Cómo Watson cambió IBM

Recuerde cuando el ordenador «Watson» de IBM compitió en la serie de juegos de televisión «Jeopardy» y ganó? La mayoría de la gente probablemente pensó: «Vaya, qué guay», o quizás recordaron brevemente la leyenda de John Henry y la actual contienda entre el hombre y la máquina. Sin embargo, más allá del revuelo mediático que causó, el suceso fue visto como un gran avance en muchos frentes. Watson demostró que las máquinas podían entender e interactuar en un lenguaje natural, en formato de preguntas y respuestas, y aprender de sus errores. Esto significaba que las máquinas podían hacer frente al crecimiento vertiginoso de la información no numérica que cada vez es más difícil de rastrear para los humanos: por citar dos ejemplos destacados y de crucial importancia, mantenerse al día con todo el conocimiento que surge de investigación del genoma humano, o llevar un registro de toda la información médica del historial de los pacientes.

Así que IBM se hizo la pregunta: ¿Cómo podría aprovecharse todo el potencial de este avance y cómo podría IBM crear y captar una parte importante de ese valor? Sabían que la respuesta no era confiar en los procesos y prácticas internos tradicionales para la I+D y la innovación. Los avances de la tecnología, especialmente la tecnología digital y la el creciente papel del software en productos y servicios: exigen que las organizaciones grandes y exitosas aumenten su ritmo de innovación y hagan un mayor uso de los recursos fuera de sus límites. Esto significa que las actividades internas de I+D deben cambiar cada vez más para convertirse en de colaboración colectiva, aprovechando lo más amplio ecosistema de clientes, proveedores y emprendedores.

IBM, una empresa con una larga y exitosa tradición de actividades de I+D centradas en el interior, se está adaptando a este nuevo mundo de la creación plataformas y habilitar innovación abierta. Por ejemplo, en lugar de mantener a Watson encerrado en sus laboratorios de investigación, decidieron lanzarlo al mundo como una plataforma, para realizar experimentos con una variedad de organizaciones y acelerar el desarrollo de aplicaciones y servicios en lenguaje natural. En enero de 2014, IBM anunció que iba a gastar mil millones de dólares para lanzar el Grupo Watson, que incluye un fondo de riesgo de 100 millones de dólares para apoyar a las empresas emergentes y a las empresas que crean aplicaciones con tecnología Watson mediante el» Nube para desarrolladores de Watson.» Más de 2500 desarrolladores y empresas emergentes se han puesto en contacto con el Grupo IBM Watson desde el lanzamiento de Watson Developers Cloud en noviembre de 2013.

Entonces, ¿cómo funciona? En primer lugar, con varios modelos de negocio. Mike Rhodin, vicepresidente sénior de IBM responsable de Watson, me dijo: «Hay tres modelos de negocio principales que utilizaremos en paralelo. La primera gira en torno a los sectores que creemos que sufrirán un gran cambio en la informática «cognitiva» [en lenguaje natural], como los servicios financieros y la sanidad. Por ejemplo, en la sanidad con la que trabajamos La clínica de Cleveland sobre cómo se enseñan los conocimientos médicos. La segunda es donde vemos patrones similares en todos los sectores, como la forma en que las personas descubren las organizaciones e interactúan con ellas y la forma en que las organizaciones toman diferentes tipos de decisiones. El tercer modelo de negocio es crear un ecosistema de emprendedores. Siempre estamos buscando empresas con ideas brillantes con las que podamos asociarnos o adquirir. Con el ecosistema empresarial, nos comportamos más como una empresa emergente de Silicon Valley. Podemos ofrecer a los emprendedores acceso a los primeros clientes en los 170 países en los que operamos. Si los emprendedores tienen éxito, nos quedamos con una tajada del pastel».

IBM también tuvo que tomar algunas medidas estructurales audaces para crear una organización que pudiera funcionar como plataforma y colaborar con personas ajenas en pro de la innovación abierta. Crearon The Watson Group como una nueva unidad semiautónoma e integrada verticalmente, que depende del CEO. Reunieron a 2000 personas, una docena de proyectos, un par de herramientas de Big Data y análisis de contenido y una unidad de consultoría (aparte de Servicios globales de IBM). El ciclo presupuestario anual tradicional de IBM y las medidas financieras de las unidades de negocio no eran las adecuadas para el ritmo acelerado de Watson, así que, como me dijo Mike Rhodin, «deseché el ciclo de planificación anual y lo sustituí por un sistema de gestión más flexible y ágil. En reuniones mensuales con Ginni Rometty, directora ejecutiva , hablaremos una vez de la tecnología y otra vez de las innovaciones de los clientes. Tengo que equilibrar la intención estratégica y la toma de decisiones tácticas a corto plazo. A pesar de que somos capaces de adoptar una visión a largo plazo, todavía tenemos que tomar decisiones tácticas».

Cada vez más, las organizaciones tendrán que tomar decisiones en sus actividades de I+D para crear plataformas o aprovecharlas. Quienes tengan amplios conocimientos técnicos y de infraestructura, como IBM, pueden cambiar el enfoque de sus actividades internas de I+D hacia la creación de plataformas que puedan conectarse con ecosistemas de personas ajenas para colaborar en la innovación. La segunda opción, y la más probable, para la mayoría de las empresas es utilizar plataformas como las de IBM o Amazon para crear sus propias aplicaciones y ofertas para los clientes y socios. En cualquier caso, las nuevas unidades ágiles semiautónomas, como el Grupo Watson de IBM, pueden ayudar a crear y captar un enorme valor a partir de estos nuevos ecosistemas de clientes y emprendedores.