Cómo el velcro se enganchó a la calidad

La llamada telefónica llegó de la nada una mañana de agosto de 1985. Era de nuestro gerente de ventas de Detroit, quien me dijo que General Motors nos iba a hacer pasar de su calificación más alta de calidad de proveedores al siguiente nivel más bajo, cuatro (en una escala del uno al cinco). Teníamos 90 días para establecer e iniciar un programa de control de calidad total en nuestra única planta estadounidense, en Manchester, New Hampshire, o nos enfrentaríamos a la pérdida no solo de un cliente importante, sino también de nuestro mercado en crecimiento más prometedor

El golpe fue especialmente duro porque nos sentíamos bastante bien con nuestro control de calidad. Aproximadamente un año antes habíamos enviado a nuestro técnico de control de calidad a la escuela para que aprendiera el control estadístico de los procesos y contratamos a un consultor para que hablara con la dirección durante medio día y que impartiera un poco de formación con el personal de control de calidad. Básicamente, lo habíamos hecho de la manera en que aborda los proyectos, como el lanzamiento de un nuevo producto o la creación de un programa de seguridad en un área determinada: usted configura el proyecto y elige un equipo de proyecto y, a continuación, delega el trabajo.

Teníamos una reputación en el mercado por sus productos de la más alta calidad. Es cierto que un año antes también hicimos un intento infructuoso de modernizar el programa de calidad de Velcro. El esfuerzo se había delegado en el director de control de calidad y había acabado muerto. Sin embargo, la llamada telefónica fue una verdadera sorpresa.

Para hacernos una idea de lo que teníamos que hacer, necesitábamos hablar con GM. Así que cinco directores de Velcro volaron a Detroit y se reunieron durante un par de horas con la compradora, quien le había dado la noticia a nuestra directora de ventas, a su jefe y a dos responsables de control de calidad de GM. Nos dijeron que nuestros productos, que incluían cinta para unir las piezas de los asientos de coche y para encuadernar tela en el techo, estaban bien y que cumplíamos con sus plazos de entrega. Pero dijeron que nuestro proceso era inaceptable: estábamos inspeccionando calidad en el producto, no estábamos fabricación calidad en el producto.

No estaban satisfechos con el hecho de que estuviéramos desperdiciando 5% o 6% u 8% de cinta, según el producto. Querían que se mantuviera la calidad a lo largo y ancho de la línea para evitar ese desperdicio. Y dijeron que era inaceptable que el director de control de calidad dependiera del jefe de fabricación. Querían que se presentara ante mí.

Volamos de regreso al Este, sintiéndonos muy castigados. No sirvió de consuelo darse cuenta de que los tres productores de automóviles estadounidenses estaban sintiendo una gran presión para mejorar su calidad, reducir los costes y reducir el número de proveedores. No fuimos los únicos que recibimos la presión de GM.

Teníamos 90 días para limpiar nuestra actuación y en ese tiempo teníamos requisitos educativos estrictos. Teníamos que hacer que los 500 empleados de Manchester siguieran un curso de calidad con distintos grados de intensidad, teníamos que elaborar un manual de calidad bastante exhaustivo y teníamos que empezar con los rudimentos de un programa estadístico de control de procesos en la planta. Tenía un sesgo en contra de los consultores, pero se nos acababa el tiempo. Contratamos a un grupo local de consultores especializados en control de calidad.

Los consultores pusieron en marcha un programa educativo para los empleados asalariados y por horas, que hacía hincapié en las técnicas de resolución de problemas. Instalamos el control estadístico de los procesos y empezamos a llevar registros detallados. Creamos un comité directivo compuesto por los directores de ventas, finanzas, personal, marketing, fabricación, I+D, calidad y MIS, además de por mí. Se reunió, y sigue reuniéndose, principalmente para supervisar el progreso de los equipos de mejora, basándose en parte en los datos del sistema SPC.

Los consultores nos ayudaron mucho a la hora de presionarnos y empujarnos. Necesitábamos un agente externo que nos hiciera ver que no estábamos progresando tan bien como la dirección creíamos que lo estábamos haciendo. Recuerdo el agravamiento que sentía en las reuniones del comité de dirección cuando un consultor transmitía las preocupaciones expresadas por los empleados por hora y que nos sorprendían. Los consultores sabían más sobre los problemas de la planta que nosotros.

(Por cierto, hay muchas buenas razones por las que las pequeñas empresas evitan contratar consultores. Por un lado, pueden parecer caros en relación con la relación calidad-precio que dicen ofrecer. Puede que no estén familiarizados con el negocio, por lo que tardan demasiado en ponerse al día. Y pueden generar disrupción en la organización. Pero son valiosos por la experiencia que aportan, la fertilización cruzada de ideas que difunden, los beneficios que pueden aportar en el papel de abogado del diablo y, como lo demuestra el caso de Velcro, la reducción del tiempo que pueden lograr.)

Al cabo de 90 días, mostramos a la gente de General Motors un diagrama PERT para indicar lo lejos que habíamos llegado. Dijeron que parecía que íbamos por buen camino. Dijeron que volverían en seis meses para inspeccionarnos.

Naturalmente, nos gustó este aplazamiento, pero en realidad solo habíamos rayado la superficie de calidad. El operador del telar del tercer turno tarda mucho más de 90 días en creer realmente en la calidad y actuar en función de esa creencia. Pasó mucho tiempo antes de que se inculcara la calidad en toda la organización, antes de que la gente hiciera cambios por Velcro en lugar de por GM. Pero ha sucedido, como atestiguan estas cifras sobre la reducción de residuos como porcentaje de los gastos totales de fabricación, por año fiscal:

1987, 50% reducción con respecto a 1986.

1988, 45% reducción con respecto a 1987.

Teníamos nuestra casa relativamente bien y pronto volvimos a estar en las buenas gracias de GM. Esperábamos pasar a una calificación doble, pero para entonces la empresa había cambiado su programa de calidad para proveedores a Objetivos de excelencia. A pesar de que nuestra calidad mejoró, el estándar con el que se nos mide también estaba avanzando. Todas las compañías automotrices han mejorado sus programas (Chrysler tiene sus programas Quality Excellence y Pentastar, y Ford tiene Q1 y Total Quality Excellence) y lo que era aceptable hace tres años ya no es suficiente. Como participamos en los tres programas, nos preocupaba que nos enfrentáramos a requisitos contradictorios.

Compromiso generalizado

La gente de General Motors tenía razón al reconocer que nuestro reloj de calidad estaba bien. De hecho, la solidez de nuestro programa de calidad fue una de las principales razones por las que habíamos sobrevivido a una fuerte caída de los precios algunos años antes, debido al exceso de capacidad en la industria de las cintas provocado por la preparación para satisfacer la demanda de zapatos, y la razón por la que nos hicimos un hueco con los tres grandes fabricantes de automóviles. Pero la gente de General Motors también tenía razón en su afirmación de que nuestro programa era defectuoso porque inspeccionamos la calidad del producto en lugar de fabricarlo.

Tuvimos personal de control de calidad en algunos momentos del proceso, por ejemplo, en el momento en que se enrollaba la cinta para su envío a los clientes. La determinación de la calidad que se realiza al final del proceso de producción tuvo que volver a transmitirse a la línea, y esos comentarios suelen ser incompletos, poco fiables y, desde luego, prematuros. Además, tirábamos una cantidad determinada de producto porque estaba defectuoso o no cumplía con las especificaciones. Estábamos desperdiciando todo el valor que habíamos añadido en el proceso de producción, como teñir, recubrir y cortar. Además, cuando encontramos un problema al final del proceso, puede que se haya prolongado varios días antes de que lo detectaran. No hace falta decir que si está en el JIT, no puede gestionar los problemas de esta manera y aun así cumplir con los horarios.

En el caso de Velcro, si apareciera un defecto en el tejido, para cuando se diera cuenta podrían haberse fabricado miles de metros de material. ¡Qué desperdicio! No estábamos siendo eficaces en cuanto a la calidad y tampoco estábamos siendo rentables.

Además de eso, había problemas internos. Los consultores se dieron cuenta de ello en conversaciones con los trabajadores por hora de la planta. Los cambios se estaban produciendo con fuerza y rapidez. En primer lugar, había una gran demanda de calzado, que no podíamos satisfacer. Luego, se produjo una reducción drástica de los márgenes debido a la competencia de importación, lo que hizo que fuera necesario acortar el proceso de fabricación para mejorar el servicio. El gran énfasis en la calidad fue un cambio más que se sumó a los demás.

Al principio de la nueva campaña por inculcar una ética de calidad en toda la organización Velcro, tenía previsto un alto grado de contagio de esta «enfermedad». Las razones eran claras y sencillas. ¿Cómo podría alguien discutir la lógica bien pensada de W. Edwards Deming y otros proponentes?

• Hágalo bien la primera vez.

• Los empleados están más felices y satisfechos con las piezas buenas que con las malas.

• La calidad debe ser un criterio de compra importante.

• Las personas deben estar debidamente capacitadas.

• El trabajo en equipo es vital para el éxito.

Pero incluso si no hubiera habido desconcierto ni descontento en la planta, los cambios importantes que buscaba la dirección habrían contribuido con suficiente «vacuna» como para bloquear el progreso de la enfermedad. La solución consistía en implicar a todos, de arriba hacia abajo, y mostrarles que la supervivencia de la organización dependía de la mejora. El mensaje de General Motors contribuyó en gran medida a demostrar esa realidad.

Si mira los manuales que GM y Ford publicaron el año pasado, queda claro que no se centran tanto en el producto sino en la mejora continua. Y las mejoras que se buscan no están solo en la línea de producción o el taller, sino también en el departamento financiero, el departamento de marketing, el departamento de ventas, etc. Cuando es proveedor de estas empresas, ellas quieren ver sus programas de control de costes y sus programas de reducción de costes porque se dan cuenta de que están todos relacionados. Así es como los japoneses han alcanzado la posición de la que disfrutan en el negocio de la automoción.

Puede que sea un tópico decir que hay que implicar a todos los miembros de la dirección, incluido el CEO, pero es cierto. Solo si los empleados por hora y asalariados ven que la alta dirección está totalmente comprometida con la calidad, la calidad tendrá una alta prioridad para ellos. Una forma de verlo es en las reuniones del comité de dirección cada dos semanas para escuchar a los empleados hablar sobre sus proyectos de mejora continua. Me aseguro de asistir a todas las reuniones y, si estoy fuera de la ciudad, la reunión se pospone. Además, formo parte de uno de los equipos que trabajan en la mejora de la calidad.

Así que las bases tienen buenos motivos para creer que el compromiso con la calidad llega al más alto nivel. Es un gran paso, pero es solo un paso. Un paso aún mayor es hacer que los trabajadores por hora entiendan que la mejora continua no solo los beneficia sino que también los necesita. Abrir los canales y hacer que se comuniquen es vital porque, como dijeron Deming y Joseph M. Juran, la gente de la sala conoce el proceso mejor que su jefe o cualquier persona de la línea. Muchas de las mejores ideas para crear un producto de mejor calidad están en sus cabezas, esperando a que salgan a la luz.

Como le gusta señalar a nuestro director de control de calidad, la comunicación es el pegamento que mantiene unido el esfuerzo de calidad. El boletín de la empresa suele incluir un artículo principal sobre calidad o algunos de nuestros equipos de mejora continua. Las reuniones semanales con un puñado de empleados, yo y miembros clave del personal tratan el mismo tema. Conversaciones trimestrales con todos los empleados para analizar los avances en esta área. El punto es que el tamaño más pequeño de una empresa facilita la comunicación con la organización (¡pero aun así no es fácil!) , y es vital que el CEO aproveche esta ventaja.

Obstáculos administrativos

Cuando nos presionó General Motors, teníamos 23 personas de control de calidad en la planta. (Ahora tenemos 12.) Para los operadores de la máquina, la calidad era su responsabilidad, es decir, de otra persona. El personal de control de calidad estaba destinado en ciertos puntos e inspeccionaban por muestras y decían si la tirada en particular había sido buena o mala. Lo que estaba mal lo echaron. Nadie cambió el proceso, no se presionó a nadie para que hiciera un cambio. Muchos fabricantes se mostraron extremadamente reacios a hacerse cargo de la calidad; eso fue para el final de la línea, cuando alguien más corrige los errores.

Asumir que los empleados de producción estaban causando el despilfarro habría sido un error, y golpearlos por ello sin darles las herramientas para solucionar el problema habría sido un error mayor. Solo habrían tenido miedo de denunciarlo. Ese es el elemento miedo del que habla Deming. La basura se va a un basurero durante el tercer turno y la gerencia cree que se está desperdiciando un mínimo de residuos hasta que haga inventario. Sabíamos que teníamos que invertir en la formación de los operadores, en prestar más atención a los operadores, en la reparación y el rediseño de las máquinas y en técnicas de medición e informes que hicieran un seguimiento de los resultados, se centraran en las responsabilidades y establecieran una comunicación ascendente y descendente.

Parte de la razón de la falta de presión por el cambio fueron los supervisores. Escuchábamos comentarios como «Mi jefe no me deja apagar la máquina. Hacemos basura en mi turno, pero a él no le importa. Él solo dice que tenemos que ir x metros de material fuera. Le muestro el material y él dice: «Hágalo funcionar de todas formas». Los supervisores eran un gran obstáculo para que los operadores fueran responsables de la calidad.

El sistema SPC que instalamos contribuyó en gran medida a determinar en qué parte del proceso de producción necesitábamos mejorar. El mecanismo de gráficos del SPC también presionó a las personas en la línea, que tenían dificultades con la idea de que la calidad y la cantidad no son expectativas que se excluyen mutuamente. Los operarios protestaban: «Entiendo lo que dice, pero sé que cuando acelero la máquina comete más errores». Poco a poco, sacamos al personal de control de calidad de las estaciones al principio del proceso, y luego los sacamos de puntos más adelante en el proceso. Se ha reducido el número de errores.

Acerca de Velcro

A un inventor suizo se le ocurrió la idea del cierre de velcro cuando sacaba rebabas del pelaje de su perro de caza. Después de casi una década, creó el dispositivo de velcro

…

Los equipos ad hoc, a los que denominamos equipos de «mejora continua», no el control de calidad (para enfatizar el hecho de que siempre podemos hacerlo mejor) eran otro mecanismo poderoso. Hemos tenido unos 120 equipos en los últimos tres años y ahora tenemos unos 50. (La mitad de ellas están en el área administrativa; me ocuparé de ellas a su debido tiempo). Al principio, los equipos los dirigían los supervisores, pero ahora los empleados por hora a veces son los que dirigen. Hemos conseguido unos ahorros espectaculares en el consumo de piezas de repuesto gracias a un equipo dirigido por un empleado por hora.

Para aumentar la conciencia, la industria creó una junta de revisión de materiales compuesta por un grupo rotativo de personas asalariadas y por hora. Cada día, analizan el material de calidad inferior de la producción de cada unidad, discuten las causas de los defectos y deciden el destino del material. Esto ayuda a cerrar el círculo de conocimiento de los problemas, a garantizar la retroalimentación al departamento responsable y a fomentar la adopción de medidas correctivas.

No hemos superado del todo la dificultad de conseguir que los supervisores acepten la nueva forma de hacer las cosas. El problema tiene raíces profundas. En Velcro, como en muchas empresas maduras, muchas de estas personas se formaron en una época en la que el jefe era el rey. Los supervisores que se remontan a esta época suelen ver la resolución participativa de problemas como una amenaza a su autoridad. Además de eso, los empleados por hora pueden entender innovaciones como el SPC con más facilidad que sus supervisores, lo que tiende a generar una actitud defensiva con respecto a los procedimientos.1

Nuestro enfoque se ha centrado en crear ejemplos de éxito, especialmente entre los supervisores más jóvenes, que suelen ser más receptivos a las nuevas ideas. Una vez que tuviéramos algunos «portadores» en estas filas, podríamos contagiar una «infección» de calidad entre muchos de sus compañeros, a quienes veían todos los días. Uno de estos transportistas es un supervisor en el área de revestimiento. Al principio, cuando capacitábamos a los operadores para que fueran sus propios empleados de control de calidad, él era uno de ellos. Tras su ascenso a supervisor, ideó un procedimiento para reducir el tamaño de la muestra y mejorar la medición del recubrimiento. Su ejemplo ayudó a la gente a darse cuenta de que la nueva era no era tan amenazante. No era ingeniero graduado; no tenía más educación que ellos.

Intentamos que los supervisores entiendan que las personas que trabajan para ellos son, en muchos aspectos, tan buenas como ellos. Tienen ciertas habilidades que se pueden utilizar y desarrollar. Intentamos demostrar a los supervisores que aumentar las bases no debilita su posición. Por el contrario, cuando una unidad de producción cumple sus objetivos o hace una mejora, se ve bien. Con el tiempo, muchos supervisores llegan a aceptar el principio de Deming y Juran de que la gente de la sala conoce el proceso mejor que su jefe o cualquier persona de la línea.

Aun así, algunos supervisores nunca entienden la idea. Hemos tenido que despedir a personas que llevaban mucho tiempo usando Velcro pero que, tras un esfuerzo considerable de su parte, no habían entendido el mensaje. Se habían convertido en un obstáculo para otras personas.

Difundir el Evangelio

En una empresa de fabricación, es natural que todo el mundo piense en el aspecto de la fabricación cuando aparece la palabra «calidad». Marketing y ventas gritan sobre la calidad del producto, pero la calidad de qué ellos nunca se pone en duda. Cuando entiendan que estamos todos juntos en esto, podemos hacer que se involucren.

Por eso aproximadamente la mitad de nuestros equipos de mejora de la calidad están en departamentos distintos de la fabricación. Uno de los equipos de finanzas está intentando mejorar la precisión de las nóminas. Un principio de calidad es que tiene clientes internos y externos, y tiene que satisfacer a ambos. Cuando los cheques de pago no son correctos, sus clientes internos se enfadan mucho, especialmente los pocos inevitables que piensan que la empresa se está aprovechando de ellos. Es una cuestión moral muy importante. Además, responder a las quejas y volver a emitir los cheques de pago cuestan dinero.

Otro equipo de finanzas ha reducido el número de copias de los pedidos de compra de seis a tres y el número de copias de las facturas de seis a cuatro (el objetivo son dos). La operación de ventas cuenta con un equipo que evalúa la calidad del servicio. Los directores de ventas entrevistan a los clientes por teléfono para comprobar si satisfacemos sus necesidades. El coste de la calidad en las ventas es cuantificable hasta cierto punto, como el tiempo dedicado a tramitar la queja de un cliente y la pérdida de negocios.

Como los jefes de línea y las funciones del personal forman parte del comité de dirección, es otra forma de hacer correr la voz sobre la calidad en toda la organización. Los directores de funciones que no pueden asistir a las reuniones quincenales envían diputados, lo que garantiza la continuidad. Además, los empleados que hacen presentaciones sobre sus proyectos de mejora continua suelen ausentarse de los demás programados para ese día. Así que también tienen una visión más amplia.

No es fácil mantener un alto nivel de interés en un programa como el nuestro, por lo que se necesitan estímulos periódicos. El gráfico adjunto describe las ventajas del velcro de los disparos ocasionales en el brazo. La primera, por supuesto, fue la amenaza de General Motors. La segunda fue una evaluación comparativa, un viaje a un posible cliente que también era proveedor de GM. Esta visita nos dio nuevas ideas y también confirmó el valor de los gráficos SPC. El tercer tiro en el brazo se produjo cuando nuestro control de calidad se fue y contratamos a un sustituto. La primera estuvo bien y nos temíamos un período de deriva. Pero con la nueva persona, el programa realmente despegó. Como estímulo más, puede que devolvamos a los consultores por un tiempo.

No hay línea de meta

En la búsqueda de calidad, no existe lo suficientemente bueno; nunca hay una línea de meta. Además, la línea de meta a veces parece estar más lejos que nunca. Lo hemos descubierto en nuestro año actual en la campaña contra el despilfarro. Cuando logramos reducir significativamente los residuos (como proporción de los gastos totales de producción) en los años fiscales de 1987 y 1988, habíamos hecho la nata. Ahora es mucho más difícil hacer mejoras y no hemos podido reducir la cifra en el año en curso.

Aun así, Velcro ha recorrido un largo camino desde los días en que estaba protegido por patente y no tenía que preocuparse demasiado por sus clientes. Les dimos el producto cuando queríamos y en la forma que queríamos, porque no lo podían conseguir en ningún otro sitio. Ahora Velcro es una empresa impulsada por el cliente en la que la calidad está en el ojo del cliente. El cliente decide en última instancia si una tirada de producción es aceptable.

A veces, la calidad es la percepción del cliente; no es un absoluto. Todo es relativo, según las necesidades del cliente. En la industria del calzado, el cierre con velcro en un par de zapatillas para niños no es especialmente importante, ya que los productos apenas duran tres meses, si es que eso. Pero con un$ Rodillera de 600, la calidad del cierre de velcro es muy importante.

Para el cliente textil, la apariencia es importante, mientras que en el negocio de la medicina la preocupación es la limpieza. Los fabricantes de automóviles quieren durabilidad, fiabilidad y capacidad. Para el gobierno, las especificaciones son lo más importante. Los fabricantes de automóviles quieren un rendimiento uniforme, pero no les importaría que el tejido de la parte trasera de la cinta de velcro no fuera uniforme. Pero en la rodillera, donde la apariencia es importante, el tejido tiene que ser correcto.

Como la calidad es relativa, el proveedor debe ser sensible a los requisitos particulares del cliente. Pueden implicar una combinación variable de dimensiones, rendimiento, características estéticas o elementos químicos. He aquí un elemento esencial de calidad que no aparece necesariamente en las listas de SPC. Pero es parte del objetivo de la satisfacción del cliente lo que crea barreras a la competencia.

1. Para obtener un análisis valioso, consulte Janice A. Klein, «Por qué los supervisores se resisten a la participación de los empleados», HBR, septiembre-octubre de 1984, pág. 87.