
La institución tiene puntos fuertes increíbles: la diversidad, ser internacional, ser respetuosa, celebrar consultas antes de tomar decisiones. No creo que haya muchos lugares en el mundo con tantos doctorados por metro cuadrado. Pero también puede parecer bastante rígido a veces, y si no desafía a una cultura, puede quedar obsoleto. Así que, sí, intento fomentar el cambio.

He leído que era nadador sincronizado. ¿Hay veces en las que desearía que el FMI funcionara con esa precisión y trabajo en equipo?
Sí, aunque sería difícil sin la música.

¿Qué hace realmente el director del FMI? ¿Responder al correo electrónico y asistir a reuniones insoportables como el resto de nosotros?
Voy a bastantes reuniones. No estoy seguro de clasificarlos como usted, aunque algunos parecen muy largos. Dedico alrededor del 50% de mi tiempo a visitar nuestros países miembros, lo que me parece muy importante, y el 50% a Washington. Cuando estoy en el extranjero, visito a los ministros de finanzas, los gobernadores de los bancos centrales, los primeros ministros y los presidentes para entender los problemas económicos a los que se enfrentan y cómo podemos ayudarlos. También siempre me reúno con grupos de mujeres de los negocios, las ONG y el mundo académico. Y mientras estoy fuera estoy bien representado en la sede por un equipo sólido de diputados y nos mantenemos en contacto constante.

¿Qué pasa aquí en la sede?
Cuando estoy aquí, dedico mucho tiempo a reunir a los líderes de nuestros distintos departamentos. Ayuda tener a un grupo de jefes en una sala hablando de temas en los que sus departamentos no están necesariamente de acuerdo, ya que da vida al debate. También dedico mucho tiempo a las reuniones del consejo de administración, discutiendo temas que van desde la economía japonesa hasta el apoyo del FMI a Grecia y los desafíos a los que se enfrentan los mercados emergentes y los países de bajos ingresos.

¿Hay innovaciones en el FMI de las que se sienta orgulloso?
Muchos de ellos. Hemos establecido un marco en el que las personas, incluidas las que están en la cúspide, discuten sus objetivos cada año y, luego, rinden cuentas por lo que han hecho o dejado de hacer. Una parte de la compensación está vinculada a esto, lo que ayuda a animar a las personas a desafiarse a sí mismas y a sus grupos en cuanto a la forma en que hacen su trabajo.

¿Ha cambiado la función de director gerente?
Intento fomentar el cambio, unir a las personas para generar nuevas ideas. También intento ponerme en contacto con la institución y hacer que la dirección sea más real. Desde el primer día he estado visitando los departamentos sin previo aviso. Sorprende a la gente; no esperan que la alta dirección entre sin más.

¿Cómo debería juzgar el mundo exterior si el FMI tiene éxito o no?
Bueno, este año recaudamos 461 000 millones de dólares para consolidar y fortalecer la institución. Pensaba que necesitábamos una cartera más grande, porque si las cosas empeoran, tendremos que ser capaces de demostrar que estamos preparados. El hecho de que tantos países hayan decidido conceder estos préstamos a la institución es una señal de confianza en la misión y en la forma en que la llevamos a cabo.

¿Cree que el desempeño de la economía mundial también figura en su balance?
Lo es, en el sentido de que estamos aquí para observar y, luego, ofrecer orientación y, en algunos casos, para prestar dinero a los países. Cuando donamos fondos, decimos: «Tiene que cumplir estas condiciones y, si no lo hace, no publicaremos la siguiente ronda». Creo que estamos marcando la diferencia y que somos eficaces, pero se necesita tiempo para que se reconozca.

El FMI ha recibido críticas a lo largo de los años.
Hace diez años teníamos una mala reputación en lugares como Latinoamérica y el sudeste asiático. El FMI estaba resentido por haber prescrito un conjunto de condiciones muy severas para muchos países. Pero cuando ahora visito esos países y hablo con los funcionarios, dicen: «Vale, ha sido difícil, pero gracias a Dios el FMI insistió en las condiciones, porque ya lo hemos hecho. Hemos limpiado nuestro sistema bancario, hemos reestructurado nuestra economía y tenemos una política fiscal mucho mejor». A menudo nos molesta porque somos los mensajeros de la verdad y los que prescriben las decisiones difíciles.

Esas recetas presumiblemente reflejan una especie de ortodoxia entre sus economistas en términos de:
¿Quiere decir que no son marxistas?

Por ejemplo.
Eso es cierto.

¿Hasta qué punto cambia esa ortodoxia con el tiempo? ¿Ha evolucionado el FMI a lo largo de los años para ser más flexible?
Creo que hemos evolucionado. Antes nos centrábamos sobre todo en la política fiscal. Ahora también nos centramos mucho en la política monetaria. Analizamos las reformas estructurales y tratamos de prestar más atención a lo que una economía puede ofrecer realmente, especialmente en términos de crecimiento y empleo. También prestamos mucha más atención a las redes de seguridad, a cosas como los planes de pensiones. Y las condiciones que fijamos son mucho menos detalladas. Así que no microgestionamos como antes y damos más flexibilidad a un país para que decida cómo va a cumplir en términos de consolidación fiscal, apertura de los mercados y eliminación de los obstáculos inherentes a la economía.

Había una famosa película en Indonesia de 1998, cuando su predecesor Michel Camdessus aparecía de pie junto al presidente Suharto cuando firmaba un acuerdo con el FMI.
Sí. Fue lamentable, porque Michel es un hombre maravilloso y fue un gran líder del FMI que se comprometió totalmente a ayudar a los países miembros del Fondo.

Una infame foto del pasado del FMI

El exdirector gerente del FMI, Michel Camdessus (izquierda), y el presidente Suharto al firmar el 15 de enero de 1998 un acuerdo destinado a impulsar la debilitada economía de

…

Era un punto bajo para la institución.
Sin duda, demuestra lo poderosa que puede ser una fotografía.

Hacia una economía mundial vibrante

Estamos en una fase en la que a muchas empresas les va bien, pero no están añadiendo puestos de trabajo. ¿Cómo conseguimos una expansión que también cree empleo?
Ese es un tema muy importante. Existe el temor de que estemos viendo el crecimiento de una economía «robótica», de que el crecimiento actual requiera mucho capital y tecnología, pero no requiera mucho empleo.

¿Puede el FMI hacer algo para, por ejemplo, estimular a los bancos privados a prestar a las empresas?
Podemos abogar, podemos exhortar (y lo hacemos en nuestros informes) y podemos identificar dónde hay cuellos de botella y dónde la transmisión monetaria no funciona correctamente. Pero no tenemos las herramientas para hacerlo realidad. Eso depende de los bancos centrales, los gobiernos y los reguladores.

¿Qué cree que se necesitaría para que EE. UU. recuperara su competitividad?
Para mí, la competitividad se logra a través de los precios o la calidad, y con eso me refiero a una combinación adecuada de tecnología, invención y marcas. Una cosa que ayudaría es la innovación continua, un área que ha sido extremadamente beneficiosa para la competitividad de los EE. UU. Mi consejo es que no renuncie nunca a la educación ni al desarrollo de las ciencias, porque de ahí vienen gran parte de la productividad y la competitividad.

¿Le preocupa que la economía china esté teniendo problemas?
Las preguntas clave para China son: ¿pasará de la etapa de ingresos medios a convertirse en una economía avanzada, e incluirá a las personas de una manera lo suficientemente cohesiva como para mantener el tejido social? También preocupa el crecimiento del crédito. ¿Puede el país controlar la banca en la sombra? ¿Puede combatir la corrupción? Pero he estado lidiando con China durante los últimos 20 años y me ha sorprendido la forma en que sus líderes han podido adaptarse.

¿Hay cosas que los líderes mundiales tengan que hacer para arreglar el sistema capitalista? Por ejemplo, ¿reducir el enfoque en los resultados a corto plazo?
Sí. El capitalismo tiende a pasar de una crisis a otra. Lo mismo ocurre con los gobiernos. Si solo faltan dos años para las próximas elecciones, ¿por qué alguien debería preocuparse por los objetivos a medio plazo? Es un gran problema.

¿Hay algún problema supuestamente intratable que quiera resolver durante su mandato?
Me gustaría ver una sincronización y una colaboración mucho mejores entre los responsables de la toma de decisiones financieras y económicas mundiales. Si todos los gobiernos pudieran salir de sus bases nacionales y mirar el horizonte a largo plazo de temas más importantes, eso sería un sueño.

Este es el modelo de natación sincronizada.
Así es.

Su mandato vence en 2016. ¿Qué le pasa a Madame Lagarde después de eso?
Cuidará de sus nietos o hará otra cosa. No tengo ni idea.

¿Cree que podría permanecer en el FMI durante un período adicional?
Los miembros tendrán que decidir.