¿Cómo medirá su vida?

Nota del editor (2010): Cuando los miembros de la promoción de 2010 ingresaron en la escuela de negocios, la economía era fuerte y sus ambiciones tras la graduación podían ser ilimitadas. Apenas unas semanas después, la economía entró en barrena. Han pasado los dos últimos años recalibrando su visión del mundo y su definición del éxito. Los estudiantes parecen muy conscientes de cómo ha cambiado el mundo (como muestra el muestreo de opiniones de este artículo). En primavera, la promoción de la Harvard Business School pidió al profesor de la HBS Clay Christensen que se dirigiera a ellos, pero no sobre cómo aplicar sus principios y su pensamiento a sus carreras posteriores a la HBS. Los estudiantes querían saber cómo aplicarlos a su vida personal. Christensen compartió con ellos una serie de pautas que le han ayudado a encontrar sentido a su propia vida. Aunque el pensamiento de Christensen procede de su profunda fe religiosa, creemos que se trata de estrategias que cualquiera puede utilizar. Por eso le pedimos que las compartiera con los lectores de HBR.

Antes de publicar El dilema del innovador, recibí una llamada de Andrew Grove, entonces presidente de Intel. Había leído uno de mis primeros artículos sobre la tecnología disruptiva y me preguntó si podía hablar con sus subordinados directos y explicarles mis investigaciones y lo que implicaban para Intel. Emocionado, volé a Silicon Valley y me presenté a la hora acordada, sólo para que Grove me dijera: “Mire, han pasado cosas. Sólo tenemos 10 minutos para usted. Díganos qué significa su modelo de disrupción para Intel”. Le dije que no podía, que necesitaba 30 minutos completos para explicar el modelo, porque sólo con él como contexto tendría sentido cualquier comentario sobre Intel. A los diez minutos de mi explicación, Grove me interrumpió: “Mire, ya tengo su modelo. Díganos qué significa para Intel”.

Insistí en que necesitaba 10 minutos más para describir cómo el proceso de disrupción se había abierto camino en una industria muy diferente, la siderúrgica, para que él y su equipo pudieran entender cómo funcionaba la disrupción. Conté la historia de cómo Nucor y otras minimills siderúrgicas habían empezado atacando el extremo más bajo del mercado -barras de refuerzo de acero, o barras de refuerzo- y más tarde subieron hacia el extremo superior, subcotizando a las acerías tradicionales.

Cuando terminé la historia del minimill, Grove dijo: “Vale, lo entiendo. Lo que significa para Intel es…”, y a continuación pasó a articular lo que se convertiría en la estrategia de la empresa para ir al fondo del mercado a lanzar el procesador Celeron.

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He pensado en ello un millón de veces desde entonces. Si me hubiera dejado embaucar para decirle a Andy Grove lo que debía pensar sobre el negocio de los microprocesadores, me habría matado. Pero en lugar de decirle lo que tenía que pensar, le enseñé cómo pensar, y entonces llegó por sí mismo a lo que yo consideraba la decisión correcta.

Esa experiencia tuvo una profunda influencia en mí. Cuando la gente me pregunta qué creo que deberían hacer, rara vez respondo directamente a su pregunta. En su lugar, paso la pregunta en voz alta por uno de mis modelos. Describo cómo el proceso del modelo se abrió camino en una industria muy diferente a la suya. Y entonces, la mayoría de las veces, dirán: “Vale, ya lo entiendo”. Y responderán a su propia pregunta con más perspicacia de lo que yo podría haberlo hecho.

Mi clase en la HBS está estructurada para ayudar a mis alumnos a entender qué es una buena teoría de la gestión y cómo se construye. A esa columna vertebral adjunto diferentes modelos o teorías que ayudan a los estudiantes a pensar en las diversas dimensiones del trabajo de un director general a la hora de estimular la innovación y el crecimiento. En cada sesión examinamos una empresa a través de las lentes de esas teorías, utilizándolas para explicar cómo llegó la empresa a su situación y para examinar qué acciones de gestión producirán los resultados necesarios.

El último día de clase, pido a mis alumnos que vuelvan esas lentes teóricas sobre sí mismos, para encontrar respuestas convincentes a tres preguntas: Primero, ¿cómo puedo estar seguro de que seré feliz en mi carrera? Segunda, ¿cómo puedo estar seguro de que mis relaciones con mi cónyuge y mi familia se convierten en una fuente duradera de felicidad? Tercero, ¿cómo puedo estar seguro de que me mantendré alejado de la cárcel? Aunque la última pregunta suene desenfadada, no lo es. Dos de las 32 personas de mi clase de becarios Rhodes pasaron un tiempo en la cárcel. Jeff Skilling, de la fama de Enron, fue compañero mío en la HBS. Eran buenos tipos, pero algo en sus vidas les envió en la dirección equivocada.

Hacer tratos no produce las profundas recompensas que provienen de construir personas.

Mientras los estudiantes discuten las respuestas a estas preguntas, les abro mi propia vida como una especie de estudio de caso, para ilustrar cómo pueden utilizar las teorías de nuestro curso para guiar sus decisiones vitales.

Una de las teorías que aporta una gran visión sobre la primera pregunta -cómo estar seguros de encontrar la felicidad en nuestras carreras- es de Frederick Herzberg, quien afirma que el poderoso motivador de nuestras vidas no es el dinero; es la oportunidad de aprender, crecer en responsabilidades, contribuir con los demás y ser reconocido por los logros. Les cuento a los estudiantes una especie de visión que tuve mientras dirigía la empresa que fundé antes de convertirme en académico. En mi mente vi a una de mis gerentes salir una mañana hacia el trabajo con un nivel de autoestima relativamente fuerte. Luego la imaginé conduciendo a casa con su familia 10 horas más tarde, sintiéndose poco apreciada, frustrada, infrautilizada y degradada. Imaginé lo profundamente que su baja autoestima afectaba a la forma en que interactuaba con sus hijos. La visión en mi mente avanzó entonces rápidamente a otro día, cuando ella condujo a casa con una mayor autoestima, sintiendo que había aprendido mucho, que había sido reconocida por lograr cosas valiosas y que había desempeñado un papel significativo en el éxito de algunas iniciativas importantes. Entonces imaginé lo positivamente que eso la afectaba como esposa y como madre. Mi conclusión: La gestión es la más noble de las profesiones si se practica bien. Ninguna otra ocupación ofrece tantas formas de ayudar a los demás a aprender y crecer, asumir responsabilidades y ser reconocido por los logros, y contribuir al éxito de un equipo. Cada vez son más los estudiantes de MBA que llegan a la escuela pensando que una carrera empresarial significa comprar, vender e invertir en empresas. Eso es desafortunado. Hacer tratos no produce las profundas recompensas que vienen de construir personas.

Quiero que los estudiantes salgan de mi clase sabiendo eso.

Cree una estrategia para su vida

Una teoría que resulta útil para responder a la segunda pregunta -¿Cómo puedo asegurarme de que la relación con mi familia resulte ser una fuente duradera de felicidad?- se refiere a cómo se define y aplica la estrategia. Su idea principal es que la estrategia de una empresa viene determinada por los tipos de iniciativas en las que invierte la dirección. Si el proceso de asignación de recursos de una empresa no se gestiona con maestría, lo que surja de él puede ser muy diferente de lo que pretendía la dirección. Como los sistemas de toma de decisiones de las empresas están diseñados para dirigir las inversiones hacia las iniciativas que ofrecen los beneficios más tangibles e inmediatos, las empresas dejan de lado las inversiones en iniciativas que son cruciales para sus estrategias a largo plazo.

A lo largo de los años he visto cómo se desarrollaba el destino de mis compañeros de la HBS de 1979; he visto cómo cada vez más de ellos acudían a las reuniones infelices, divorciados y alejados de sus hijos. Puedo garantizarles que ni uno solo de ellos se graduó con la estrategia deliberada de divorciarse y criar hijos que se alejarían de ellos. Y sin embargo, un número escandaloso de ellas puso en práctica esa estrategia. ¿La razón? No mantuvieron el propósito de sus vidas al frente y en el centro mientras decidían cómo emplear su tiempo, sus talentos y su energía.

Es bastante sorprendente que una fracción significativa de los 900 estudiantes que HBS atrae cada año entre los mejores del mundo hayan pensado poco en el propósito de sus vidas. Les digo a los estudiantes que HBS puede ser una de sus últimas oportunidades para reflexionar profundamente sobre esa cuestión. Si piensan que tendrán más tiempo y energía para reflexionar más adelante, están locos, porque la vida sólo se vuelve más exigente: Asumes una hipoteca; trabajas 70 horas a la semana; tienes un cónyuge e hijos.

Para mí, tener un propósito claro en mi vida ha sido esencial. Pero fue algo en lo que tuve que pensar mucho antes de entenderlo. Cuando era becaria Rhodes, me encontraba en un programa académico muy exigente, tratando de atiborrar mi estancia en Oxford con un año más de trabajo. Decidí dedicar una hora cada noche a leer, pensar y rezar sobre por qué Dios me puso en esta tierra. Fue un compromiso muy difícil de mantener, porque cada hora que pasaba haciendo eso, no estaba estudiando econometría aplicada. Tenía dudas sobre si realmente podía permitirme apartar ese tiempo de mis estudios, pero seguí con ello y, al final, descubrí el propósito de mi vida.

Si en lugar de eso hubiera dedicado esa hora diaria a aprender las últimas técnicas para dominar los problemas de la autocorrelación en el análisis de regresión, habría malgastado mi vida. Aplico las herramientas de la econometría unas cuantas veces al año, pero aplico mis conocimientos sobre el propósito de mi vida todos los días. Es lo más útil que he aprendido nunca. Prometo a mis alumnos que si se toman el tiempo necesario para averiguar el propósito de su vida, lo recordarán como lo más importante que descubrieron en HBS. Si no lo descubren, navegarán sin timón y se verán zarandeados por los mares embravecidos de la vida. La claridad sobre su propósito triunfará sobre el conocimiento del cálculo de costes por actividades, los cuadros de mando integral, la competencia básica, la innovación disruptiva, las cuatro P y las cinco fuerzas.

Mi propósito surgió de mi fe religiosa, pero la fe no es lo único que da dirección a las personas. Por ejemplo, uno de mis antiguos alumnos decidió que su propósito era llevar la honradez y la prosperidad económica a su país y criar hijos que estuvieran tan comprometidos con esta causa, y entre sí, como él. Su propósito se centra en la familia y en los demás, como el mío.

La elección y el ejercicio con éxito de una profesión no es más que una herramienta para alcanzar su propósito. Pero sin un propósito, la vida puede volverse hueca.

Asigne sus recursos

Sus decisiones sobre la asignación de su tiempo, energía y talento personales conforman, en última instancia, la estrategia de su vida.

Tengo un montón de “negocios” que compiten por estos recursos: Intento tener una relación gratificante con mi mujer, criar a unos hijos estupendos, contribuir a mi comunidad, tener éxito en mi carrera, contribuir a mi iglesia, etcétera. Y tengo exactamente el mismo problema que una empresa. Dispongo de una cantidad limitada de tiempo, energía y talento. ¿Cuánto dedico a cada uno de estos afanes?

Las elecciones de asignación pueden hacer que su vida resulte muy diferente de lo que pretendía. A veces eso es bueno: Surgen oportunidades que nunca había planeado. Pero si invierte mal sus recursos, el resultado puede ser malo. Cuando pienso en mis antiguos compañeros que invirtieron inadvertidamente para vivir vidas de infelicidad hueca, no puedo evitar creer que sus problemas se relacionan directamente con una perspectiva a corto plazo.

Cuando las personas que tienen una gran necesidad de logro -y eso incluye a todos los graduados de la Escuela de Negocios de Harvard- disponen de media hora extra de tiempo o una onza extra de energía, la destinarán inconscientemente a las actividades que produzcan los logros más tangibles. Y nuestras carreras proporcionan las pruebas más concretas de que estamos avanzando. Se envía un producto, se termina un diseño, se completa una presentación, se cierra una venta, se imparte una clase, se publica un artículo, se cobra, se asciende. En cambio, invertir tiempo y energía en la relación con su cónyuge y sus hijos no suele ofrecer esa misma sensación inmediata de logro. Los niños se portan mal todos los días. En realidad, no es hasta dentro de 20 años cuando puede ponerse las manos en las caderas y decir: “He criado a un buen hijo o a una buena hija”. Puede descuidar la relación con su cónyuge y, en el día a día, no parece que las cosas se estén deteriorando. Las personas impulsadas a sobresalir tienen esta propensión inconsciente a invertir poco en sus familias e invertir en exceso en sus carreras, a pesar de que las relaciones íntimas y afectuosas con sus familias son la fuente de felicidad más poderosa y duradera.

Si estudia las causas profundas de los desastres empresariales, encontrará una y otra vez esta predisposición hacia los empeños que ofrecen una gratificación inmediata. Si observa las vidas personales a través de esa lente, verá el mismo patrón asombroso y aleccionador: personas que asignan cada vez menos recursos a las cosas que una vez habrían dicho que importaban más.

Crear una cultura

Hay un modelo importante en nuestra clase llamado las Herramientas de la Cooperación, que básicamente dice que ser un gestor visionario no es todo lo que parece. Una cosa es ver el brumoso futuro con agudeza y trazar las correcciones del rumbo que debe hacer la empresa. Pero otra muy distinta es persuadir a los empleados que podrían no ver los cambios que se avecinan para que se alineen y trabajen en cooperación para llevar a la empresa en esa nueva dirección. Saber qué herramientas esgrimir para suscitar la cooperación necesaria es una habilidad directiva fundamental.

La teoría dispone estas herramientas a lo largo de dos dimensiones: la medida en que los miembros de la organización están de acuerdo en lo que quieren de su participación en la empresa, y la medida en que están de acuerdo en qué acciones producirán los resultados deseados. Cuando hay poco acuerdo en ambos ejes, hay que utilizar “herramientas de poder” -coerción, amenazas, castigos, etc.- para asegurar la cooperación. Muchas empresas comienzan en este cuadrante, razón por la cual el equipo ejecutivo fundador debe desempeñar un papel tan asertivo a la hora de definir qué debe hacerse y cómo. Si las formas de trabajar juntos de los empleados para abordar esas tareas tienen éxito una y otra vez, empieza a formarse un consenso. Edgar Schein, del MIT, ha descrito este proceso como el mecanismo por el que se construye una cultura. En última instancia, las personas ni siquiera se plantean si su forma de hacer las cosas da buenos resultados. Adoptan prioridades y siguen procedimientos por instinto y suposición más que por decisión explícita, lo que significa que han creado una cultura. La cultura, de forma imperiosa pero tácita, dicta los métodos probados y aceptables con los que los miembros del grupo abordan los problemas recurrentes. Y la cultura define la prioridad que se da a los distintos tipos de problemas. Puede ser una poderosa herramienta de gestión.

Al utilizar este modelo para abordar la pregunta ¿Cómo puedo asegurarme de que mi familia se convierta en una fuente duradera de felicidad?, mis alumnos ven rápidamente que las herramientas más sencillas que pueden esgrimir los padres para obtener la cooperación de los hijos son herramientas poderosas. Pero llega un momento, durante la adolescencia, en que las herramientas eléctricas ya no funcionan. En ese momento los padres empiezan a desear haber empezado a trabajar con sus hijos a una edad muy temprana para construir una cultura en casa en la que los niños se comporten instintivamente de forma respetuosa unos con otros, obedezcan a sus padres y elijan lo correcto. Las familias tienen culturas, al igual que las empresas. Esas culturas pueden construirse conscientemente o evolucionar de forma inadvertida.

Si quiere que sus hijos tengan una autoestima fuerte y confianza en que pueden resolver problemas difíciles, esas cualidades no se materializarán por arte de magia en el instituto. Tiene que diseñarlas en la cultura de su familia, y debe pensar en ello muy pronto. Al igual que los empleados, los niños construyen su autoestima haciendo cosas que son difíciles y aprendiendo lo que funciona.

Evite el error de los “costes marginales

En finanzas y economía nos enseñan que, al evaluar inversiones alternativas, debemos ignorar los costes fijos y a fondo perdido y, en su lugar, basar las decisiones en los costes marginales y los ingresos marginales que conlleva cada alternativa. Aprendemos en nuestro curso que esta doctrina predispone a las empresas a aprovechar lo que han puesto en marcha para tener éxito en el pasado, en lugar de orientarlas a crear las capacidades que necesitarán en el futuro. Si supiéramos que el futuro será exactamente igual que el pasado, ese enfoque estaría bien. Pero si el futuro es diferente -y casi siempre lo es-, entonces es un error.

Esta teoría aborda la tercera cuestión que discuto con mis alumnos: cómo vivir una vida íntegra (mantenerse fuera de la cárcel). Inconscientemente, a menudo empleamos la doctrina del coste marginal en nuestra vida personal cuando elegimos entre el bien y el mal. Una voz en nuestra cabeza nos dice: “Mira, sé que, como norma general, la mayoría de la gente no debería hacer esto. Pero en esta circunstancia atenuante en particular, sólo por esta vez, está bien”. El coste marginal de hacer algo mal “sólo esta vez” siempre parece seductoramente bajo. Te embauca y nunca miras hacia dónde se dirige ese camino en última instancia ni los costes totales que conlleva la elección. La justificación de la infidelidad y la deshonestidad en todas sus manifestaciones reside en la economía del coste marginal de “sólo esta vez”.

Me gustaría compartir una historia sobre cómo llegué a comprender el daño potencial del “sólo por esta vez” en mi propia vida. Jugué en el equipo universitario de baloncesto de la Universidad de Oxford. Nos dejábamos la piel y terminamos la temporada invictos. Los chicos del equipo eran los mejores amigos que he tenido en mi vida. Llegamos al equivalente británico del torneo de la NCAA y llegamos a la final a cuatro. Resultó que el partido por el campeonato estaba programado para jugarse en domingo. Yo había hecho un compromiso personal con Dios a los 16 años de que nunca jugaría a la pelota en domingo. Así que fui a ver al entrenador y le expliqué mi problema. Se mostró incrédulo. Mis compañeros de equipo también lo estaban, porque yo era el central titular. Todos los chicos del equipo se acercaron a mí y me dijeron: “Tienes que jugar. ¿No puedes romper la regla sólo esta vez?”.

Soy un hombre profundamente religioso, así que me fui y recé sobre lo que debía hacer. Tuve una sensación muy clara de que no debía romper mi compromiso, así que no jugué en el partido del campeonato.

En muchos sentidos, ésa fue una decisión sin importancia: uno de los miles de domingos de mi vida. En teoría, seguramente podría haber cruzado la línea sólo esa vez y no volver a hacerlo. Pero echando la vista atrás, resistir la tentación cuya lógica era “En esta circunstancia atenuante, sólo por esta vez, está bien” ha resultado ser una de las decisiones más importantes de mi vida. ¿Por qué? Mi vida ha sido una corriente interminable de circunstancias atenuantes. Si hubiera cruzado la línea esa única vez, lo habría hecho una y otra vez en los años siguientes.

La lección que aprendí de esto es que es más fácil mantener tus principios el 100% de las veces que mantenerlos el 98%. Si cede al “sólo por esta vez”, basándose en un análisis de costes marginales, como han hecho algunos de mis antiguos compañeros, lamentará dónde ha acabado. Tiene que definir por sí mismo lo que defiende y trazar la línea en un lugar seguro.

Recuerde la importancia de la humildad

Tuve esta idea cuando me pidieron que impartiera una clase sobre humildad en el Harvard College. Pedí a todos los alumnos que describieran a la persona más humilde que conocieran. Una característica de estas personas humildes sobresalía: Tenían un alto nivel de autoestima. Sabían quiénes eran y se sentían bien con lo que eran. También decidimos que la humildad no se definía por el comportamiento o las actitudes de autodesprecio, sino por la estima con la que se mira a los demás. El buen comportamiento fluye naturalmente de ese tipo de humildad. Por ejemplo, usted nunca robaría a alguien, porque respeta demasiado a esa persona. Tampoco mentiría nunca a alguien.

Es crucial llevar el sentido de la humildad al mundo. Para cuando llegas a una escuela de posgrado de alto nivel, casi todo tu aprendizaje ha venido de personas más inteligentes y con más experiencia que tú: padres, profesores, jefes. Pero una vez que haya terminado en la Escuela de Negocios de Harvard o en cualquier otra institución académica de alto nivel, es posible que la gran mayoría de las personas con las que se relacionará en su día a día no sean más inteligentes que usted. Y si su actitud es que sólo las personas más inteligentes tienen algo que enseñarle, sus oportunidades de aprendizaje serán muy limitadas. Pero si tiene un humilde afán por aprender algo de todo el mundo, sus oportunidades de aprendizaje serán ilimitadas. En general, sólo puede ser humilde si se siente realmente bien consigo mismo y quiere ayudar a los que le rodean a sentirse también realmente bien consigo mismos. Cuando vemos a personas que actúan de forma abusiva, arrogante o degradante hacia los demás, su comportamiento casi siempre es un síntoma de su falta de autoestima. Necesitan menospreciar a otra persona para sentirse bien consigo mismos.

Elija la vara de medir adecuada

El año pasado me diagnosticaron un cáncer y me enfrenté a la posibilidad de que mi vida acabara antes de lo que había planeado. Afortunadamente, ahora parece que me salvaré. Pero la experiencia me ha dado una visión importante de mi vida.

Tengo una idea bastante clara de cómo mis ideas han generado enormes ingresos para las empresas que han utilizado mis investigaciones; sé que he tenido un impacto sustancial. Pero a medida que me he enfrentado a esta enfermedad, ha sido interesante ver lo poco importante que es ahora ese impacto para mí. He llegado a la conclusión de que la métrica con la que Dios evaluará mi vida no son los dólares, sino las personas individuales cuyas vidas he tocado.

Creo que así funcionará para todos nosotros. No se preocupe por el nivel de prominencia individual que haya alcanzado; preocúpese por los individuos a los que haya ayudado a ser mejores personas. Esta es mi recomendación final: Piense en la métrica por la que se juzgará su vida y tome la resolución de vivir cada día de modo que, al final, su vida sea juzgada como un éxito.