Cómo nos digitalizamos sin una estrategia

Soy dueño de un$ 160 millones de dólares en Sudamérica llamada Semco y no tengo ni idea del negocio en el que está. Sé lo que hace Semco (creamos cosas, prestamos servicios, alojamos comunidades de Internet), pero no sé qué es Semco. Tampoco quiero saberlo. Durante los 20 años que llevo en la empresa, me he resistido rotundamente a cualquier intento de definir su negocio. La razón es simple: una vez que dice en qué negocio se encuentra, pone a sus empleados en una camisa de fuerza mental. Usted pone límites a su forma de pensar y, lo que es peor, les da una excusa preparada para ignorar las nuevas oportunidades: «No estamos en ese negocio». Así que, en lugar de dictar la identidad de Semco desde arriba, he dejado que nuestros empleados la den forma a través de sus esfuerzos, intereses e iniciativas individuales.

Esa filosofía de gestión, bastante inusual, ha llamado mucho la atención a lo largo de los años. Casi 2000 ejecutivos de todo el mundo han ido a São Paulo para estudiar nuestras operaciones. Sin embargo, pocos han intentado emularnos. La forma en que trabajamos (dejar que nuestros empleados elijan lo que hacen, dónde y cuándo lo hacen e incluso cómo se les paga) ha parecido demasiado radical para las principales empresas.

Pero hace poco ocurrió algo curioso: la explosión de la potencia informática y el auge de Internet rediseñaron el panorama empresarial y la corriente principal cambió. Hoy en día, las empresas buscan desesperadamente formas de aumentar su creatividad y flexibilidad, estimular el flujo de ideas y liberar su talento, es decir, para hacer, en otras palabras, lo que Semco ha estado haciendo durante 20 años.

Semco es capaz de transformarse de forma continua y orgánica, sin formular declaraciones de misión y estrategias complicadas, anunciar directivas de arriba hacia abajo ni contratar un ejército de consultores de gestión del cambio.

No propongo que Semco represente el modelo de funcionamiento de las empresas en el futuro. Admitámoslo: somos una empresa peculiar. Pero sí sugiero que algunos de los principios en los que se basa nuestra forma de trabajar sean cada vez más comunes e incluso necesarios en la nueva economía. En particular, creo que tenemos una organización que es capaz de transformarse de forma continua y orgánica, sin formular declaraciones de misión y estrategias complicadas, anunciar un montón de directivas de arriba hacia abajo ni contratar un ejército de consultores de gestión del cambio. A medida que otras empresas busquen incorporar adaptabilidad a sus organizaciones, tal vez puedan aprender una o dos cosas del ejemplo de Semco.

Transformación sin fin

Durante los últimos diez años, Semco ha crecido de manera constante, cuadruplicando sus ingresos y pasando de 450 a 1300 empleados. Y lo que es más importante, hemos ampliado drásticamente nuestra gama. A principios de los 90, Semco era un fabricante, pura y simple. Fabricábamos cosas como bombas, batidoras industriales y lavavajillas. Sin embargo, a lo largo de la década, nos diversificamos con éxito hacia servicios con márgenes más altos. El año pasado, casi 75% de nuestro negocio era en los servicios. Ahora nos estamos esforzando de nuevo, esta vez hacia el negocio electrónico. Esperamos que más de una cuarta parte de nuestros ingresos el año que viene provengan de iniciativas de Internet, en comparación con la nada de hace solo un año. Nunca planeamos pasarnos a lo digital, pero vamos a hacerlo de todos modos.

Quizás se pregunte cómo es posible. ¿Cómo se consigue que una organización importante cambie sin decirle —ni siquiera pedirle— que cambie? De hecho, es fácil, pero solo si está dispuesto a ceder el control. He descubierto que las personas actuarán en su mejor interés y, por extensión, en el mejor interés de sus organizaciones, si se les da total libertad. Solo cuando los frena, cuando les dice qué hacer y cómo pensar, se vuelven inflexibles, burocráticos y estancados. Forzar el cambio es la forma más segura de frustrar el cambio.

¿Cómo se consigue que una organización importante cambie sin decirle que lo haga? Es fácil, pero solo si está dispuesto a ceder el control.

Basta de dar conferencias. Permítame darle un ejemplo concreto de cómo se ha desarrollado nuestra transformación. Hace diez años, una de las cosas que hacíamos era fabricar torres de refrigeración para grandes edificios comerciales. Al hablar con los propietarios que compraron estos productos, algunos de nuestros vendedores empezaron a escuchar un estribillo común. Los clientes no dejaban de quejarse del alto coste de mantenimiento de las torres. Así que nuestros vendedores regresaron a Semco y le propusieron iniciar un pequeño negocio de gestión del mantenimiento de las torres de refrigeración. Dijeron: «Cobraremos a nuestros clientes 20% de cualquier ahorro que generemos para ellos y le daremos a Semco 80% de esos ingresos y quedarse con los 20 restantes% como nuestra comisión». Dijimos: «Está bien, inténtelo».

Bueno, el pequeño negocio tuvo éxito. Reducimos los costes de los clientes y eliminamos algunos de sus problemas, y ellos estuvieron contentos. De hecho, se alegraron mucho de que regresaran y nos preguntaran si también podríamos cuidar sus compresores de aire acondicionado. A pesar de que no fabricamos los compresores, nuestra gente no lo dudó. Dijeron que sí. Y cuando los clientes vieron que se nos daba muy bien el mantenimiento de los compresores, dijeron: «Sabe, hay muchas otras funciones molestas que descargaríamos en cuanto antes, como la limpieza, la seguridad y el mantenimiento general. ¿Puede hacer alguna de esas?»

En ese momento, nuestra gente se dio cuenta de que su pequeña empresa podría convertirse en una gran empresa. Empezaron a buscar un socio que pudiera ayudar a reforzar y ampliar nuestras capacidades. Acabaron llamando a la división Cushman & Wakefield del Grupo Rockefeller, una de las mayores sociedades inmobiliarias y de administración de propiedades de los Estados Unidos, y proponiendo que lanzáramos una empresa conjunta del 50 al 50 en Brasil. Al principio, a Cushman no le gustó mucho la idea. La gente de allí decía: «La administración de propiedades por sí sola no es un negocio muy lucrativo. ¿Por qué no hablamos de hacer algo que involucre bienes raíces? Ahí es donde está el dinero».

Pasamos algún tiempo pensando en dedicarnos al negocio inmobiliario. No teníamos ninguna experiencia particular en eso, pero estábamos dispuestos a intentarlo. Sin embargo, cuando empezamos a preguntar por ahí, descubrimos que a nadie de la empresa le interesaban mucho los bienes raíces. Simplemente no entusiasmó a nadie. Así que volvimos a la casa de Cushman y dijimos: «Los bienes raíces parecen un gran negocio, pero no es algo que nos importe ahora mismo. ¿Por qué no empezamos con la administración de propiedades y vemos qué pasa?» Estuvieron de acuerdo, aunque no con mucho entusiasmo.

Hicimos una inversión inicial de$ 2000 cada uno, lo suficiente para pagar a los abogados y crear un estatuto. Luego soltamos a nuestra gente. En poco tiempo, tuvimos nuestro primer contrato, con un banco, y luego llegaron más y más negocios. Hoy, unos cinco años después, la empresa conjunta es un$ 30 millones de negocios.

También es la empresa de administración de propiedades más rentable de Cushman & Wakefield. La razón por la que ha tenido tanto éxito es porque nuestra gente lo hizo de forma fresca, sin estrategias preconcebidas, y estaban dispuestos a experimentar a rabiar. En lugar de cobrar a los clientes de la manera tradicional (una tarifa fija basada en los pies cuadrados del edificio), probaron un modelo de asociación. Asumimos todas las funciones no esenciales del propietario, las gestionaríamos como negocios y dividiríamos los ahorros resultantes.

Un cliente, por ejemplo, había utilizado 126 subcontratistas para todo tipo de tareas de mantenimiento y seguridad. Era una pesadilla gestionarlo, se tradujo en un servicio deficiente o fortuito y era ridículamente ineficiente. Nos hicimos cargo de las 126 tareas, desde cambiar las bombillas hasta gestionar la flota de coches y mantener los ascensores, y tratamos cada una de ellas como un asunto independiente. Desmenuzamos todas las tareas para ver cómo podían hacerse mejor e hicimos una serie de propuestas de mejora al cliente, que iban desde cambios operativos relativamente simples (reducir el personal de seguridad mediante la instalación de cámaras de vídeo) hasta instalaciones de sistemas altamente técnicas (renovar la arquitectura de los cajeros automáticos para reducir drásticamente el tiempo de inactividad). Describimos la inversión y el beneficio esperado y compartimos la reducción de costes. El cliente cosechó grandes ahorros y mejoras en el servicio y consiguió un único punto de contacto para hacer todo lo necesario para administrar el edificio. Y Semco ganó muchísimo más dinero del que habría ganado cobrando una cuota fija.

La mayoría de los fabricantes probablemente considerarían la posibilidad de pasar de fabricar torres de refrigeración a gestionar edificios de forma bastante radical. Antes de dar ese salto, hacían un gran examen de conciencia sobre sus principales negocios y capacidades. Dirigirían muchos números, celebrarían muchas reuniones, planificarían mucho. No nos molestamos con nada de eso. Dejamos que nuestra gente siguiera sus instintos y aplicara su sentido común, y funcionó bien.

Ir a la red

Nuestra reciente entrada en el espacio digital se ha producido prácticamente de la misma manera, con nuestra gente de nuevo tomando la iniciativa. De hecho, algunas de las ocho empresas de Internet que hemos lanzado surgieron directamente de nuestras iniciativas de servicio anteriores. A medida que nuestro negocio de administración de instalaciones se expandía, por ejemplo, lo ampliamos, a través de una empresa conjunta con Johnson Controls, a la gestión de instalaciones minoristas. A medida que nuestros empleados empezaron a trabajar en estrecha colaboración con los gerentes de las tiendas, empezaron a darse cuenta de los enormes costes en los que incurren los minoristas por la pérdida de inventario. Un empleado se presentó y pidió una licencia pagada para estudiar en esa zona. Le dimos luz verde y, en un año, nos ayudó a crear una empresa conjunta con RGIS, la mayor empresa de seguimiento de inventario del mundo. Menos de dos años después, la empresa se convirtió en la mayor empresa de gestión de inventario de Sudamérica. Ahora se está expandiendo hacia el control de inventario mediante Internet, lo que ayuda a las empresas en línea a coordinar la gestión de los pedidos electrónicos.

Nuestro trabajo en la administración de propiedades también nos puso cara a cara con la desorganización y la ineficiencia del negocio de la construcción. En este caso, nuestros empleados vieron una gran oportunidad de negocio, una que se basaría en las capacidades únicas de Internet. Varios miembros de nuestras empresas conjuntas con Cushman & Wakefield y Johnson Controls se unieron, con el apoyo de Semco, para crear una bolsa en línea que facilitara la gestión de los proyectos de construcción comercial. Todos los participantes en un proyecto de construcción (arquitectos, bancos, empresas de construcción, contratistas y directores de proyectos) ahora pueden utilizar nuestro intercambio para enviar mensajes, mantener charlas en tiempo real, emitir propuestas y enviar ofertas, y compartir documentos y dibujos. Pueden colaborar aunque usen un software diferente, ya que la plataforma web hace todas las traducciones automáticamente. La bolsa está revolucionando el proceso de construcción aquí en Brasil.

Ese negocio, que gestionamos como una empresa conjunta al 50% con la empresa estadounidense de software de Internet Bidcom, se ha convertido en sí mismo en un trampolín para nuevas iniciativas. Una de las más interesantes es la creación de un portal web sudamericano para toda la industria de la construcción. El portal, llamado Edify, proporciona un punto de acceso único para todas las personas, bienes y servicios necesarios para un proyecto de construcción. Es un lugar donde los contratistas pueden contratar comerciantes, las ferreterías pueden vender madera y accesorios, los propietarios pueden contratar un seguro y un servicio de televisión por cable, y los agentes inmobiliarios y decoradores de interiores pueden promocionar sus ofertas. Ganamos dinero cobrando comisiones de transacción a todos los negocios que se realizan a través del portal.

También nos estamos asociando con una empresa llamada eTradeShow para organizar ferias virtuales de construcción en el portal. Cuando nuestra gente empezó a trabajar en estrecha colaboración con las empresas de construcción, se dieron cuenta de que muchos sectores del sector de la construcción sudamericana (pisos y albañilería, por ejemplo) no son lo suficientemente grandes como para pagar los costes de las ferias comerciales físicas. Como resultado, las nuevas ideas y productos han tardado en entrar en los mercados. Nos dimos cuenta de que las ferias en línea serían muy atractivas para estos sectores, ya que les darían acceso no solo a nuevos productos, sino también a posibles nuevos socios en todo el mundo. Celebraremos 60 ferias diferentes en el sitio. Además, organizaremos versiones virtuales de las principales ferias internacionales de sectores como los automóviles, los ordenadores y los equipos médicos. Los visitantes podrán recorrer una representación 3D del espacio ferial, coleccionar tarjetas de presentación y folletos, ver las presentaciones y charlar con los representantes de ventas. Estos programas nos generarán tarifas y atraerán más tráfico al portal.

Gestión sin control

La transformación continua de Semco es el producto de una filosofía empresarial muy simple: dé a las personas la libertad de hacer lo que quieran y, a la larga, sus éxitos superarán con creces a sus fracasos. Poner en práctica esa filosofía ha implicado mucho ensayo y error, dar unos pasos adelante y un par atrás. La empresa sigue siendo un trabajo en progreso y espero que siga así para siempre.

Sin embargo, al reflexionar sobre nuestra experiencia, veo que hemos aprendido algunas lecciones importantes sobre la creación de una organización creativa y adaptativa. Compartiré seis de esas clases con usted. No seré tan presuntuoso como para decir que se postularán a su empresa, pero al menos le harán pensar.

Olvídese de la primera línea.

El mayor mito en el mundo empresarial es que todas las empresas necesitan seguir creciendo para tener éxito. Eso es una tontería. Creo que la medida final del éxito de una empresa no es el tamaño que alcanza, sino el tiempo que sobrevive. Sí, algunas empresas están destinadas a ser grandes, pero otras están destinadas a ser medianas y otras están destinadas a ser pequeñas. En Semco, nunca fijamos objetivos de ingresos para nuestras empresas. Dejamos que cada uno encontrara su tamaño natural, el tamaño con el que puede mantener la rentabilidad y hacer felices a los clientes. Está bien que la línea superior de una empresa se mantenga igual o incluso se reduzca mientras sus resultados se mantengan sanos. En lugar de obligar a nuestros empleados a expandir un negocio existente más allá de sus límites naturales, los alentamos a crear nuevos negocios, a expandirse en lugar de crecer.

En lugar de obligar a nuestros empleados a expandir una empresa más allá de sus límites naturales, los alentamos a crear nuevos negocios.

Nunca deje de ser una empresa emergente.

Cada seis meses, cerramos Semco y la volvemos a poner en marcha. Mediante un riguroso proceso de presupuestación y planificación, obligamos a cada una de nuestras empresas a justificar su existencia continua. Si este negocio no existiera hoy, nos preguntamos, ¿lo lanzaríamos? Si lo cerráramos, ¿alejaríamos a los clientes importantes? Si la respuesta es no, entonces trasladamos nuestro dinero, recursos y talento a otra parte. También analizamos de nuevo toda nuestra organización, exigiendo que todos los empleados, incluidos los líderes, renuncien (en teoría) y pidan que los vuelvan a contratar. Todos los trabajadores que dependen de ellos evalúan de forma anónima a todos los directivos y las valoraciones se publican públicamente. Siempre me ha parecido extraño que las empresas obliguen a las nuevas ideas de negocio y a las nuevas contrataciones a pasar por evaluaciones rigurosas, pero nunca hagan lo mismo con las empresas o los empleados existentes.

No sea niñera.

La mayoría de las empresas padecen lo que yo llamo el síndrome del internado. Tratan a sus empleados como a niños. Les dicen dónde tienen que estar y a qué hora, qué tienen que hacer, cómo tienen que vestirse, con quién deben hablar, etc. Pero si trata a las personas como personas inmaduras bajo tutela del estado, así es exactamente como se comportarán. Nunca pensarán por sí mismos ni probarán cosas nuevas ni se arriesgarán. Harán lo que se les diga y probablemente no lo hagan con mucho espíritu.

En Semco, no tenemos un horario de trabajo fijo, oficinas o escritorios asignados, ni códigos de vestimenta. No tenemos manuales para los empleados ni normas ni reglamentos de recursos humanos. Ni siquiera tenemos un departamento de recursos humanos. La gente va a trabajar cuando quiere y se va a casa cuando quiere. Ellos deciden cuándo tomarse vacaciones y cuántas vacaciones necesitan. Incluso eligen la forma en que se les compensa. (Consulte la barra lateral «Once formas de pago»). En otras palabras, tratamos a nuestros empleados como adultos. Y esperamos que se comporten como adultos. Si se equivocan, asumen la culpa. Y como hay que volver a contratarlos cada seis meses, saben que sus trabajos siempre están en riesgo. En última instancia, lo único que nos importa es el rendimiento. Un empleado que pasa dos días a la semana en la playa, pero aun así genera un valor real para los clientes y sus compañeros de trabajo es mejor empleado que uno que trabaja diez horas al día, pero crea poco valor.

Once formas de pago

En Semco, dejamos que los empleados elijan la forma en que se les paga. Hay 11 opciones de compensación. 1. Salario fijo 2. Bonificaciones 3. Participación en los beneficios 4.

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Deje que el talento encuentre su lugar.

Las empresas tienden a contratar personas para trabajos específicos y, luego, a mantenerlas atrapadas en una trayectoria profesional. También suelen elegir en qué negocios trabaja la gente. Las personas con más talento, por ejemplo, pueden ser asignadas automáticamente a la unidad de negocio con mayores perspectivas de crecimiento. Las empresas no tienen en cuenta lo que la persona realmente quiere. La desconexión resultante entre las necesidades corporativas y los deseos individuales se refleja en las altas tasas de pérdida de talento que afectan a la mayoría de las empresas en la actualidad.

Adoptamos un enfoque muy diferente. Dejamos que las personas elijan dónde van a trabajar y qué van a hacer (e incluso decidir, como equipo, quiénes serán sus líderes). Todos los nuevos empleados principiantes participan en un programa llamado Lost in Space. Pasan de seis meses a un año dando vueltas por la empresa, echando un vistazo a los negocios, conociendo gente y probando trabajo. Cuando un nuevo empleado encuentra un lugar que se adapte a su personalidad y sus objetivos, se queda allí. Desde que nuestra tasa de rotación en los últimos seis años ha sido inferior al 1%%—a pesar de que los cazatalentos nos han atacado fuertemente, debemos estar haciendo algo bien.

Tome decisiones de forma rápida y abierta.

La mejor manera de que una organización acabe con la iniciativa individual es obligar a las personas a pasar por un complicado y burocrático proceso de revisión y aprobación. Nos esforzamos por facilitar lo más posible a los empleados de Semco la propuesta de nuevas ideas de negocio y nos aseguramos de que toman decisiones rápidas y claras. Todas las propuestas pasan por un consejo ejecutivo que incluye representantes de nuestras principales unidades de negocio. Las reuniones de la junta están completamente abiertas. Todos los empleados pueden asistir; de hecho, siempre reservamos dos asientos en la junta para los dos primeros empleados que lleguen a una reunión. Las propuestas deben cumplir dos criterios simples que rigen todos los negocios que lanzamos. En primer lugar, la empresa tiene que ser un proveedor premium de su producto o servicio. En segundo lugar, el producto o servicio tiene que ser complejo, requerir conocimientos de ingeniería y presentar altas barreras de entrada. En Semco se lanzan propuestas bien pensadas que cumplen con esos estándares. Incluso si una empresa propuesta no cumple con ambos criterios, a menudo la apoyamos como inversor minoritario si sus perspectivas son buenas.

Asóciese promiscuamente.

Para explorar y lanzar nuevos negocios de forma rápida y eficiente, necesita ayuda; es pura arrogancia suponer que puede hacerlo todo por su cuenta. Me enorgullece decir que en Semco nos asociamos de manera promiscua. De hecho, no se me ocurre ningún negocio nuevo que hayamos creado sin establecer algún tipo de alianza, ya sea para acceder al software, aprovechar una amplia experiencia, aportar nuevas capacidades o simplemente compartir el riesgo. Las asociaciones han sentado las bases para nuestros experimentos y nuestra expansión a lo largo de los años. Nuestros socios forman una parte tan importante de la empresa como nuestros empleados.

Mantenerse libre

Viajo mucho por mi trabajo y hace poco he estado pasando tiempo en Silicon Valley. He estado visitando empresas de Internet, hablando con visionarios de la tecnología y participando en mesas redondas sobre el futuro de los negocios. Las nuevas empresas y sus fundadores me entusiasman. Veo en ellos el mismo espíritu que hemos cultivado en Semco: respeto por las personas y sus ideas, desconfianza hacia la burocracia y la jerarquía, amor por la apertura y la experimentación.

Pero empiezo a ver señales preocupantes de que las formas tradicionales de hacer negocios están reafirmando su hegemonía. Los inversores, me temo, están empezando a obligar a las jóvenes empresas emergentes a caer en los moldes del pasado, moldes que algunos pensaban que se habían roto para siempre. Se está contratando a directores ejecutivos de empresas antiguas para establecer «disciplina» y «concentración». Los emprendedores se están instalando en las oficinas de las esquinas con secretarias y recepcionistas. Los departamentos de recursos humanos se están formando para emitir políticas y planificar las carreras. Se están redactando estrategias. Los tipos verdaderamente creativos están encerrados en las unidades de servicio y alejados cada vez más de los que toman las decisiones.

Es triste y, supongo, predecible. Pero no es necesario. Si mis 20 años en Semco me han enseñado algo, es que las empresas de éxito no tienen por qué caber en un molde pequeño y apretado. Puede crear una gran empresa sin planes fijos. Puede tener una organización eficiente sin reglas ni controles. Puede ser desabrochado y creativo sin sacrificar las ganancias. Puede liderar sin ejercer poder. Todo lo que se necesita es fe en las personas.