Toma de decisiones humilde

La toma de decisiones en la década de 1990 será aún más un arte y menos una ciencia que en la actualidad. El mundo no solo se hace más complejo e incierto a un ritmo cada vez más rápido, sino que los antiguos modelos de toma de decisiones están fallando y podemos esperar que su fracaso también se acelere.

Si los ejecutivos alguna vez se imaginaron que podían recopilar suficiente información para leer el entorno empresarial como un libro abierto, han tenido que perder sus esperanzas. El flujo de información se ha incrementado hasta tal punto que los directivos corren el peligro de ahogarse; extraer los datos relevantes del torrente es una tarea cada vez más abrumadora. No es de extrañar que algunos atribulados responsables de la toma de decisiones —incluso fuera de la Casa Blanca— recurran a astrólogos y médiums.

Sin embargo, a partir de esta creciente confusión, está evolucionando un nuevo modelo de toma de decisiones, uno más en sintonía con un mundo que no se parece tanto a un libro abierto como a toda una biblioteca de enciclopedias en revisión perpetua. Este nuevo enfoque —de hecho, un enfoque muy antiguo en la moda moderna— entiende que los ejecutivos suelen proceder solo con información parcial, que, además, no han tenido tiempo de procesar o analizar por completo. Yo llamo a este modelo «toma de decisiones humilde».

En una era más sencilla, se consideraba que el principio que regía las decisiones empresariales era el racionalismo. Los racionalistas argumentaron que los responsables de la toma de decisiones deberían y podría explore todas las rutas que puedan llevar a su objetivo, recopilar información sobre los costes y la utilidad de cada una, comparar sistemáticamente las distintas alternativas y elegir la opción más eficaz. Se instó entonces a los ejecutivos a que dedicaran todo el poder de sus líderes al camino elegido. La regla era: ¡Implemente! ¡Supere todas las adversidades! Esto requería el tipo de asertividad que muestran los comandantes del ejército israelí cuando ordenan a sus subordinados que asalten y tomen una barricada: «No me importa si la cruza, la pasa por debajo, la rodea o la atraviesa, simplemente asegúrese de que sea nuestra al final del día».

Al ejecutivo típico de hoy en día le resulta absolutamente imposible tomar decisiones de manera tan agresiva. Por ejemplo, ya no basta con entender la economía estadounidense; es probable que los acontecimientos en Brasil, Kuwait, Corea y una veintena de otros países afecten a las decisiones de cada uno. La innovación explosiva en campos como las comunicaciones, la biotecnología y la superconductividad puede sorprender a las empresas. Los acontecimientos inesperados pueden afectar al coste de todo, desde las materias primas hasta la atención médica. Sea testigo de las crisis petroleras de la década de 1970 y la propagación del SIDA en la década de 1980. Las previsiones económicas están demostrando ser mucho menos fiables de lo que solían ser (o, quizás, de lo que pensábamos que eran). La desregulación, la negociación de programas impulsados por ordenador, el dinero extranjero popular en la economía estadounidense añaden imprevisibilidad.

Los responsables de la toma de decisiones racionalistas simplemente necesitan sabe mucho más que nunca. Por supuesto, con los ordenadores nuestra capacidad de recopilar y semiprocesar información ha aumentado, pero la información no es lo mismo que el conocimiento. La producción de conocimiento es análoga a la fabricación de cualquier otro producto. Empezamos con la materia prima de los hechos (de los que a menudo tenemos un suministro más que adecuado). Los tratamos previamente mediante la clasificación, la tabulación, el resumen, etc., y luego pasamos al ensamblaje de las correlaciones y las comparaciones. Pero el producto final, las conclusiones, no sale simplemente de la línea de producción. De hecho, sin esquemas explicativos (o teorías) poderosos y generales, cualquier conocimiento que haya en la montaña de datos que acumulamos a diario suele ser invisible.

Y nuestras teorías predominantes —en la economía, por ejemplo— están resultando cada vez menos adecuadas para la nueva era. Puede que la inteligencia artificial algún día facilite la producción masiva de conocimientos, pero desde luego no antes del año 2000.

En resumen, los ejecutivos de hoy y de mañana se enfrentan a una sobrecarga de información continua, pero a un crecimiento reducido en la cantidad de conocimiento que se puede utilizar para las decisiones gerenciales más complejas. Los responsables de la toma de decisiones en la década de 1990 seguirán viajando por carreteras sin señales y sin iluminación bajo la lluvia y la niebla, en lugar de por las calles anchas, conocidas e iluminadas por el sol de sus propias ciudades de origen.

De hecho, la toma de decisiones nunca fue tan fácil como los racionalistas quieren que pensemos. Los psicólogos sostienen de manera convincente que, incluso antes de que comenzaran nuestros problemas actuales, la mente humana no podía gestionar las complejidades que implicaban las decisiones importantes. Nuestro cerebro es demasiado limitado. En el mejor de los casos, podemos centrarnos en ocho hechos a la vez. Nuestra capacidad para calcular las probabilidades, especialmente para combinar dos o más probabilidades, algo esencial para la mayoría de las decisiones, es baja. Y las pruebas muestran que aprendemos sorprendentemente despacio. Cometemos los mismos errores una y otra vez, ajustando nuestras estimaciones y expectativas a paso agónico, y bastante mal en eso.

Además, todos somos propensos a dejar que nuestras emociones se interpongan en el camino, el miedo, por ejemplo. Como todas las decisiones conllevan riesgos, la toma de decisiones casi inevitablemente provoca ansiedad. Los responsables de la toma de decisiones responden de formas predecibles que hacen que sus decisiones sean menos razonables. Irving L. Janis y Leon Mann han tratado este tema con cierto detalle en su libro, Toma de decisiones. Los patrones más comunes incluyen la evitación defensiva (retrasar indebidamente las decisiones), la reacción exagerada (tomar decisiones de forma impulsiva para escapar del estado de ansiedad) y la hipervigilancia (recopilar obsesivamente más y más información en lugar de tomar una decisión).

Los factores políticos son otra consideración que complica, en parte porque tratamos de negar su importancia. Un estudio informa que la mayoría de los ejecutivos ven sus decisiones como profesionales, incluso tecnocráticas, pero rara vez como políticas. Si bien reconocen que las consideraciones políticas pueden influir en las relaciones con un sindicato o un gobierno local y que existen corporaciones políticas «malas», pocos están dispuestos a reconocer que todas las empresas son entidades políticas y, en consecuencia, que la mayoría de las decisiones importantes, si no todas, tienen una dimensión política. Por ejemplo, no basta con idear un nuevo producto, mercado o proyecto de investigación; debemos considerar cómo crear bases de apoyo entre los vicepresidentes, los líderes de división y otros.

Al hacer caso omiso de las emociones y la política de la toma de decisiones, el racionalismo ha enseñado a los ejecutivos a esperar más de sí mismos de lo que es posible o, de hecho, deseable. En el modelo de decisiones racionalista está implícita la suposición de que los responsables de la toma de decisiones tienen un poder y una sabiduría incondicionales. Ignora el hecho de que otras personas también se fijan metas y tratan de llevarlas a cabo. Por motivos éticos, no queremos anularlos y, por motivos prácticos, no podemos hacerlo. Las estrategias de toma de decisiones exitosas deben incluir necesariamente un lugar para la cooperación, la creación de coaliciones y todo el panorama de diferentes personalidades, perspectivas, responsabilidades y poderes.

Así que incluso antes de que el mundo se volviera ultracomplejo y superfungible, nuestras limitaciones intelectuales eran tales que las decisiones totalmente racionales a menudo estaban fuera de nuestro alcance. El reconocimiento de este hecho llevó a los estudiantes de toma de decisiones a idear dos nuevos enfoques que, en efecto, son consejos de desesperación.

El primero de ellos se llama incrementalismo, un título formal para lo que también se conoce como la ciencia de salir adelante. El incrementalismo aboga por avanzar no tanto hacia una meta como hacia lejos de los problemas, probar esta o aquella pequeña maniobra sin ningún gran plan ni sentido de propósito final. Tiene dos puntos fuertes atractivos. En primer lugar, elimina la necesidad de información enciclopédica completa al centrarse en áreas limitadas, las más cercanas, una por una. Y, en segundo lugar, evita el peligro de tomar grandes decisiones políticas al no tomar ninguna. Su principal punto débil es que es muy «conservador»; siempre elige una dirección cercana a la predominante. Las grandes novedades, los cambios radicales de rumbo, no se producen, por mucho que sean necesarios.

El segundo consejo de la desesperación se opone abiertamente a la reflexión y el análisis. Pide a los ejecutivos que avancen a toda velocidad y rehagan el mundo, en lugar de tratar de entenderlo. Partiendo de la observación perfectamente precisa de que muchas cosas son extremadamente difíciles de predecir (qué producto se venderá, cuál será el resultado de una campaña publicitaria, cuánto tiempo durará la I+D), se recomienda a los ejecutivos que no se queden sentados esperando suficiente información, sino que elijan el rumbo que prefieran su experiencia, su voz interior, su intuición y cualquier información disponible, y que luego se comprometan. Invertir suficientes recursos, dedicación e ingenio en el rumbo en el que se han fijado puede hacer que funcione, puede hacer que una decisión poco procesada sea correcta.

Si bien es más heroico y atractivo para la autoimagen de los ejecutivos que el incrementalismo, este enfoque a por todas es el equivalente para los responsables de la toma de decisiones a «Al carajo con los torpedos, ¡adelante a toda velocidad!» Es un consejo de desesperación oculto más que abierto, pero lo es por conocer el mundo y abordarlo con sensatez. Y es mucho más probable que acabe en un naufragio que en una victoria, especialmente en mares cada vez más traicioneros.

Sin embargo, otro enfoque —que rara vez se describe, pero no es tan poco común como debería ser— es lo que podríamos llamar ritualismo racional, en el que los ejecutivos y su personal participan en un baile de la información cuyos movimientos prescritos incluyen los datos pas de deux y el vals de interpretación, excepto que la información utilizada es generalmente mala (seleccionada arbitrariamente o de fuentes poco confiables) y, a menudo, se sobreinterpreta enormemente. Por lo general, la mayoría de los involucrados (o todos) saben que los datos no son fiables y que el análisis es irreal, pero no se atreven a decir que el emperador está desnudo. En cambio, hacen proyecciones ritualistas y saben lo suficiente como para ignorarlas.

Un enfoque de la toma de decisiones reconocido de manera menos explícita ha estado con nosotros durante siglos. Los gerentes efectivos lo han utilizado desde que se fundó el negocio. Como este enfoque se adapta especialmente bien a la nueva era de sobrecarga de datos y cambios vertiginosos, se merece un nuevo aspecto y, aunque sigue evolucionando, la respetabilidad que le puede dar una formulación clara. Yo lo llamo toma de decisiones humilde, pero un título más descriptivo podría ser Toma de decisiones adaptativa o análisis mixto, ya que implica una mezcla de un examen superficial y profundo de los datos: consideración generalizada de una amplia gama de hechos y opciones seguida de un examen detallado de un subconjunto centrado de hechos y elecciones.

El escaneo mixto contrasta fuertemente con los dos modelos predominantes de toma de decisiones: el racionalismo y el incrementalismo. Ya hemos visto que a menudo es imposible seguir el modelo racionalista, que requiere un análisis completo de todos los datos y opciones relevantes. Requiere recopilar enormes cantidades de datos, utilizar capacidades analíticas que no dominamos y conocer las consecuencias que están muy lejos en el tiempo. Muchos de los que se desesperan por su utilidad tienden a estar a favor del incrementalismo o a salir adelante.

Pero el incrementalismo también contiene una característica contraproducente. Teóricamente, las decisiones graduales son provisionales o correctivas: se toman pequeños pasos en la dirección «correcta» cada vez que el curso actual resulta incorrecto. Pero en el momento en que los responsables de la toma de decisiones evalúen sus pequeños pasos —cosa que deben hacer para determinar si el rumbo actual es el correcto o no—, deberán remitirse a directrices más amplias. Estos criterios más amplios no se formulan de forma gradual, sino que tienen todas las características de gran, a priori decisiones, que el incrementalismo busca evitar. Sin embargo, sin esas directrices, el incrementalismo equivale a ir a la deriva, a actuar sin dirección.

Un análisis mixto, como sugiere el término, implica dos conjuntos de juicios: el primero son decisiones amplias y fundamentales sobre la política y la dirección básicas de la organización; el segundo son decisiones graduales que preparan el camino para nuevos juicios básicos y que los implementan y particularizan una vez que se han tomado. Por lo tanto, el escaneo mixto es mucho menos detallado y exigente que la toma de decisiones racionalista, pero sigue siendo más amplio y completo que el incrementalismo, y es menos probable que se limite a alternativas conocidas.

El racionalismo es un enfoque profundamente optimista que supone que podemos aprender todo lo que necesitamos saber; el análisis mixto es una estrategia adaptativa que reconoce nuestra incapacidad de saber más de una parte de lo que necesitaríamos para tomar una decisión genuinamente racional. El incrementalismo es profundamente cauteloso y evita las decisiones basadas en un conocimiento parcial; el análisis mixto busca hacer el mejor uso posible del conocimiento parcial en lugar de proceder a ciegas sin ningún conocimiento.

El uso formal más antiguo de la digitalización mixta es médico. Es la forma en que los médicos toman las decisiones. A diferencia de los incrementalistas, los médicos saben lo que quieren lograr y en qué partes del organismo centrarse. A diferencia de los racionalistas, no dedican todos sus recursos a partir de un diagnóstico preliminar y no esperan a recibir todos los fragmentos imaginables de historial personal y datos científicos antes de iniciar el tratamiento. Los médicos examinan el estado general de salud del paciente y, luego, se centran en su queja en particular. Inician un tratamiento provisional y, si no funciona, prueban con otra cosa.

De hecho, esta es más o menos la forma en que los gerentes efectivos también suelen tomar decisiones. Los datos empresariales rara vez son inequívocos. Conducir con niebla y lluvia siempre ha exigido cautela y un sentido claro del destino, y las reglas para una toma de decisiones humilde pero eficaz son prácticamente las mismas para los médicos y los ejecutivos.

Prueba y error centrados es probablemente el procedimiento más utilizado para adaptarse a un conocimiento parcial. Consta de dos partes: saber por dónde empezar la búsqueda de una intervención eficaz y comprobar los resultados a intervalos para ajustar y modificar la intervención. Este enfoque difiere significativamente de lo que podríamos denominar prueba y error absolutos, que supone que no hay ningún conocimiento, y de las búsquedas de ajuste, que solo se pueden realizar cuando el conocimiento es alto y la incertidumbre baja.

El método centrado en el ensayo y el error presupone que hay información importante que el ejecutivo no tiene ni debe prescindir. No se trata de entender el mundo «correctamente», de elegir un procedimiento lógico en función de los hechos, sino de adoptar un curso de acción eficaz a pesar de la falta de datos esenciales. Es una estrategia adaptativa, no racionalista.

Tentatividad—el compromiso de revisar el rumbo según sea necesario— es una regla de adaptación esencial. Los médicos dicen a sus pacientes que tomen un medicamento durante un número x de días, que los llamen de inmediato si los síntomas empeoran en lugar de mejorar y que regresen después de un intervalo determinado para hacerse otro examen. Estas salvaguardias permiten al médico ajustar la intervención si resulta ineficaz o contraproducente. Un buen médico no invierte prestigio ni ego en el tratamiento recetado. Por el contrario, lo que distingue a los buenos médicos de los malos es precisamente su sensibilidad ante las condiciones cambiantes, su pronunciada voluntad de cambiar de dirección en función de los resultados, su humildad ante la realidad.

Los ejecutivos suelen tomar decisiones sobre asuntos que se entienden menos que muchas afecciones médicas. Por lo tanto, a los ejecutivos, incluso más que a los médicos, les va mejor cuando se niegan a comprometerse con un diagnóstico inicial y, por lo tanto, se niegan a arriesgar su dignidad y su estatura en lo que inevitablemente es un rumbo incierto. Al considerar cada intervención como provisional o experimental, declaran que esperan revisarla.

Hace un año, algunos banqueros estadounidenses pensaron que sonaba grandioso anunciar que desempeñarían un papel importante en la nueva Europa posterior a 1992. Ahora que las grandes dificultades de ese rumbo se han hecho más evidentes, los banqueros que solo anunciaron que tratarían de encontrar una manera de trabajar en la Comunidad Europea parecen más sabios y prudentes.

Procrastinación es otra regla adaptativa que se deriva de la comprensión de los límites del conocimiento ejecutivo. El retraso permite recopilar nuevas pruebas, procesar datos adicionales y presentar nuevas opciones. (También puede dar la oportunidad de que el problema desaparezca sin tratamiento). Pocas veces perderse la próxima reunión de la junta es tan perjudicial como parece. Si se puede presentar un argumento muy sólido en una reunión posterior de la junta, en una audiencia de rezonificación o en una reunión municipal, el resultado justificará la demora.

Decisión asombrosa es una forma común de retraso. Si la Reserva Federal creyera que la tasa de descuento debería subir un 3%% , seguiría sin hacer el ajuste de una vez. Al ajustar el tipo medio punto cada vez, la Reserva Federal puede ver el resultado parcial de su intervención en condiciones similares a aquellas en las que se llevará a cabo el resto de la intervención, si es necesaria.

Fraccionamiento es un segundo corolario de la procrastinación. En lugar de extender una sola intervención a lo largo del tiempo, trata las sentencias importantes como una serie de subdecisiones y puede o no escalonarlas también con el tiempo. Por ejemplo, una empresa preocupada por los tipos de interés futuros podría conseguir la mitad del capital que necesita ahora emitiendo un bono y la otra mitad más adelante vendiendo un activo. Tanto el escalonamiento como el fraccionamiento permiten a la empresa relacionar los puntos de inflexión del proceso de decisión con los puntos de inflexión en el suministro de información.

Apuestas de cobertura es otra buena regla de adaptación. Por ejemplo, cuanto menos sepan los inversores sobre una empresa específica, más prudente será repartir sus inversiones entre varias acciones. Cuanto menos seguros estén del mercado de valores en general, más prudentes serán al repartir sus inversiones entre diferentes instrumentos y áreas, por ejemplo, bonos y bienes raíces. Las apuestas de cobertura nunca generarán una bonanza en comparación con el afortunado golpe de todo o nada y huevos en una sola cesta, pero es mucho más probable que mejore el rendimiento y la seguridad a largo plazo.

Mantener las reservas estratégicas es otra forma de apuestas de cobertura. El inversor bursátil con una reserva de efectivo tras las caídas de 1929 o 1987 estaba en una posición excelente para capitalizar esos desastres. En un mundo predecible y racional, ninguna empresa necesitaría recursos ociosos. De hecho, las grandes reservas pueden ser una invitación peligrosa a una LBO. Pero en un mundo en el que hemos aprendido a esperar lo inesperado, necesitamos reservas para cubrir los costes imprevistos y responder a las oportunidades imprevistas.

Decisiones reversibles, por último, son una forma de evitar un compromiso excesivo cuando solo hay información parcial disponible. La respuesta más sencilla a la crisis energética de principios de la década de 1970, por ejemplo, fue bajar el termostato durante el invierno y subirlo durante el verano. Tenía la ventaja adicional de ser totalmente reversible en cuestión de segundos. Las medidas de conservación eran más difíciles de recuperar, pero a menudo solo eran moderadamente caras, y la posterior reducción de los precios de la energía no las hizo contraproducentes, aunque sí redujera la rentabilidad del capital invertido. Cambiar una fuente de energía, por otro lado, solía ser una reacción compleja y cara a la crisis y costosa de revertir. Sin embargo, varias empresas pasaron del petróleo al carbón en la década de 1970 y ahora desearían poder recordar una decisión tomada sobre la base de una información inadecuada y de un exceso de confianza de los ejecutivos.

Esta lista de técnicas de adaptación ilustra varias cualidades esenciales de una toma de decisiones eficaz que los modelos de los libros de texto pasan por alto: la flexibilidad, la cautela y la capacidad de proceder con conocimientos parciales, por nombrar solo tres. Solo los tontos toman decisiones rígidas y decisiones sin un propósito general, mientras que los ejecutivos más capaces ya toman decisiones más humildes de las que yo podría predicar. Predigo que aplicarán cada vez más el sentido común y la versatilidad de este modelo realista y comprobado a medida que el mundo sea cada vez más difícil de gestionar.