Cómo su fuerza de ventas puede luchar por obtener el máximo beneficio

En su exitoso libro Freakonomics, Steven Levitt y Stephen Dubner afirman que los agentes inmobiliarios no tienen incentivos para conseguir el precio de venta más alto para los propietarios de viviendas. En la venta de una casa de 300 000 dólares, por ejemplo, tras repartir las comisiones entre su agencia y el agente del comprador, el agente de ventas se queda con el 1,5% del precio de venta (4.500 dólares). Los agentes de ventas tienen pocos motivos para esperar el mejor precio, digamos 320 000$, porque su comisión incremental es mínima, 300 dólares adicionales. Esto se traduce en autocomplacencia; es mejor quedarse con la venta segura de 300 000 y correr. Levitt y Dubner refuerzan su afirmación citando una investigación que revela que cuando los agentes inmobiliarios venden sus propias casas, permanecen en el mercado una semana más y se venden un 3% más.

Sin embargo, compartir al alza puede cambiar esta dinámica. Si casas comparables a la suya se venden por 300 000 dólares, ofrezca al agente inmobiliario una ventaja para que se esfuerce más. «Si consigue 320 000, se lo recomendaré encarecidamente a dos amigos que venderán sus casas o pagaré una bonificación». Listo: ahora los intereses del agente están alineados con los suyos.

Las empresas se enfrentan a un tipo de autocomplacencia similar. Al igual que los agentes inmobiliarios, a la mayoría de los vendedores se les paga una comisión directa sobre los ingresos. Y al igual que los agentes inmobiliarios, esto se traduce en una vacilación a la hora de conseguir los mayores beneficios. En una entrevista con un cliente hace muchos años, un vendedor habló sin rodeos sobre los efectos secundarios de este tipo de plan de compensación. «Es sencillo», me dijo. «Nos pagan con los ingresos, así que no nos importan las ganancias».

Entonces, ¿cómo puede alinear los incentivos para que su fuerza de ventas se esfuerce por obtener los mayores beneficios en cada venta? Comparta información, base la compensación en las ganancias y recompense a los que se esfuercen más.

Compartir información: Una de mis entrevistas sobre precios más memorables fue para mi primer libro, El arte de fijar precios, con Lloyd Hansen, que en ese momento era vicepresidente de gestión de ingresos de Ford. Lloyd transmitió las fascinantes ventajas de compartir la «tarjeta amarilla» de Ford con su fuerza de ventas. Esta tarjeta que alguna vez fue secreta detallaba el beneficio variable que Ford obtenía con cada vehículo de su gama. La fuerza de ventas se sorprendió al enterarse de que los Mustangs eran 10 veces más rentables que los Probes, el cupé deportivo que habían dedicado una cantidad desproporcionada de tiempo a vender.

Con esta información, las cosas cambiaron. En primer lugar, la moral subió. El personal de ventas agradeció la confianza que la empresa les mostró al compartir información tan confidencial. Como resultado, se centraron en realizar ventas que aumentaran los beneficios. Antes de compartir la tarjeta amarilla, las ventas del Mustang eran tan lentas que la línea de producción se cerraba una semana al mes. Poco después de enterarse de su alta rentabilidad, la producción del Mustang alcanzó su máximo en horas extras, mientras que las ventas del Probe cayeron.

Basar la compensación en los beneficios: Cuando las empresas pasan de las comisiones basadas en los ingresos a las comisiones basadas en los beneficios, los vendedores solo prosperan cuando la empresa también lo hace. Centrarse en las ganancias también reduce los descuentos innecesarios. Si bien un «10% de descuento» puede haber sido el punto de partida de la negociación, ahora el dispensador de descuentos sufre como es debido esta táctica. Aún mejor, considere la posibilidad de fijar niveles de comisión. Cuando la rentabilidad de la transacción supere el nivel objetivo, por ejemplo, ofrezca una bonificación del 50%. Esto aumenta el payoff de esforzarse por obtener aún más beneficios. Incluso si insiste en basar la compensación en los ingresos, los niveles de comisión basados en el precio ofrecen incentivos para que dedique esos 30 minutos adicionales críticos a explicar las características de valor añadido de un producto.

Por último, recompensar a quienes se esfuerzan por obtener los mayores beneficios—incluso si no tienen éxito. Las oportunidades como los «primeros derechos» de los nuevos clientes potenciales de venta deberían concederse con regularidad a quienes más se esfuercen. Para que quede claro, decidir a quién honrar no debe basarse en una métrica orientada a los números. En cambio, la dirección debería destacar las acciones que quiere impresionar como ejemplares para el equipo de ventas. Entonces, ¿por qué recompensar el fracaso? Debe reconocerse y fomentarse el riesgo asumido en nombre de la empresa, por el que el vendedor perdió una posible comisión.

Claro, rediseñar un plan de compensación requiere una inversión de recursos y el cambio siempre es un desafío. Pero, ¿de qué sirve que las personas de su empresa que recomiendan productos y fijan los precios se centren en generar los mayores beneficios? No tiene precio…

Entonces, ¿por qué la mayoría de las empresas basan la compensación de ventas en los ingresos y no en lo que más importa, en los beneficios? ¿Disminuye esto el incentivo para obtener grandes beneficios? ¿Podrían estas estrategias aumentar sus beneficios?

Rafi Mohammed es un consultor de estrategia de precios y autor de La ganancia inesperada del 1%: cómo las empresas exitosas utilizan el precio para obtener beneficios y crecer.