Los recursos humanos no pueden cambiar la cultura empresarial por sí solos

Una cultura sólida es vital para el éxito organizacional, como lo demuestra la relación entre cultura y liderazgo, compromiso de los empleados, satisfacción del cliente, y innovación. Pero «fuerte» no significa fijo. A medida que los objetivos y la estrategia de la organización cambian con el tiempo, también se debe cambiar la cultura intencionalmente. Los mejores líderes se preguntan: «¿Quiénes tenemos que ser (cultura) para lograr lo que intentamos hacer (objetivos estratégicos)?» Pero hay una barrera que impide a muchas organizaciones lograr un cambio cultural genuino y exitoso: la propiedad. La primera pregunta que debe hacerse cuando se acerca un cambio cultural no debería ser: «¿Cómo lo hacemos?» sino más bien: «¿Quién es el propietario de esto?»

La respuesta es, con demasiada frecuencia, Recursos Humanos. Hace poco, pasé un tiempo en una de las mayores instituciones financieras del mundo, en proceso de cambiar su cultura. Tienen un importante llamado al cambio, un mandato oficial para hacerlo, pero un gran desafío de propiedad. Y como ocurre con la mayoría de las organizaciones medianas y grandes, la responsabilidad oficial de cambiar la cultura organizacional recae en los altos ejecutivos de recursos humanos y su equipo.

Si bien el cambio cultural puede ser un proyecto importante y emocionante para Recursos Humanos, convertirlo en responsabilidad exclusiva de Recursos Humanos no funciona como nadie esperaba. Con demasiada frecuencia, se convierte en un ejercicio transaccional de «marcar casillas». En esta institución financiera, por ejemplo, a menudo se considera injustamente como «simplemente más para hacer de Recursos Humanos». No es por mala intención o por falta de creencia de que el cambio cultural importa. Por lo general, se debe a prioridades contrapuestas. Así que, a menos que sea responsabilidad oficial de los líderes de las unidades de negocio, es difícil situar el cambio cultural en lo más alto de su agenda cuando hay tantas otras responsabilidades formales. Sobre todo cuando saben que Recursos Humanos, que tiende a tener mayores habilidades y experiencia en esta área, es quien lidera la lucha.

Un verdadero cambio cultural significa alterar la forma en que la organización vive y respira. Da forma a la forma en que las personas toman decisiones, hacen su trabajo, lo que priorizan y la forma en que interactúan con sus colegas, clientes y clientes. En realidad, solo tiene éxito y es poderoso cuando los líderes empresariales lo ven como sus responsabilidad, y vea los Recursos Humanos como un recurso para ayudarlos a lograrlo. Considere una longitudinal publicada recientemente estudiar de Anthony Boyce y sus colegas que descubrieron que la cultura «es lo primero» a la hora de predecir las ventas, mediada por la satisfacción del cliente. No cabe duda de que crear esa cultura es tanto una preocupación de ventas como una prioridad de recursos humanos.

Por eso el cambio cultural tiene que ser un proyecto colaborativo. Los líderes de recursos humanos pueden ayudar a los ejecutivos de negocios a llevar a cabo con éxito el cambio cultural haciendo cuatro cosas:

• Facilitar la fase de investigación. Para pasar de A (cultura existente) a B (cultura deseada y futura), a menudo dedicamos mucho tiempo y facilitamos la conversación y la consulta para decidir sobre B, pero no el suficiente tiempo para tener una comprensión tangible y significativa de A. ¿Qué aspecto tenemos ahora, en todos los niveles: valores, comportamientos, procesos, políticas, artefactos? Cuanto más grande sea la organización, más variedad tendremos en lo que realmente es A en toda la empresa. Los líderes empresariales tienen que saberlo y los recursos humanos pueden ser un recurso enorme para facilitar este proceso.
• Convencer a los líderes que la cultura puede cambiar… Muchos altos líderes con los que me reúno son, en realidad, muy escépticos de que la cultura realmente pueda cambiar. Y con razón. La mayoría solo ha visto un cambio cultural cuando circunstancias internas o de mercado drásticas se lo han impuesto a la organización. Este escepticismo está justificado, ya que hay muchos ejemplos de cambios culturales que no se producen a pesar de todo lo que «se habla» o de que el cambio no sale bien. Recursos Humanos puede ayudar compartiendo ejemplos de cómo las organizaciones, de acuerdo con sus objetivos estratégicos a largo plazo, impulsan el cambio cultural de forma proactiva y positiva.
• … Entonces enséñeles cómo cambiarlo. No podemos suponer que los líderes empresariales sepan qué hacer para influir en la cultura. Puede que algunos ya tengan la experiencia, mientras que otros pueden encontrar que viene de forma un tanto instintiva. Pero para otros, incluso para los líderes más importantes, puede ser un camino nuevo e incierto. Pocos habrán participado antes en liderar el cambio cultural. No basta con involucrar a los líderes de las unidades de negocio para obtener su opinión sobre lo que hay que cambiar y su aceptación de las iniciativas. Solo cuando dotemos a los líderes empresariales de las habilidades necesarias para impulsar el cambio cultural podremos darles la propiedad y hacer que rindan cuentas por su éxito.
• Tener una «transferencia» formal en la que se entregue el proyecto a la empresa. Tan pronto como llegue el momento de pasar de A a B y empezar a hacer cambios para facilitar la nueva cultura, el mensaje a los líderes empresariales debería quedar claro desde arriba: «Este no es un proyecto de recursos humanos, es suyo». Recursos Humanos está ahí para apoyar, ayudar y facilitar el cambio, como lo haría una firma externa de expertos. Pero propiedad de hacer estos cambios no depende de ellos, sino de los propios líderes de las unidades de negocio.

Tenemos que tener claro que en el ciclo de vida de una organización, la cultura puede y debe cambiar. Y es mejor liderar este cambio desde arriba, impulsándolo a través de líderes de unidades de negocio equipados y responsables, que trabajen en colaboración junto con Recursos Humanos.