¿Qué valor tiene el boca a boca?

La tecnología para gestionar las relaciones con los clientes se ha vuelto bastante sofisticada. Las empresas pueden recurrir a bases de datos que les indican cuánto ha comprado cada cliente y con qué frecuencia, y pueden complementar con perfiles demográficos detallados. Mediante la aplicación de modelos estadísticos, pueden predecir no solo cuándo es probable que cada cliente realice una compra en el futuro, sino también qué comprará y a través de qué canal. Los gerentes pueden utilizar estos datos para estimar el valor potencial de por vida de cada cliente y para determinar si contactar con cada uno de ellos, cuándo y cómo hacerlo para maximizar las posibilidades de obtener (e incluso aumentar) su valor.

Pero como nos recuerda el consultor de Bain Fred Reichheld en su artículo de HBR de diciembre de 2003, «The One Number You Need to Grow», el valor de cualquier cliente no reside únicamente en lo que compra esa persona. En estos días interconectados, lo que sus clientes piensen de usted y lo que estén dispuestos a contarle a los demás sobre usted puede influir en sus ingresos y beneficios en la misma medida. Las empresas hacen todo lo posible para motivar a sus clientes a trabajar como vendedores: el operador de telefonía móvil Sprint PCS ofrece un crédito de servicio de 20 dólares a cualquier cliente que recomiende a otra persona y un crédito de servicio de 10 dólares a cualquier persona que recomiende de esta manera y se convierta en un nuevo cliente. Del mismo modo, la agencia de corretaje en línea Scottrade ofrece tres operaciones gratuitas valoradas en 7$ cada una a los clientes recomendantes y referidos.

Por lo tanto, lo ideal sería que una empresa que quisiera saber el valor total de un cliente incluyera una medida de la capacidad de esa persona para atraer nuevos clientes rentables. Pero lo más cerca que están la mayoría de las empresas de estimar el valor del poder de referencia de un cliente es algún indicador de la voluntad de la persona a hacer referencias. A nivel macroeconómico, no es una mala métrica; como señala Reichheld, es es se correlacionó positivamente con el crecimiento de los beneficios de la empresa.

El problema es que la mayoría de las buenas intenciones siguen siendo eso, buenas intenciones. Al trabajar con gerentes de una empresa de telecomunicaciones y una empresa de servicios financieros, encuestamos a un grupo de sus clientes (9 900 en la empresa de telecomunicaciones y 6 700 en la empresa de servicios financieros) sobre sus intenciones de referencia y, a continuación, analizamos su comportamiento y el comportamiento de los posibles clientes que los clientes recomendantes atrajeron a lo largo del tiempo. El número de clientes de ambas empresas que dijeron que tenían la intención de recomendar las firmas a otras personas era alto, pero el porcentaje que realmente lo hizo fue muy, muy inferior. Si bien el 68% de los clientes de la empresa de servicios financieros expresaron su intención de recomendar la empresa a otras personas, solo el 33% lo hizo. El 81% de los clientes de la empresa de telecomunicaciones pensaban que recomendarían la empresa, pero solo el 30% lo hizo. Es más, muy pocas de esas referencias, en cualquier caso, generaron clientes (el 14% en la empresa de servicios financieros; el 12% en la empresa de telecomunicaciones). Y, de los clientes potenciales que se convirtieron en clientes, solo el 11% de la empresa de servicios financieros (y solo el 8% de la empresa de telecomunicaciones) fueron rentable nuevos clientes.

Solo el 8% de los clientes potenciales que recomendaron los clientes de telecomunicaciones se convirtieron en clientes rentables.

Está claro que una empresa que se dirija con precisión a aquellos de sus clientes que tienen probabilidades de obtener referencias rentables obtendrá una mejor rentabilidad de su inversión en marketing que sus competidores que no lo hagan. En las páginas siguientes, describimos cómo las empresas pueden estimar el valor de las referencias de sus clientes. Con los datos de nuestras dos empresas, demostraremos que este valor supera el valor medio de por vida de un cliente. También mostraremos que los clientes que le dan más negocios (es decir, aquellos cuyos valores de vida útil son más altos) suelen ser no sus mejores vendedores. En otras palabras, sus clientes más leales no son los más valiosos. Utilizando los resultados de los experimentos realizados con nuestros dos grupos de muestras, también mostraremos que entender mejor el valor de los clientes puede ayudar a las empresas a segmentar sus campañas de marketing de manera adecuada, lo que les permitirá obtener una rentabilidad superior de sus inversiones en marketing.

Medir el valor de un cliente

Estimar el valor vitalicio (CLV) de un cliente es relativamente sencillo. Imaginemos que Mary es cliente de FirmCo. El valor para FirmCo de todo lo que Mary compre es igual a la cantidad que sus compras contribuirán al margen operativo de FirmCo menos los costes de marketing para ella. Nadie sabe realmente cuánto comprará Mary en FirmCo en el futuro, pero podemos hacer una estimación analizando sus compras anteriores a lo largo de un período de tiempo, calculando el patrón de compra y, a continuación, proyectándolo para algún período futuro utilizando sofisticados modelos estadísticos. A esto restamos los costes de marketing, tanto los que implica la adquisición de Mary como los que presupuestamos para retenerla durante un período futuro. Su CLV es el valor actual neto de esa suma.

Eso es lo que hicimos con nuestras dos muestras. Analizamos las transacciones de cada cliente mensualmente y proyectamos para un año la contribución mensual media descontada menos los costes de marketing para obtener nuestras estimaciones de CLV. El negocio proyectado para un año arroja un número que normalmente representa aproximadamente la mitad del valor total de vida del cliente, aunque puede variar según el sector. Nuestro propósito al calcular el CLV de un año es mantener la coherencia en el período de tiempo con nuestras estimaciones del valor de referencia.

Calcular el valor de referencia (CRV) de Mary es más complicado que calcular su valor de por vida. Primero debemos estimar el número medio de recomendaciones exitosas que realizará después de que le ofrezcamos un incentivo para que lo haga a través de una campaña de marketing. Como hacemos con su CLV, analizamos el comportamiento pasado de Mary, pero necesitamos analizar un período superior a un mes para obtener una variación suficiente en el número de derivaciones como para obtener un modelo estadístico adecuado y una precisión predictiva adecuada. El plazo adecuado para el análisis es diferente según los distintos sectores. Descubrimos que el período de observación óptimo era de tres meses para la empresa de telecomunicaciones y de seis meses para la empresa de servicios financieros.

Además, necesitamos calcular el tiempo que puede pasar y asegurarnos de que las recomendaciones de Mary se basan realmente en nuestro incentivo por recomendación. Según nuestra experiencia, las referencias que hacen los clientes después de una campaña de marketing de incentivos por recomendación se pueden atribuir a esa campaña durante aproximadamente un año. Así que solo contamos las referencias hechas en un año, lo que nos equivoca en nuestra predicción del comportamiento de las referencias, como hicimos con el cálculo del CLV, por cautela.

Luego, debemos estimar cuántos de esos referidos se habrían convertido en clientes de FirmCo de todos modos, incluso si Mary no hubiera recomendado la empresa. La distinción es importante. Si un nuevo cliente, llamémoslo John, no se hubiera unido sin la recomendación de Mary (lo que llamamos una recomendación «tipo uno»), el valor de referencia de Mary debería incorporar el valor de la empresa de John. Pero si John se hubiera convertido en cliente sin la recomendación de Mary (una recomendación del «tipo dos»), Mary’s CRV solo debería incorporar los ahorros en los costes de adquisición para John, ya que no fue necesario ningún esfuerzo de marketing directo para conseguirlo. Para estimar cuántos de los clientes de Mary son clientes de tipo dos, lo mejor sería encuestar a todas las personas a las que ella recomendó y preguntarles directamente si habrían comprado o no el producto o servicio de FirmCo sin la recomendación.

A partir de encuestas similares que realizamos a los clientes recomendados por nuestros grupos de muestra, calculamos que, de media, cada cliente hizo una proporción igual de recomendaciones de tipo uno y de tipo dos. A medida que el negocio en línea aumente y las encuestas en línea sean más eficaces, las empresas podrán determinar estas proporciones no solo de forma media, sino también para cada cliente.

El valor de referencia de Mary, entonces, es el valor actual de sus referencias de tipo uno más el valor actual de sus referencias de tipo dos. Supongamos que John no se habría convertido en cliente si Mary no lo hubiera remitido a FirmCo. El valor de la recomendación de John por parte de Mary es básicamente el mismo que el valor de su vida como cliente: el valor actual de la diferencia entre la contribución de John al margen y el coste de marketing para él, proyectado en un año. Sin embargo, lo importante en este caso es que el valor de por vida de John no es necesariamente superior o inferior al de Mary, a pesar del menor coste del marketing de adquisición para él. (A pesar de que FirmCo adquirió a Mary mediante un marketing directo costoso e ineficiente, y adquirió a John simplemente con un incentivo para que hiciera la recomendación, John podría resultar que compre más o menos que Mary). Los costes de marketing que implica retener a John tras su adquisición siguen siendo, por supuesto, los mismos que los que implica retener a Mary.

El valor de los clientes de tipo dos, como hemos señalado, es simplemente el valor actual de los ahorros en los costes de adquisición. Tenga en cuenta que si el coste de adquirir referencias de tipo dos supera el coste de los métodos de adquisición alternativos, los clientes de tipo dos pueden ser una responsabilidad. Para ver las dos fórmulas, consulte la exposición «Estimación de la vida útil y los valores de referencia de los clientes».

Estimación de la vida útil y los valores de referencia de los clientes

Lo que revela el cálculo

Para ver en qué medida el cálculo del CRV puede afectar al valor total de los clientes, aplicaremos nuestras fórmulas de valoración a un cliente de cada muestra. Tras obtener las estimaciones de las compras, la frecuencia de compra y los costes de marketing de retención a partir de los datos históricos de ambos, estimamos un CLV de 144 dólares para el cliente de servicios financieros y 245 dólares para el cliente de telecomunicaciones. Si bien son significativas, estas cifras son muy inferiores a los valores de referencia de estos clientes. El análisis del comportamiento de recomendación anterior sugiere que, tras el lanzamiento de un programa de recomendación, estos clientes suelen recomendar cuatro clientes en cada período de observación, de los cuales la mitad son referencias de tipo uno y la otra mitad son de tipo dos. Al calcular el valor de estas referencias en el futuro para cada cliente, obtenemos un CRV para el cliente de servicios financieros de 257 dólares y un CRV para el cliente de telecomunicaciones de 1049 dólares, en ambos casos significativamente superior a sus CLV.

En realidad, esas cifras subestiman el verdadero valor de referencia. Los clientes recomendados hacen sus propias referencias por turnos y el crédito de las mismas también debe rastrearse hasta el cliente que hizo la recomendación original. En nuestro ejemplo hipotético, cuando encuestamos a John para ver si se habría hecho cliente de FirmCo sin la recomendación de Mary, también le preguntamos si él mismo había recomendado la empresa a alguien. Digamos que transmitió la buena palabra a dos personas más. Mary también debería recibir crédito por esas referencias.

Ahora supongamos que John es representativo de todas las referencias de tipo uno de Mary. Eso significa que en cada período Mary adquiere dos clientes para la empresa, que en el período siguiente adquieren dos clientes más cada uno (o cuatro en total), al mismo tiempo que Mary sigue adquiriendo dos clientes adicionales para sí misma. Por lo tanto, durante dos períodos típicos, Mary es responsable de incorporar ocho nuevos clientes (los cuatro los adquiere directamente y los cuatro de los que es responsable indirectamente). El total acumulado de Mary aumenta geométricamente en cada período hasta que termina el año, a medida que cada nuevo cliente sigue atrayendo dos clientes más.

Cuando asumimos que la proporción de clientes de tipo uno y de tipo dos se mantenía constante, descubrimos que, durante cuatro períodos de observación, el CRV total del cliente de servicios financieros se disparó hasta alcanzar los 4.632 dólares (obtuvimos 6.305 dólares para el cliente de telecomunicaciones). Sin embargo, a los efectos de este artículo, hemos optado por ser cautelosos al medir el CRV y, en las páginas siguientes, no tenemos en cuenta las referencias indirectas.

Un valor de vida útil alto es un indicador muy cuestionable del valor total de un cliente.

Si el valor de por vida del cliente y el valor de referencia de los clientes estuvieran correlacionados simple y positivamente, la diferencia entre ellos no sería particularmente interesante desde el punto de vista gerencial. Cualquier acción que aumentara el valor de por vida se traduciría inmediatamente en un valor de referencia más alto. Pero cuando analizamos el comportamiento de referencia específico de los clientes con diferentes niveles de CLV, descubrimos que un CLV alto no es un buen indicador del CRV y, por lo tanto, es un indicador muy cuestionable del valor total del cliente. Como muestra la exposición «La brecha entre hacer y decir», no hubo ningún solapamiento en la muestra de empresas de telecomunicaciones entre los clientes con valores de referencia altos y los que tenían valores de vida altos. Por lo tanto, cualquier plan de segmentación de clientes para esta empresa tendría que tener en cuenta explícitamente las dimensiones de compra y referencia.

La brecha entre el hacer y el decir

La forma más obvia de hacerlo es dividir la muestra en las cuatro celdas de una matriz de dos por dos, como hicimos para la muestra de nuestra empresa de telecomunicaciones en la exposición «La matriz del valor para el cliente». Hemos llamado a los clientes que obtuvieron puntuaciones altas en ambos indicadores Campeones. A los que tienen valores de vida altos pero valores de referencia bajos los llamamos Afluentes. Los que tienen valores de vida útil bajos y valores de referencia altos los denominamos Defensores. Y a los que obtienen una puntuación baja en ambos compases los hemos etiquetado Señores. Descubrimos que la distribución de los clientes en las cuatro celdas era bastante uniforme.

La matriz de valores para el cliente

La matriz demuestra dramáticamente que para esta empresa muchos clientes con bajo CLV son casi tan valiosos como aquellos con los CLV más altos: el valor total medio de Advocates, cuyos CLV tenían un promedio de solo 180 dólares, quedó solo 418 dólares por detrás del valor total medio de Affluents, cuyos CLV tenían un promedio de 1219 dólares. Esto se debe a que el valor medio de referencia de Affluents era de solo 49$, mientras que el valor medio de referencia de Advocate era de 670$. Y en este caso en particular, incluso los campeones, cuyos CLV estaban por encima de la media, tenían un CLV relativamente bajo (370$) en comparación con los ricos, lo que ilustra con más detalle lo flexible que es la relación entre los dos valores.

Aplicar los conocimientos

Un esquema de segmentación como la matriz de valores para el cliente solo vale la pena si las estrategias que sugiere realmente tienen un impacto. Para poner a prueba el valor de este esquema de clasificación, lanzamos tres campañas de marketing de un año adaptadas a las necesidades particulares de las células adineradas, defensoras y avasalladas, y dibujamos matrices de valores para los clientes para la muestra antes y después de las campañas. Al final del año, quedó claro que cada campaña había tenido un impacto significativo en los clientes de cada una de las células objetivo. Dirigimos estas campañas a los clientes de muestra de nuestras dos firmas y obtuvimos resultados similares. Veremos ahora cómo les fue en la empresa de telecomunicaciones (consulte la exposición «La diferencia que hicimos»).

La diferencia que marcamos

Afluentes.

Nuestro objetivo era conseguir que Affluents se convirtiera en campeones animándolos a recomendar más clientes nuevos y, al mismo tiempo, mantener su valiosa conducta de compra. Esperábamos que, si esta campaña tenía éxito, el valor medio de vida útil de la célula Champion aumentara, ya que los afluentes que se convertían se llevarían consigo sus CLV más altos. A estos clientes se les envió una promoción inicial por correo directo, seguida de otra comunicación por correo directo en un plazo de dos semanas, en la que se ofrecía un incentivo de 20 dólares (10 dólares para el cliente que recomendara y 10 dólares para la persona recomendada), en la que se señalaba que recomendar de tres a cuatro clientes pagaría aproximadamente un mes de servicio. Antes del inicio de la campaña, el 29% de los clientes pertenecían a la categoría de ricos. Tras la campaña, descubrimos que el 4% del total de 9 900 muestras había migrado al segmento de campeones, y su valor de referencia aumentó una media de 190$, lo que representa un aumento del 388%. El valor total de este aumento ascendió a 75 240 dólares (9 900 clientes x un 4% x 190 dólares de aumento).

Defensores.

Nuestro objetivo era convertir a los defensores en campeones aumentando su valor de por vida sin comprometer su elevado valor de referencia. Esto también mejoraría el valor total de la célula Champion, ya que los Advocates que migraron se llevaron consigo sus CRV más altos. Esta campaña se centró en la venta cruzada y la ampliación de ventas de los productos de la empresa de telecomunicaciones. Los clientes recibieron un artículo personalizado por correo directo que incluía ofertas para combinar uno o más productos, como servicio de telefonía local de larga distancia, Internet de alta velocidad y líneas adicionales añadidas a las líneas inalámbricas existentes. Para hacer un seguimiento y aumentar las probabilidades de que los clientes recibieran estas propuestas, la empresa envió otro correo directo en un plazo de dos semanas y llamó por teléfono a los clientes, ofreciéndose como voluntario para responder a cualquier pregunta que pudieran tener sobre los servicios adicionales y el valor de suscribirse a varios servicios. Como incentivo, la empresa ofrecía un descuento equivalente a dos meses en las cuotas de suscripción a los clientes que firmaran un contrato de un año. Tras la campaña, descubrimos que el 5% de los defensores se habían convertido en campeones, lo que supuso un aumento medio del CLV de aproximadamente 110$, lo que supone una mejora del 61%. El valor total de este aumento ascendió a 54 450 dólares (9 900 clientes x un 5% x 110 dólares de aumento).

Señores.

Intentamos trasladar a Misers a cualquiera de las otras tres células ofreciéndoles incentivos para que compraran más productos (aumentando el CLV) y recomendaran nuevos clientes (aumentando el CRV). Por lo tanto, esta campaña combinó las características de las otras dos. La empresa envió a los clientes ofertas de productos agrupadas con los mismos descuentos de dos meses por correo directo y, dos semanas después, siguió con otro correo directo. También se hizo una llamada telefónica a cada uno para responder a cualquier pregunta sobre los servicios adicionales. En la misma comunicación, la empresa ofreció la recompensa de 10 dólares al cliente que recomendara y 10 dólares a la persona recomendada, haciendo hincapié en que tres o cuatro recomendaciones pagarían dos meses de servicio. Antes de que comenzara la campaña, el 21% de los clientes de la muestra pertenecían a la celda de Miser. Tras la publicación de la campaña, el 12% de los clientes optó por celdas más rentables (un 4% cada una), lo que supuso aumentos sustanciales de valor. El CLV se duplicó con creces para estos nuevos campeones, con un aumento de 180$, y el CRV se cuadruplicó con creces, con un aumento de 210 dólares. Representan aumentos totales de 71.280 dólares en CLV y 83.160 dólares en CRV. El aumento del valor de por vida que los nuevos ricos aportaron desde este cuadrante ascendió a 95 040 dólares y el valor de referencia adicional de los nuevos defensores que migraron de la célula de los avaros fue de 106.920 dólares.

Por supuesto, el éxito en el traslado de los clientes de un móvil a otro no es la única medida de una buena campaña. Tenemos que tener en cuenta el coste de ejecución de las campañas y compararlo con el importe de los beneficios generados para determinar su rentabilidad de la inversión. El coste de las tres campañas, que incluían artículos por correo directo, correos electrónicos y llamadas telefónicas para los 7 821 clientes de la muestra a los que se segmentó (es decir, 9 900 menos los campeones originales, a los que no se segmentó ninguna campaña), fue de aproximadamente 31 500$, o unos 4 dólares por cliente. El beneficio total generado al aumentar el valor vitalicio de un cliente o su valor de referencia en las tres campañas fue de 486 090 dólares, o 62 dólares por cliente. Por lo tanto, el ROI total de la campaña fue de unas 15,4 veces el coste. Se trata de una enorme mejora con respecto a los beneficios que la empresa obtenía de sus inversiones en campañas de marketing estándar, que solo superaban entre cuatro y seis veces sus costes. Tuvimos una experiencia similar en la empresa de servicios financieros: el múltiplo del ROI total de las tres campañas experimentales fue de 13,6, en comparación con un ROI estándar del orden, una vez más, de cuatro a seis veces.

Ampliar la campaña a 1 millón de clientes aumentaría su valor total en casi 50 millones de dólares.

¿Qué pasaría si nuestra empresa de telecomunicaciones adoptara estas tres campañas para un grupo de clientes mucho mayor? Si los aumentos de valor declarados en nuestra muestra de 9 900 se extendieran a 1 millón de los clientes establecidos de la empresa (de toda la base de datos de la empresa, de 40 millones), la empresa vería aumentar el valor total de su base de clientes en casi 50 millones de dólares, cerca de 23 millones de dólares en aumentos de valor vitalicio y alrededor de 27 millones de dólares en valor de referencia adicional. Una campaña equivalente en la empresa de servicios financieros para 1 millón de sus clientes (de un total de 15 millones en la base de datos de la empresa) generaría más de 40 millones de dólares, unos 19 millones de dólares en valor vitalicio y 21 millones de dólares en valor de referencia. Las ganancias tampoco se detendrían ahí. Las primeras campañas generarían datos de clientes que podrían permitir a las empresas identificar qué clientes tendrían probabilidades de migrar de una caja a otra y cuáles no. Eso, a su vez, podría sugerir futuras campañas segmentadas para mejorar aún más el valor total de la base de clientes.• • •

La CRV no es relevante en todas las situaciones, por supuesto. Los clientes de muchos mercados B2B, por ejemplo, no hacen referencias porque compiten entre sí y no querrían hacer una buena jugada a sus rivales. Los clientes tampoco hacen referencias si no sienten mucho apego por el producto, como es el caso de muchas categorías en los rápidos mercados de bienes de consumo. (En estos casos, también es difícil rastrear el comportamiento de los clientes individuales de todos modos). Y los gerentes nunca deberían cometer el error de suponer que los clientes que recomiendan un producto de la cartera de su empresa necesariamente promocionarán cualquier otro. Sin embargo, está claro que, en muchas situaciones, las empresas tienen que replantearse sus estrategias y tácticas de CRM para asegurarse de que no solo centran sus esfuerzos en aumentar las compras, sino que también facilitan a sus clientes la comunicación de información positiva sobre los productos y servicios de la empresa a los demás.